投資分析與風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)務(wù)-資料下載頁
2025-01-15 20:35本頁面
【正文】 與資本的集中化全球化q 全球化回顧q 世界貿(mào)易組織q 歐盟（ EU)q 北美自由貿(mào)易協(xié)定（ NAFTA)……q 世界工廠與世界辦公室q 全球貿(mào)易的消長(zhǎng)q 新觀點(diǎn)q 中國企業(yè)全球化之路83JEFF DONGQIU LIU資本全球資本市場(chǎng)q 資本化程度對(duì)比q 資本市場(chǎng)中美國的地位q 資本市場(chǎng)的變化q 新興市場(chǎng)的復(fù)興與崛起q 另類投資基金q 私募基金q 產(chǎn)業(yè)投資（ PreIPO)q 不良債權(quán)q 過橋（夾層融資）q 風(fēng)險(xiǎn)投資（ VC）84JEFF DONGQIU LIU資本市場(chǎng)概述資本市場(chǎng)85JEFF DONGQIU LIU并購并購市場(chǎng)q 國際并購市場(chǎng)的復(fù)興q 中國產(chǎn)業(yè)并購q 出境并購：資源，市場(chǎng)，技術(shù)q 入境并購：市場(chǎng)，渠道q 國內(nèi)并購：產(chǎn)業(yè)整合，國退民近q 財(cái)務(wù)并購案例點(diǎn)評(píng)：86JEFF DONGQIU LIU中國十大并購案2023 20231 中國移動(dòng)收購七省市移動(dòng)電話網(wǎng) 中國民航大重組2 中國石油、中國石化百億收購加油站 中國石化巨資收購資產(chǎn)3 中國光大集團(tuán)入主申銀萬國證券 阿爾卡特控股上海貝爾4 南方航空兼并中原航空 中國電信南北分拆5 三九集團(tuán)收購長(zhǎng)征制藥 廣電系統(tǒng)大重組6 香港華潤收購深萬科 艾默生收購安圣電氣7 青島啤酒集團(tuán)收購擴(kuò)張 首都機(jī)場(chǎng)收購擴(kuò)張8 法國達(dá)能收購梅林正廣和 香港中信嘉華收購香港華人銀行9 香港中信泰富收購中信國安 美國 IDT并購新濤科技10 山東三聯(lián)集團(tuán)收購鄭百文 華融處置不良資產(chǎn)87JEFF DONGQIU LIU2023 20231 中國移動(dòng)通信集團(tuán)資產(chǎn)收購 中國電信收購六省市電信資產(chǎn)2 中海油收購海外油田資產(chǎn) 花旗集團(tuán)收購中國銀行不良資產(chǎn)3 一汽集團(tuán)并購天汽集團(tuán) 中海油收購里海油田股權(quán)4 臺(tái)灣國泰金融控股公司并購世華銀行 TCL與法國湯姆遜合并重組5 新橋 控股深發(fā)展 恒生銀行、 GIC、 IFC 聯(lián)合收購興業(yè)銀行股權(quán)6 中國石油收購印尼油氣田 京東方收購韓國現(xiàn)代 TFTLCD業(yè)務(wù)7 華源集團(tuán)間接控股上海醫(yī)藥 上海東方控股收購高速公路經(jīng)營權(quán)8 中國網(wǎng)通收購美國亞洲環(huán)球電訊公司 南鋼聯(lián)合要約收購南鋼股份9 荷蘭飛利浦集團(tuán)增持蘇飛股份 美國柯達(dá)收購中國樂凱股權(quán)10 浙江國信 雅虎香港收購中國 3721網(wǎng)絡(luò)公司中國十大并購案（續(xù)）88JEFF DONGQIU LIU2023 20231 英國匯豐銀行入股交通銀行 米塔爾鋼鐵公司控股華菱管線2 聯(lián)想集團(tuán)收購 IBM的 PC業(yè)務(wù) 張?jiān)＜瘓F(tuán)股權(quán)轉(zhuǎn)讓3 美國 AB集團(tuán)、南非 SAB集團(tuán)爭(zhēng)購哈爾濱啤酒 海爾美國競(jìng)購美國美泰克4 上汽集團(tuán)收購韓國雙龍汽車 中海油要約收購優(yōu)尼科5 哈藥集團(tuán)與哈藥股份的重組 紅塔集團(tuán)與紅河卷煙廠合并6 日本朝日啤酒及伊藤忠商社入股康師傅 南汽收購羅孚汽車7 華源集團(tuán)收購北京醫(yī)藥集團(tuán)、魯抗集團(tuán) 阿里巴巴收購雅虎中國全部資產(chǎn)8 百聯(lián)集團(tuán)整合上市公司 蘇格蘭皇家銀行收購中國銀行 10%股權(quán)9 中信證券、吉富公司爭(zhēng)購廣發(fā)證券 凱雷收購徐州工程機(jī)械集團(tuán)10 美國亞馬遜 7500萬美元收購卓越 中石油收購哈薩克斯坦 PK石油公司中國十大并購案（續(xù)）89JEFF DONGQIU LIU案例案例點(diǎn)評(píng)q 國際并購對(duì)中國產(chǎn)業(yè) /企業(yè)的影響q 南孚電池q 蒙牛q 中國企業(yè)之應(yīng)對(duì) 與資本共舞q 統(tǒng)一q 匯源90JEFF DONGQIU LIU企業(yè)投資戰(zhàn)略體系中國產(chǎn)業(yè)之現(xiàn)狀q 產(chǎn)業(yè)之分散化：q 產(chǎn)業(yè)集中度低q 散、亂、差、弱q 全球競(jìng)爭(zhēng)力與國際化q 政府的角色q 過度競(jìng)爭(zhēng)？q 企業(yè)之多元化：全民房地產(chǎn)？解決中國產(chǎn)業(yè)過度分散與企業(yè)過度多元化的唯一之路在于收購兼并與產(chǎn)業(yè)重組，但這依賴于中國資本市場(chǎng)和中國企業(yè)家的成熟！91JEFF DONGQIU LIU戰(zhàn)略并購在并購中成長(zhǎng) (單位： 10億美元 )‘94 ‘01$6B$14B收購內(nèi)部增長(zhǎng)收購是 GE公司發(fā)展引擎的一個(gè)重要部件收購帶來巨大的增長(zhǎng) . . . 或幾百億美元的市場(chǎng)價(jià)值 ! 股東期望 GE保持 14％的股票利潤增長(zhǎng)市場(chǎng)滲透 市場(chǎng)拓展14%收購極大地促進(jìn)了 GE公司的未來發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展92JEFF DONGQIU LIU并購GE并購模型 開始盡責(zé)調(diào)查談判和宣布結(jié)束收購合并策略確定策略實(shí)施開始過程評(píng)估和調(diào)整長(zhǎng)期計(jì)劃 評(píng)估和調(diào)整資本增值成功143 2收購前期構(gòu)建基礎(chǔ)快速并購?fù)? 化最佳方案93JEFF DONGQIU LIU并購并購成功要素q 提早對(duì)可預(yù)測(cè)的議題進(jìn)行預(yù)測(cè)q 通 過交易前對(duì)合并的周密計(jì)劃成功消化復(fù)雜交易q 整個(gè)合并戰(zhàn)略構(gòu)想形成于交易結(jié)束前，包括：對(duì)雇員的交流、各方經(jīng)理人員在新組織中的新角色、向媒體介紹收購策略、裁員計(jì)劃等合并：越早越好q 在盡職調(diào)查階段，就著手開始建立交易完成后的收購管理計(jì)劃q 在盡職調(diào)查階段就關(guān)注并購問題能夠有助于做出并購決策q 越早認(rèn)識(shí)到在管理方式和文化方面的差異，越能夠?qū)撛诘哪Σ磷兂煞e極的經(jīng)驗(yàn)，也使被收購公司提高對(duì)變化的適應(yīng)性把整合提前到并購交易過程中，而非交易完成后結(jié)論：在交易過程中完成并購和整合計(jì)劃，有助于并購決策和并后整合94JEFF DONGQIU LIU并購并購成功要素 有關(guān)管理結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵職位、報(bào)告關(guān)系、下崗、重組和影響職業(yè)的其他方面的決定應(yīng)該在交易簽署后盡快制定，宣布并執(zhí)行 —— 如果可能的話，在幾天內(nèi)做完，持續(xù)幾個(gè)月的拖延變化、不確定性和憂慮會(huì)削弱企業(yè)，會(huì)立刻開始減少收購的價(jià)值收購方： 通過引入新的資本、新的技術(shù)、新的管理、新能源、新的理念，能使被收購公司經(jīng)營的更好被收購方： 收購公司通常讓自己人掌管公司，改變公司的策略和流程，自己是否還有工作？收購?fù)瓿珊蟮囊粓?chǎng)心理戰(zhàn)關(guān)注心理變化，避免兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)如果工作保障未被關(guān)注和解決，員工將更多關(guān)注自己的需要而非公司需要，將導(dǎo)致革新很快惡化如果并購經(jīng)理毫無察覺地迅速重組，將在其任期時(shí)得不到來自公司原有人員的信任95JEFF DONGQIU LIU并購并購成功要素如何讓來自不同文化、甚至曾經(jīng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一群人一起為建立一家持續(xù)成長(zhǎng)繁榮的新公司而努力？1. 會(huì)見、問候、計(jì)劃2. 交流、交流、再交流3. 關(guān)注各種迎頭碰上的文化問題4. 從少到多，加速合并進(jìn)程一場(chǎng)婚姻和一場(chǎng)并購，哪個(gè)更容易成功？GE CAPITAL的四步驟q 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在被并購公司可采用這四個(gè)步驟，在有明顯差異的兩家公司搭建起溝通的橋梁q 強(qiáng)調(diào)合并中的 “ 軟件 ” ，有利于 “ 硬件 ” （如合并中不同的會(huì)計(jì)制度）避免缺乏柔性和理解的機(jī)械行動(dòng)q 成功的合并是技術(shù)的合并，更是文化的合并96JEFF DONGQIU LIU并購成功并購的要素q 戰(zhàn)略為本q 在交易簽署前就開始并購工作q 任命一位全職負(fù)責(zé)合并過程管理的人q 盡快實(shí)施任何必要的重組工作q 不僅要整合公司業(yè)務(wù)，還要整合企業(yè)文化97JEFF DONGQIU LIU并購并購 – 漫長(zhǎng)的成功路q McKinsey 116筆收購交易 , 61%失敗q Porter 56%的收購項(xiàng)目被出售q Mercer Business Week 150筆交易 ... 57%失敗q Economist 150筆收購交易 , 70%失敗q Sirower 168項(xiàng)合并 , 4年回報(bào) (20%)q . Kearney 115項(xiàng)合并 , 58%沒有增加任何價(jià)值98JEFF DONGQIU LIU案例產(chǎn)業(yè)整合之點(diǎn)評(píng) q 從中策到德隆q 華源之路99
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