【正文】 在進(jìn)行策略評(píng)估的過程中，人們需要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)進(jìn)行分析。但在大多數(shù)情況下，企業(yè)在對(duì)自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析時(shí)，他們所使用的材料 ─行業(yè)結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)份額、品牌區(qū)分和分銷渠道 ─都是過時(shí)的。而事實(shí)上，真正重要的是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)前的市場(chǎng)表現(xiàn)以及它們以後可能會(huì)採取的行動(dòng)。 我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將採取哪些措施事把我們阻擋在客戶門外？ 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售力量如何？ 1. 我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將採取什麼措施來增加自己的市場(chǎng)份額？ 2. 在我們推出新產(chǎn)品之後，他們將採取什麼應(yīng)對(duì)措施？ 3. 我們對(duì)這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)導(dǎo)層的背景了解多少？ 4. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)採取哪些並購行為來應(yīng)付？ 5. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否會(huì)組成策略聯(lián)盟，並主動(dòng)向我們發(fā)起攻擊？ 6. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)招聘哪些新的人才來改變當(dāng)前雙方的競(jìng)爭(zhēng)力量對(duì)比 ？ 你的組織執(zhí)行該計(jì)劃的能力如何 在這個(gè)問題上，人員流程和策略流程之間的連接就顯得至關(guān)重要了。 在開展工作之前，需要問自己這樣一些問題： 我們是否擁有必要的銷售團(tuán)隊(duì)和銷售工程師來佔(zhàn)領(lǐng)新的市場(chǎng)空間？這時(shí)你就會(huì)意識(shí)到自己可能需要聘請(qǐng)新的銷售人員，並就新的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者的能力以及判斷策略實(shí)施過程中的階段性標(biāo)準(zhǔn)等問題進(jìn)行深入討論。 我們是否對(duì)技術(shù)本身及技術(shù)變遷的趨勢(shì)有著足夠的了解。 我們的成本結(jié)構(gòu)是否允許我們?cè)诒３掷麧櫟那闆r下與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。 這份計(jì)劃是否具有極強(qiáng)的針對(duì)性 當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備通過擴(kuò)大產(chǎn)品范圍的方式來實(shí)現(xiàn)利潤增長的時(shí)候，它們經(jīng)常會(huì)遇到的一個(gè)問題就是進(jìn)行超負(fù)荷的運(yùn)營，也就是說，它們的服務(wù)和產(chǎn)品已經(jīng)超出了自己的實(shí)際能力。 問題是： 這個(gè)計(jì)劃是否過於宏偉了 ?我們應(yīng)該怎樣設(shè)定各項(xiàng)工作的先後順序？ 我們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是否同時(shí)進(jìn)入了太多的市場(chǎng)空間？這種做法是否影響了我們?cè)谠惺袌?chǎng)空間中的主導(dǎo)地位，或者我們是否會(huì)因?yàn)檫M(jìn)入新的市場(chǎng)而徹底失去原來的市場(chǎng)。 我們是否選擇了正確的方案 許多人在制定策略的時(shí)候都選擇了錯(cuò)誤的方案。如果你選擇的方案不適合企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，無論執(zhí)行得有多好，失敗的風(fēng)險(xiǎn)都很高。 如何進(jìn)行正確的選擇呢？其中一個(gè)重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是該方案的具體和清晰程度。然後你需要廣泛征求別人的意見以確保這些方案符合實(shí)際。在考慮每項(xiàng)方案的時(shí)候，你都應(yīng)該向自己提出以下四個(gè)問題： 這個(gè)方案是否與目前的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)情況一致？ 我們的組織是否擁有足夠的條件來執(zhí)行這項(xiàng)方案？ 我們是否在尋找方案的時(shí)候過於貪婪了？ 這項(xiàng)方案是否給我們帶來利潤？ 人員和企業(yè)運(yùn)營之間的連接是否清晰 要想真正解決我們前面談到的問題，你必須將企業(yè)的策略流程與人員的運(yùn)營流程聯(lián)系起來。你和你的公司的其他領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這三項(xiàng)流程了解得越多，你們就能夠做出越符合實(shí)際的策略選擇。 一份好的策略計(jì)劃必須能夠直接轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃。這種轉(zhuǎn)化不一定是一次完成的，但它必須包含一定的可操作性。 在制定策略計(jì)劃的時(shí)候，你所預(yù)想的前提條件是否符合企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況？ 當(dāng)一家企業(yè)決定啟動(dòng)一項(xiàng)新策略的時(shí)候，它需要在相關(guān)人員之間就產(chǎn)品質(zhì)量問題等展開討論。 在我們上面談到的那些流程當(dāng)中，你要始終保持對(duì)關(guān)鍵問題的關(guān)注，而做到這一點(diǎn)的惟一方式就是要經(jīng)常提出適當(dāng)?shù)膯栴}：你是否把適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者安排到了適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧希克麄冎g是否能很好的協(xié)作？你是否擁用足夠的人才準(zhǔn)備？你是否擁有生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和技術(shù)方面的資源來執(zhí)行這項(xiàng)策略？ 跟進(jìn) 策略評(píng)估結(jié)束之後，你應(yīng)該給每位領(lǐng)導(dǎo)者寫封信，在這封信中，你的主要目的是確認(rèn)此次討論所達(dá)成的共識(shí)，並將其作為策略實(shí)施過程中的進(jìn)程指標(biāo)。你應(yīng)該在信中談到企業(yè)增長和新產(chǎn)品開發(fā)方面的問題，而且它應(yīng)該在策略、人員和運(yùn)營之間建立必要的聯(lián)系。 日期 : 某年 6月 22日 收信人 : 簡(jiǎn)．史密斯 發(fā)信人 : 拉裡．博西迪 主題 : X系統(tǒng)戰(zhàn)略計(jì)劃評(píng)估 這是一個(gè)前景非常美妙的行業(yè) ,也是一份很棒的計(jì)劃。 以下是一些具體的評(píng)論： 一封信 ?我們必須意識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在。實(shí)際上 ,我們應(yīng)該想象一下 ,自己在哪些方面可能受到攻擊。對(duì)手們都是一些非常強(qiáng)大的公司 , 我們絕不能大意輕敵。記住 ,大多數(shù)公司失利的原因都在於成本或技術(shù) ,我們準(zhǔn)備在這兩個(gè)方面與潛在的對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)。 ?我們應(yīng)該保護(hù)自己在歐洲市場(chǎng)上的份額。這一地區(qū)擁有非常大的增長潛力 ,所以我們不能給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī) ,更不能讓其在歐洲市場(chǎng)安營紮寨。 ?我們必須明確目標(biāo)和期望。這是我們制定計(jì)劃的一個(gè)必要前提 ,而且可以提高我們預(yù)測(cè)及滿足客戶需求的能力。 ?將我們的品牌授權(quán)給其他公司是一個(gè)不錯(cuò)的提議 ,但我們需要就該計(jì)劃的實(shí)施地點(diǎn)及方式問題仔細(xì)斟酌 ,以免給我們的企業(yè)帶來任何不利的影響。 ?我們目前與客戶 A保持著非常密切的關(guān)系 ,而且與客戶 B關(guān)系的恢復(fù)也進(jìn)行得非常好。 B是我們?cè)跉W洲南部一個(gè)非常重要的客戶 ,我們與該公司的關(guān)系曾一度陷入低谷 ,但目前看來 ,我們之間的關(guān)系正在逐漸恢復(fù)?，F(xiàn)在 ,我們需要為客戶提供更加一致的服務(wù) ,尤其是當(dāng)我們希望客戶提供一個(gè)不錯(cuò)的價(jià)格時(shí)。 我們顯然不能同時(shí)啟動(dòng)這份計(jì)劃中談到的所有項(xiàng)目。你必須列出一個(gè)先後順序，對(duì)於那些暫時(shí)無力啟動(dòng)的項(xiàng)目，我們應(yīng)當(dāng)試圖尋找一些其他的資金渠道（比如說政府項(xiàng)目）。 輪形表格（ wheel portfolio chart）是一種很好的描述我們當(dāng)前位置的方式，你可以用它來對(duì)我們的項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行追蹤記錄。 你應(yīng)該加大產(chǎn)品 Y的推廣力度?？蛻?D、 E和 F非常需要提高自己在這一領(lǐng)域的表現(xiàn)，而產(chǎn)品 Y正好可以在這方面向他們提供幫助。 在實(shí)施銷售後市場(chǎng)戰(zhàn)略的時(shí)候，我們必須確保自己仍然能夠滿足客戶的需要。那些小型再加工車間的服務(wù)水平至少應(yīng)達(dá)到我們現(xiàn)在的水平。 K組的工作進(jìn)行得不錯(cuò)，雖然我們還不知道自己是否能長久地維持自己在這一領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)。 Z部門的工作現(xiàn)在正處於關(guān)鍵時(shí)期，我們必須在關(guān)注可能出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同時(shí)盡量降低成本。 我們需要為自己的工廠制定一份詳細(xì)的計(jì)劃，在考慮 ZZ項(xiàng)目的同時(shí)注意我們現(xiàn)有的產(chǎn)品，這是一切工作的基礎(chǔ)。 我們需要一些能夠?yàn)?ZZ項(xiàng)目增加價(jià)值的分銷伙伴 ─而不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品中間商。 我們必須時(shí)刻關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的系統(tǒng)能力，並找到適當(dāng)?shù)暮献骰锇閬斫⒆约旱南到y(tǒng)能力。 你必須不斷敦促我們的?院外議員 ? 使國會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人相信我們的半成品的優(yōu)勢(shì)，並消除當(dāng)前的一些錯(cuò)誤觀念所造成的負(fù)面影響。 我們必須在推出新產(chǎn)品之前就提高自己的制造能力。雖然我們已經(jīng)做出了一些改進(jìn)，但我們的備件配送率依然無法讓人接受。 我們需要把六西格瑪轉(zhuǎn)化為更高的生產(chǎn)力。最後，我們必須在成本、質(zhì)量的技術(shù)方面與對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)。我們必須在成本上獲得競(jìng)爭(zhēng)。我們應(yīng)該採取更加積極的制造戰(zhàn)略以把成本保持在足夠的水平。 我們應(yīng)該注意保持策略的靈活性，應(yīng)該對(duì)市場(chǎng)上可能出現(xiàn)的各種情況做好充分的準(zhǔn)備。在這方面，泰國部分做得很好，但我們對(duì)中東分公司的情況還不大熟悉。 在亞洲開展採購和制造加工之前，我們應(yīng)該充分考慮到匯率的變化可能產(chǎn)生的影響。我們需要確定亞洲匯率的升高所蘊(yùn)藏的含義。我們還必須確定哪些零件可以在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行採購，哪些不能。我們必須確保那些核心供應(yīng)商能隨時(shí)滿足我們的要求 ─ 無論是從質(zhì)量還是從數(shù)量的角度來說。如果我們把制造基地轉(zhuǎn)移到 X地區(qū)的話，這一點(diǎn)就尤為重要。 ? BBB項(xiàng)目給人留下了非常深刻的印象。它可以大大縮短我們的周期時(shí)間，並有效提高我們的工作效率。標(biāo)準(zhǔn)零件庫的創(chuàng)意可能為我們提供一個(gè)巨大的發(fā)展機(jī)遇。 ? 我們必須在專利注冊(cè)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面採取更為積極的措施。盯著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 X，看看它們是否侵犯了我們的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。 ? CCC方案也是一個(gè)很好的提議，但距離實(shí)施還有一段距離。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 Y在技術(shù)方面並不輸於任何人，你應(yīng)該多向它們征求意見。 ? 在開發(fā) DDD 技術(shù)的過程中，我們必須使其盡可能的簡(jiǎn)單化。即使在這種情況下，我們?nèi)匀豢梢垣@得該技術(shù)所帶來的大部分價(jià)值。 ? 我們必須使自己的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)多元化，這也是迎接全球化挑戰(zhàn)的一個(gè)必要條件。這是一份很好的計(jì)劃，它需要我們投入大量的精力，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)也有著很高的要求。你需要為自己的增長計(jì)劃設(shè)定適當(dāng)?shù)膬?yōu)先順序，並以此獲得最高的投資回報(bào)。最後，一定要把你的戰(zhàn)略思想和項(xiàng)目傳達(dá)到整個(gè)組織的所有成員 ─ 最終的成功離不開他們的參與和支持。 運(yùn)營計(jì)劃為開展工作提供了明確的指導(dǎo)方向。它把企業(yè)長期的目標(biāo)分解為一些階段性的任務(wù)，為了完成這些階段性的任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者就不得不做出許多具體的決策，將其整合互整個(gè)組織的運(yùn)營當(dāng)中，並根據(jù)市場(chǎng)情況的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。所以 在制定運(yùn)營計(jì)劃的過程中所有數(shù)據(jù)都必須以現(xiàn)實(shí)為依據(jù) ，它不僅要以企業(yè)去年的表現(xiàn)為參照，從而為企業(yè)發(fā)展制定新的目標(biāo)，還要為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)制定出具體的工作步驟。 通常的情況下， 一份運(yùn)營計(jì)劃包括了你的企業(yè)準(zhǔn)備在一年內(nèi)完成的項(xiàng)目 ─它們將保証你的企業(yè)能夠在收益、銷售和現(xiàn)金流等方面達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。 在運(yùn)營計(jì)劃中， 領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)應(yīng)當(dāng)是監(jiān)督計(jì)劃的實(shí)施工作 。他應(yīng)該負(fù)責(zé) 設(shè)定目標(biāo) ，將運(yùn)營流程中的 細(xì)節(jié)與人員流程及策略流程結(jié)合起來 ，並領(lǐng)導(dǎo)大家進(jìn)行策略評(píng)估。他必須在面臨很多不確定性的時(shí)候果斷地做出 判斷和取舍 ，能夠引導(dǎo)積極公開的對(duì)話以得出真相，而且他還必須對(duì)下屬進(jìn)行適時(shí)的指導(dǎo)。 第９章 一份運(yùn)營計(jì)劃的主要內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)是繁雜的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，它應(yīng)該體現(xiàn)一種責(zé)任，應(yīng)該是一條將整個(gè)企業(yè)的人員、策略和運(yùn)營流程連接起來的線，而且它通常的表現(xiàn)形式是分配目標(biāo)和預(yù)定計(jì)劃 。 運(yùn)營計(jì)劃應(yīng)當(dāng)為企業(yè)的所有成員共享，因?yàn)閰⑴c到計(jì)劃中的人越多 ─無論是應(yīng)急計(jì)劃還是企業(yè)為來年制定的計(jì)劃，了解企業(yè)的人也就越多，從而你取得成功的概率就越大。 運(yùn)營流程與一般的預(yù)算鬥爭(zhēng)（ budget struggle）之間有著天壤之別。大多數(shù)公司裡的預(yù)算或運(yùn)營流程通常存在三大缺點(diǎn)。首先，在進(jìn)行這種流程的過程中，人們 沒有針對(duì)計(jì)劃的前提條件進(jìn)行公開討論 。其次， 預(yù)算圍繞的中心是公司高級(jí)管理層所希望得到的結(jié)果 。但他通常並沒有討論或確定實(shí)現(xiàn)結(jié)果所需要的具體執(zhí)行方案。第三，在進(jìn)行這種流程的過程中， 領(lǐng)導(dǎo)者沒有機(jī)會(huì)來對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo) ， 無法幫助他們從全局的角度來看待整個(gè)公司，從而也就無法在公司內(nèi)部建立一種善於協(xié)作的社會(huì)結(jié)構(gòu)。這些運(yùn)營計(jì)劃通常都是建立在一個(gè)實(shí)現(xiàn)已經(jīng)準(zhǔn)備好的預(yù)算方案上，但真正理想的方式應(yīng)該是反向的，具體的預(yù)算應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營計(jì)劃來確定，而不是反之 。 運(yùn)營流程 :在策略和人員之間建立聯(lián)系 營運(yùn)流程 制訂營運(yùn)計(jì)劃 營運(yùn)評(píng)估的三階段流程 A. 確認(rèn)各項(xiàng)關(guān)鍵性目標(biāo)（營收、營業(yè)利潤、現(xiàn)金流量、生產(chǎn)率、市佔(zhàn)率、每股盈餘、毛利率等） B. 研擬行動(dòng)計(jì)劃（短、長期目標(biāo)間的必要取捨、對(duì)特定領(lǐng)域研擬應(yīng)變方案 ） C. 取得參與者的共識(shí)與結(jié)論，建立後續(xù)追蹤機(jī)制，確保參與者完成承諾與承諾無法實(shí)現(xiàn)時(shí)的補(bǔ)救措施 營運(yùn)計(jì)劃 ： 將策略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的計(jì)劃 A. 對(duì)預(yù)算編列方式的重新思考 先有預(yù)算才編營運(yùn)計(jì)劃？或相反？ B. 如何在三天內(nèi)完成預(yù)算編列 （同時(shí)性 共同勾勒公司的完整圖像＆聚焦 20項(xiàng)預(yù)算） C. 讓各部門同步邁向目標(biāo) （同步化） D. 目標(biāo)要?jiǎng)?wù)實(shí)，假設(shè)要健全 （由團(tuán)體公開對(duì)假設(shè)進(jìn)行辯論並做出取捨） 懂得如何 取捨的藝術(shù) 營 運(yùn) 流 程 後續(xù)追蹤 三步驟 – 寄上備忘錄 – 事先規(guī)劃應(yīng)變之道 – 每季進(jìn)行檢討 營運(yùn)計(jì)劃的最後結(jié)果：確立足以具體清晰地反應(yīng)企業(yè)期望、並「可能」達(dá)成的目標(biāo) 如何在三天時(shí)間內(nèi)制定一份預(yù)算 首先 ，你要召集相關(guān)的部門領(lǐng)導(dǎo)，大家坐在一起， 進(jìn)行一次積極公開的對(duì)話 ，對(duì)整個(gè)公司的情況進(jìn)行一番了解 ─包括各部門之間的關(guān)系。我們把這種方式稱之為同步性原則。 對(duì)話通常在討論會(huì)上進(jìn)行， 參加會(huì)議 的 包括 各主要部門的 領(lǐng)導(dǎo) ，他們的 直接下屬 、部門 執(zhí)行人員 和 職能部門 的工作人員。 會(huì)議通常隻 集中在少數(shù)幾個(gè)將對(duì)公司 80％的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響的問題 。 在每個(gè)人提出自己的意見之後，每個(gè)經(jīng)理都和自己的團(tuán)隊(duì) 分組討論 自己的情況。當(dāng)會(huì)議重新開始的時(shí)候，他們將把所有的 信息 都輸入 到一個(gè) 統(tǒng)一的程序 當(dāng)中。通過這種方式，他們很快就能對(duì)整個(gè)公司的情況產(chǎn)生一種全局性的認(rèn)識(shí)。在制定預(yù)算的過程中，他們隨時(shí)可以對(duì)某項(xiàng)建議的可行性及其對(duì)公司其他部門所產(chǎn)生的影響做出判斷，然後他們會(huì)再次 對(duì) 所有的 提議進(jìn)行修改 。 通過四輪之後，這種討論和修改便可以得出最終的結(jié)果 ─他們將制定出基本的預(yù)算方案和運(yùn)營計(jì)劃 ，剩下的工作將留到他們回到辦公室以後去完成。 同步協(xié)調(diào)的重要性 同步協(xié)調(diào)對(duì)於執(zhí)行過程和組織激勵(lì)都是非常重要的。同步協(xié)調(diào)意味著組織中所有在不停變動(dòng)的環(huán)節(jié)對(duì)外部環(huán)境都有著相同的假設(shè)，並對(duì)各自的行動(dòng)方案有著無言的默契 左手知道右手在幹些什麼。同步協(xié)調(diào)還意味著將各個(gè)相互依賴的環(huán)節(jié)的目標(biāo)協(xié)調(diào)起來，並將它們與整個(gè)組織的目標(biāo)之間建立聯(lián)系。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，同步協(xié)調(diào)還會(huì)對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，並對(duì)資源進(jìn)行重新的分配。 合理的假設(shè) ：設(shè)立符合實(shí)際目標(biāo)的關(guān)鍵所在 在制定預(yù)算的時(shí)候要以現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，隻有通過這種方式，