【正文】 的這些流程大都沒(méi)能產(chǎn)生實(shí)際的效果。公司里有很多聰明而勤奮的員工，但他們的工作效率卻非常低下，而且他們并不看重實(shí)際的執(zhí)行工作。由于已經(jīng)熟悉了通用電氣這樣一個(gè)言出必踐的環(huán)境，所以我理所當(dāng)然地認(rèn)為每個(gè)人都能夠?qū)⒆约旱挠?jì)劃轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行動(dòng)，但事實(shí)證明我想錯(cuò)了。事實(shí)恰恰相反，執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一名領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作。許多人認(rèn)為執(zhí)行是一種過(guò)于細(xì)節(jié)性的工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一般是不屑為之的。 我認(rèn)為《執(zhí)行》一書(shū)在中國(guó)也必將取得巨大的成功，其原因就在于：它第一次為中國(guó)讀者就執(zhí)行這一問(wèn)題提供了極富實(shí)踐意義的答案。要學(xué)習(xí)的地方還有很多。 當(dāng)前中國(guó)的許多企業(yè)存在的一個(gè)普遍問(wèn)題是：在成本上非常具有競(jìng)爭(zhēng)力，但從技術(shù)、質(zhì)量、營(yíng)銷和分銷水平的角度來(lái)說(shuō)，還有相當(dāng)?shù)牟罹?。可以預(yù)測(cè)，在不遠(yuǎn)的未來(lái)，中國(guó)也必將誕生出許多類似于通用、微軟和豐田那樣的世界聞名的企業(yè)。 毫無(wú)疑問(wèn)，中國(guó)的許多公司，無(wú)論是國(guó)有企業(yè)還是私營(yíng)公司，都希望成為世界級(jí)的公司。無(wú)庸諱言，在這些企業(yè)當(dāng)中，有許多都是由于政府管制或市場(chǎng)保護(hù)(從而使來(lái)自外國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以進(jìn)入)而成為市場(chǎng)的準(zhǔn)壟斷者。對(duì)于有些案例來(lái)說(shuō)，這種說(shuō)法或許能夠成立，但很少有人意識(shí)到，執(zhí)行能力的缺乏也是許許多多改革計(jì)劃失敗的重要原因。無(wú)論是成功還是失敗，這場(chǎng)變革都必將對(duì)整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。我深信，《執(zhí)行》無(wú)疑會(huì)在中國(guó)取得更大的成功，因?yàn)樗鼮橹袊?guó)的許多商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)管理者們所面臨的最為重要的問(wèn)題——無(wú)論他們意識(shí)到了這一點(diǎn)與否——提供了答案。在《執(zhí)行》這本書(shū)當(dāng)中，拉里?博西迪詳細(xì)地描述了自己創(chuàng)造這一奇跡的經(jīng)歷和秘訣。我至今依然清楚地記得他給公司帶來(lái)的那些深遠(yuǎn)的變革，以及在變革的初期整個(gè)公司內(nèi)部所蔓延的針對(duì)這些變革的種種懷疑和抵制情緒。這就使得他們對(duì)于執(zhí)行的理解與分析有實(shí)踐基礎(chǔ)的支撐，從而具有可操作性。這樣的處理方式才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)與規(guī)避企業(yè)發(fā)展過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題，才能及時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略中不恰當(dāng)?shù)牟糠謥?lái)實(shí)現(xiàn)最終的成功。除此以外，在具體運(yùn)營(yíng)問(wèn)題的處理過(guò)程中，要學(xué)會(huì)“擰螺絲”。也就是，對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)中重大問(wèn)題的解決要打足提前量，及早進(jìn)行設(shè)計(jì)，不能等事到臨頭再踩剎車、拐急彎。就像一支部隊(duì)要到河的對(duì)岸去，過(guò)河的目標(biāo)已經(jīng)很清楚，關(guān)鍵在于過(guò)河的方式與過(guò)程，也就是要解決好是造船過(guò)河，還是搭橋過(guò)河的問(wèn)題。只有一支訓(xùn)練有素的隊(duì)伍在投入戰(zhàn)斗時(shí)才能不亂陣腳，進(jìn)退有序，才能成為戰(zhàn)無(wú)不勝的鐵軍。 而對(duì)于人員的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者除了要以是否具備執(zhí)行能力為標(biāo)準(zhǔn)，積極選拔合適的人員到恰當(dāng)?shù)膷徫簧希€要鍛煉員工隊(duì)伍的執(zhí)行能力，其中最為關(guān)鍵的是要解決三個(gè)問(wèn)題。如果企業(yè)想從平凡走向成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠發(fā)現(xiàn)和補(bǔ)齊使企業(yè)“漏水”的最短的那塊木板。在該過(guò)程中，核心是解決好“木桶效應(yīng)”和“指頭理論”的問(wèn)題。仍然拿企業(yè)運(yùn)行最為關(guān)鍵的三個(gè)要素來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略、人員與運(yùn)營(yíng)每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要以“執(zhí)行”的精神來(lái)指導(dǎo)落實(shí)。 與傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)不同，有效的執(zhí)行是需要領(lǐng)導(dǎo)者親力親為的系統(tǒng)工程，而不是對(duì)企業(yè)具體運(yùn)行的細(xì)枝末節(jié)的關(guān)心。而只有將戰(zhàn)略、人員與運(yùn)營(yíng)進(jìn)行有效地結(jié)合，才能決定企業(yè)最終的成功。其中，戰(zhàn)略、人員與運(yùn)營(yíng)流程是核心的三個(gè)決定性要素。我們希望本書(shū)能夠?yàn)橹袊?guó)當(dāng)前充滿活力的經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)出一份力量，并幫助這個(gè)國(guó)家的企業(yè)界人士取得更大的成功。 《執(zhí)行》中文版的推出標(biāo)志著本書(shū)自發(fā)行以來(lái)第12種外文版本的問(wèn)世。如果不知道如何執(zhí)行，你作為一名領(lǐng)導(dǎo)者所取得的全部成就也不過(guò)是整個(gè)企業(yè)各個(gè)部門(mén)業(yè)績(jī)的集合。領(lǐng)導(dǎo)者們可以通過(guò)個(gè)人參與的方式來(lái)推動(dòng)自己的企業(yè)建立一種執(zhí)行文化。 領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)建立一種執(zhí)行文化并不是一門(mén)非常精深的科學(xué)，它其實(shí)非常直接。 6．他們有著堅(jiān)強(qiáng)的性格。 5．他們了解并勇于接受現(xiàn)實(shí)。 4．他們會(huì)通過(guò)在報(bào)酬和升職機(jī)會(huì)方面對(duì)表現(xiàn)不同的員工加以區(qū)別對(duì)待的方式來(lái)建立一個(gè)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)基因庫(kù)。 3．他們會(huì)經(jīng)常地給自己的下屬提供指導(dǎo)和培訓(xùn)。 2．他們能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展確立明確而清晰的目標(biāo)。執(zhí)行本身就是一門(mén)學(xué)問(wèn)，因?yàn)槿藗冇肋h(yuǎn)不可能通過(guò)思考而養(yǎng)成一種新的實(shí)踐習(xí)慣，而只能通過(guò)實(shí)踐來(lái)學(xué)會(huì)一種新的思考方式。 執(zhí)行是任何企業(yè)(無(wú)論是在紐約還是在北京)當(dāng)前面臨的最大問(wèn)題。在這個(gè)過(guò)程中，被綜合而非各自獨(dú)立地加以考慮的人員、戰(zhàn)略和商業(yè)運(yùn)營(yíng)所帶來(lái)的結(jié)果就不再只是簡(jiǎn)單的環(huán)節(jié)相加。在今天的商業(yè)環(huán)境中，要想取得成功，企業(yè)必須擁有一種全新的領(lǐng)導(dǎo)理念。維持如此之高的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率本身就需要人們對(duì)執(zhí)行層面給予更多的關(guān)注。這是一個(gè)了不起的成就，尤其需要注意的是，這一成就的取得是在很短的時(shí)間內(nèi)完成的，中國(guó)有理由為此而自豪。 中文版序 在過(guò)去的20年里，中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了翻天覆地的變化。他的著作包括《CEO希望你知道的》(What the CEOWants You to Know)、《有效的董事會(huì)》(Boards That Work)、《所有行業(yè)都是增長(zhǎng)型行業(yè))(Every Business Is a Growth Business)(合著)等。他曾先后擔(dān)任過(guò)通用電氣信貸公司(也就是現(xiàn)在的通用電氣資本公司)的首席運(yùn)營(yíng)官(1979~1981年)、通用電氣服務(wù)和原料部門(mén)執(zhí)行副總裁及總裁(1981~1984年)，以及通用電氣公司副總裁和首席執(zhí)行官(19841991年7月)等職位。在擔(dān)任聯(lián)信公司總裁期間，他帶領(lǐng)公司連續(xù)多年在現(xiàn)金流和收益方面實(shí)現(xiàn)較高增長(zhǎng)，并取得了連續(xù)31個(gè)季度實(shí)現(xiàn)每股收益率超過(guò)13％的輝煌業(yè)績(jī)。2000年4月，他因退休而離開(kāi)公司，2001年再次接受聘請(qǐng)，重新?lián)喂綜EO兼總裁的職位。博西迪曾經(jīng)在1991~1999年期間擔(dān)任聯(lián)信公司總裁兼CEO，1999年39。執(zhí)行的定義◆ “缺失的一環(huán)”◆ 公司沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因◆ 公司領(lǐng)導(dǎo)層希望達(dá)到的目標(biāo)和組織實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的實(shí)際能力之間的差距◆ 不是簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過(guò)提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、采取行動(dòng)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；一門(mén)將戰(zhàn)略與實(shí)際、人員與流程相結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的學(xué)問(wèn)◆ 公司戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)者職能的核心部分◆ 一門(mén)要求對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀、行業(yè)環(huán)境及員工心理有著綜合理解的學(xué)問(wèn)◆ 將商業(yè)的三個(gè)主要流程——人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，結(jié)合起來(lái)的一種途徑◆ 拉里?博西迪和拉姆?查蘭于2009年在其《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)》一書(shū)中所總結(jié)的成功法則目 錄作者簡(jiǎn)介中文版序柳傳志專文推介宋振寧專文推介導(dǎo)言第一部分 為什么需要執(zhí)行 第1章 不為人知的鴻溝 執(zhí)行漸趨成熟 為什么人們沒(méi)有意識(shí)到執(zhí)行的重要性 第2章 執(zhí)行文化所帶來(lái)的區(qū)別 喬的煩惱 施樂(lè)公司的執(zhí)行鴻溝 朗訊的失控 EDS的執(zhí)行情況第二部分 執(zhí)行的要素 第3章 要素一：領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為 了解你的企業(yè)和你的員工 堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ) 確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序 跟進(jìn) 對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) 提高員工的能力和素質(zhì) 了解你自己 第4章 要素二：建立文化變革的框架 運(yùn)營(yíng)型文化 將獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)直接聯(lián)系起來(lái) 執(zhí)行文化的社會(huì)軟件部分 積極開(kāi)放的對(duì)話的重要性 領(lǐng)導(dǎo)者的行為將決定其他人的行為 第5章 要素三：絕對(duì)不能托付他人的工作——人員的配置 為什么有的企業(yè)不能做到量才適用 你在尋找什么樣的人才 如何做到量才適用 不滅的真理第三部分 執(zhí)行的三個(gè)核心流程 第6章 人員流程：在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)之間建立聯(lián)系 要素一：將人員與公司戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái) 要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道 霍尼韋爾的人才評(píng)估 要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人 要素四：將人力資源管理與實(shí)際效益結(jié)合在一起 坦誠(chéng)的對(duì)話：實(shí)彈 第7章 戰(zhàn)略流程：將人員與運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái)方式的重要性戰(zhàn)略所應(yīng)當(dāng)具備的要素制定戰(zhàn)略計(jì)劃制定戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程中的注意事項(xiàng)第8章 如何進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估 在戰(zhàn)略評(píng)估會(huì)議上提出的問(wèn)題 跟進(jìn)第9章 運(yùn)營(yíng)流程：在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系 如何在三天時(shí)間內(nèi)制定一份預(yù)算 同步協(xié)調(diào)的重要性 合理的假設(shè)：設(shè)立符合實(shí)際目標(biāo)的關(guān)鍵所在 制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 權(quán)衡的藝術(shù) 運(yùn)營(yíng)流程的結(jié)果 會(huì)議之后：跟進(jìn)和應(yīng)變 符合實(shí)際的目標(biāo)結(jié)語(yǔ)：致新領(lǐng)導(dǎo)的信 作者簡(jiǎn)介 拉里?博西迪(Larry Bossidy)是霍尼韋爾國(guó)際總裁和CEO?；裟犴f爾是一家資產(chǎn)達(dá)250億美元的多種技術(shù)提供商及制造業(yè)的領(lǐng)袖型企業(yè)。2月該公司與霍尼韋爾國(guó)際合并后，他當(dāng)選為霍尼韋爾公司總裁。 博西迪因把聯(lián)信公司改造為全球最受尊敬的公司之一而享有崇高的聲譽(yù)。 博西迪于1957年作為一名實(shí)習(xí)生進(jìn)入通用電氣公司，在為聯(lián)信公司工作之前，他曾經(jīng)在通用電氣公司從事過(guò)執(zhí)行和財(cái)務(wù)工作。 拉姆?查蘭(Ram Charan)是一位資深顧問(wèn)，他曾為包括從新興公司到《財(cái)富》500強(qiáng)在內(nèi)的許多公司的CEO和高級(jí)執(zhí)行官提供過(guò)咨詢服務(wù)，這些公司包括通用電氣、福特汽車、杜邦公司、EDS、環(huán)球電影工作室和Verizon。查蘭博士曾經(jīng)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》和《財(cái)富)雜志上發(fā)表過(guò)多篇文章，并獲得哈佛商學(xué)院MBA和DBA學(xué)位，目前任教于哈佛大學(xué)和西北大學(xué)。以市場(chǎng)為導(dǎo)向的改革在最近20年的時(shí)間里使中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)了幾近兩位數(shù)的增長(zhǎng)，并使得這個(gè)國(guó)家的城市和農(nóng)村地區(qū)的經(jīng)濟(jì)得到了迅猛的發(fā)展。 但前方的挑戰(zhàn)依然非常嚴(yán)峻。 在企業(yè)界的多年經(jīng)歷使我們有機(jī)會(huì)得以親眼目睹終端市場(chǎng)和商業(yè)模式的許多重大變革。新型領(lǐng)導(dǎo)者們必須學(xué)會(huì)創(chuàng)造、激發(fā)和維系一個(gè)整合型的商業(yè)企業(yè)。 這也正是執(zhí)行的關(guān)鍵意義所在。執(zhí)行不只是那些能夠完成或者不能夠被完成的東西，它是一整套非常具體的行為和技術(shù)，它們能幫助公司在任何情況下得以建立和維系自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 根據(jù)我們的觀察，那些業(yè)績(jī)優(yōu)異公司的領(lǐng)導(dǎo)者們一般都具有以下六個(gè)特點(diǎn)： 1．他們對(duì)自己的業(yè)務(wù)有著足夠的了解，所以他們能夠在一些重大決策過(guò)程中貢獻(xiàn)自己的力量。復(fù)雜會(huì)導(dǎo)致誤解，簡(jiǎn)潔則會(huì)排除迷惑。在這些人看來(lái)，判斷自己領(lǐng)導(dǎo)能力的標(biāo)準(zhǔn)是自己所聘請(qǐng)的人的質(zhì)量，所以他們會(huì)在確定提升對(duì)象之前對(duì)其進(jìn)行充分了解。而且他們確信，如果自己能夠?qū)δ切┚哂袌?zhí)行精神的人給予充分的回報(bào)，如果能夠提拔那些注重執(zhí)行的人，自己的公司就會(huì)逐漸建立起一種執(zhí)行文化。他們不會(huì)帶領(lǐng)自己的公司向著毫無(wú)勝算的方向(根據(jù)自己公司的經(jīng)驗(yàn)和文化來(lái)判斷)發(fā)展。這種人不會(huì)因?yàn)樾⌒〉膭倮凑醋韵玻驗(yàn)樗麄冇肋h(yuǎn)秉承著一種信念——止步不前者必將被淘汰。主要的前提條件就是你，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，必須深入而充滿激情地參與到自己的企業(yè)當(dāng)中去，并對(duì)企業(yè)中的所有人坦誠(chéng)以待，無(wú)論你是在經(jīng)營(yíng)一家全球性的公司還是一家小企業(yè)，執(zhí)行者必須對(duì)自己的企業(yè)、人員和運(yùn)營(yíng)環(huán)境有著綜合全面地了解。 沒(méi)有掌握?qǐng)?zhí)行學(xué)問(wèn)的領(lǐng)導(dǎo)層是不完整而且沒(méi)有效力的。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立執(zhí)行文化本身就是一個(gè)巨大的改進(jìn)機(jī)遇，錯(cuò)過(guò)這一機(jī)遇將是對(duì)公司能量、人員和資源的一種巨大浪費(fèi)。僅在美國(guó)，本書(shū)的銷量就高達(dá)300000本之多，它受到了廣泛地贊譽(yù)，并被列入《紐約時(shí)報(bào)》、《華爾街日?qǐng)?bào)》和《商業(yè)周刊》的暢銷書(shū)排行榜。 祝你們好運(yùn) 拉里和拉姆 2003年1月 柳傳志專文推介（聯(lián)想控股公司總裁） 就我個(gè)人對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理解，決定一個(gè)企業(yè)成功的要素有很多。正像本書(shū)兩位作者所指出的，如何將這三個(gè)要素有效地結(jié)合起來(lái)，是很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者面臨的最大困難。結(jié)合的關(guān)鍵則在執(zhí)行。在領(lǐng)導(dǎo)者的親自倡導(dǎo)下，執(zhí)行文化應(yīng)該成為企業(yè)的基因，貫穿于企業(yè)發(fā)展的方方面面。 就企業(yè)戰(zhàn)略而言，任何一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略都不是一蹴而就的憑空臆斷，都需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以執(zhí)行的踏實(shí)心態(tài)，對(duì)企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境與行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)進(jìn)行透徹地分析與研究，在這個(gè)基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)自身的資源來(lái)確定切實(shí)可行的戰(zhàn)略規(guī)劃。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)就像一個(gè)木桶，由各個(gè)業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成，決定這個(gè)木桶盛水量大小的是最短的那塊板子。在這個(gè)基礎(chǔ)上，企業(yè)決策者還要積極發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮“最長(zhǎng)的指頭”的優(yōu)勢(shì)，也就是發(fā)揮自己所有業(yè)務(wù)資源中比較優(yōu)勢(shì)最大的一項(xiàng)，來(lái)打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。首先，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者首先要讓?xiě)?zhàn)士愛(ài)打仗，要用各種方法調(diào)動(dòng)人員的積極性；其次，要讓?xiě)?zhàn)士會(huì)打仗，要通過(guò)持續(xù)的練兵提升人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)化素質(zhì)；最后，企業(yè)決策者還要訓(xùn)練隊(duì)伍作戰(zhàn)的有序性。 最后，領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行能力要通過(guò)運(yùn)營(yíng)流程，通過(guò)具體的運(yùn)營(yíng)設(shè)計(jì)來(lái)體現(xiàn)，這也是最為困難和最講究藝術(shù)性的一部分。在這個(gè)過(guò)程中，一個(gè)重要的指導(dǎo)性原則就是要“拐大彎”。只有“拐大彎”，問(wèn)題的解決才會(huì)穩(wěn)定而平滑，遇到的阻力也會(huì)比較小，對(duì)于企業(yè)的振蕩與損失也能減少到最低限度。就像用四顆螺絲釘來(lái)固定一個(gè)平面一樣，不能先擰緊一個(gè)螺絲釘再去擰其他三個(gè)，要循序漸進(jìn)，每一個(gè)螺釘擰幾環(huán)，輪番來(lái)固定，在不斷平衡的過(guò)程中，最終將螺釘全部擰緊。此外，需要特別說(shuō)明的是，本書(shū)的兩位作者都有企業(yè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行情況有著非常成熟的認(rèn)識(shí)，這一點(diǎn)尤為重要。 柳傳志 聯(lián)想控股公司總裁 宋振寧專文推介（霍尼韋爾（中國(guó)）投資有限公司董事長(zhǎng)） 當(dāng)拉里?博西迪離開(kāi)通用電氣來(lái)到霍尼韋爾公司擔(dān)任公司CEO兼總裁的時(shí)候，我還是亞利桑那州鳳凰城霍尼韋爾飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)部門(mén)的一名研究工程師。 眾所周知，自20世紀(jì)90年代中期以來(lái)，霍尼韋爾在拉里?博西迪的領(lǐng)導(dǎo)下，憑借其令人驚異的生產(chǎn)力改進(jìn)業(yè)績(jī)一躍成為一家高績(jī)效公司。 《執(zhí)行》討論的是一個(gè)雖然重要卻經(jīng)常被忽視的問(wèn)題，所以無(wú)論是在美國(guó)還是在世界的其他地方，本書(shū)都取得了巨大的成功。 我們知道，中國(guó)的國(guó)有企業(yè)當(dāng)前正經(jīng)歷著劇烈的變革。我所認(rèn)識(shí)的許多國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們經(jīng)常都在抱怨：國(guó)企改革之所以困難重重，其主要原因在于體制問(wèn)題。 與此同時(shí)，中國(guó)還有許多蒸蒸日上