【正文】 的這些流程大都沒能產(chǎn)生實際的效果。公司里有很多聰明而勤奮的員工，但他們的工作效率卻非常低下，而且他們并不看重實際的執(zhí)行工作。由于已經(jīng)熟悉了通用電氣這樣一個言出必踐的環(huán)境，所以我理所當(dāng)然地認(rèn)為每個人都能夠?qū)⒆约旱挠媱澽D(zhuǎn)化為實際的行動，但事實證明我想錯了。事實恰恰相反，執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一名領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作。許多人認(rèn)為執(zhí)行是一種過于細(xì)節(jié)性的工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一般是不屑為之的。 我認(rèn)為《執(zhí)行》一書在中國也必將取得巨大的成功，其原因就在于：它第一次為中國讀者就執(zhí)行這一問題提供了極富實踐意義的答案。要學(xué)習(xí)的地方還有很多。 當(dāng)前中國的許多企業(yè)存在的一個普遍問題是：在成本上非常具有競爭力，但從技術(shù)、質(zhì)量、營銷和分銷水平的角度來說，還有相當(dāng)?shù)牟罹??？梢灶A(yù)測，在不遠(yuǎn)的未來，中國也必將誕生出許多類似于通用、微軟和豐田那樣的世界聞名的企業(yè)。 毫無疑問，中國的許多公司，無論是國有企業(yè)還是私營公司，都希望成為世界級的公司。無庸諱言，在這些企業(yè)當(dāng)中，有許多都是由于政府管制或市場保護(hù)(從而使來自外國的競爭對手難以進(jìn)入)而成為市場的準(zhǔn)壟斷者。對于有些案例來說，這種說法或許能夠成立，但很少有人意識到，執(zhí)行能力的缺乏也是許許多多改革計劃失敗的重要原因。無論是成功還是失敗，這場變革都必將對整個中國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。我深信，《執(zhí)行》無疑會在中國取得更大的成功，因為它為中國的許多商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)管理者們所面臨的最為重要的問題——無論他們意識到了這一點與否——提供了答案。在《執(zhí)行》這本書當(dāng)中，拉里?博西迪詳細(xì)地描述了自己創(chuàng)造這一奇跡的經(jīng)歷和秘訣。我至今依然清楚地記得他給公司帶來的那些深遠(yuǎn)的變革，以及在變革的初期整個公司內(nèi)部所蔓延的針對這些變革的種種懷疑和抵制情緒。這就使得他們對于執(zhí)行的理解與分析有實踐基礎(chǔ)的支撐，從而具有可操作性。這樣的處理方式才能及時發(fā)現(xiàn)與規(guī)避企業(yè)發(fā)展過程中可能出現(xiàn)的問題，才能及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略中不恰當(dāng)?shù)牟糠謥韺崿F(xiàn)最終的成功。除此以外，在具體運營問題的處理過程中，要學(xué)會“擰螺絲”。也就是，對于企業(yè)運營中重大問題的解決要打足提前量，及早進(jìn)行設(shè)計，不能等事到臨頭再踩剎車、拐急彎。就像一支部隊要到河的對岸去，過河的目標(biāo)已經(jīng)很清楚，關(guān)鍵在于過河的方式與過程，也就是要解決好是造船過河，還是搭橋過河的問題。只有一支訓(xùn)練有素的隊伍在投入戰(zhàn)斗時才能不亂陣腳，進(jìn)退有序，才能成為戰(zhàn)無不勝的鐵軍。 而對于人員的問題，領(lǐng)導(dǎo)者除了要以是否具備執(zhí)行能力為標(biāo)準(zhǔn)，積極選拔合適的人員到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?，還要鍛煉員工隊伍的執(zhí)行能力，其中最為關(guān)鍵的是要解決三個問題。如果企業(yè)想從平凡走向成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠發(fā)現(xiàn)和補齊使企業(yè)“漏水”的最短的那塊木板。在該過程中，核心是解決好“木桶效應(yīng)”和“指頭理論”的問題。仍然拿企業(yè)運行最為關(guān)鍵的三個要素來說，戰(zhàn)略、人員與運營每一個環(huán)節(jié)都需要以“執(zhí)行”的精神來指導(dǎo)落實。 與傳統(tǒng)的認(rèn)識不同，有效的執(zhí)行是需要領(lǐng)導(dǎo)者親力親為的系統(tǒng)工程，而不是對企業(yè)具體運行的細(xì)枝末節(jié)的關(guān)心。而只有將戰(zhàn)略、人員與運營進(jìn)行有效地結(jié)合，才能決定企業(yè)最終的成功。其中，戰(zhàn)略、人員與運營流程是核心的三個決定性要素。我們希望本書能夠為中國當(dāng)前充滿活力的經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)出一份力量，并幫助這個國家的企業(yè)界人士取得更大的成功。 《執(zhí)行》中文版的推出標(biāo)志著本書自發(fā)行以來第12種外文版本的問世。如果不知道如何執(zhí)行，你作為一名領(lǐng)導(dǎo)者所取得的全部成就也不過是整個企業(yè)各個部門業(yè)績的集合。領(lǐng)導(dǎo)者們可以通過個人參與的方式來推動自己的企業(yè)建立一種執(zhí)行文化。 領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)建立一種執(zhí)行文化并不是一門非常精深的科學(xué)，它其實非常直接。 6．他們有著堅強的性格。 5．他們了解并勇于接受現(xiàn)實。 4．他們會通過在報酬和升職機(jī)會方面對表現(xiàn)不同的員工加以區(qū)別對待的方式來建立一個強大的領(lǐng)導(dǎo)基因庫。 3．他們會經(jīng)常地給自己的下屬提供指導(dǎo)和培訓(xùn)。 2．他們能夠為企業(yè)的發(fā)展確立明確而清晰的目標(biāo)。執(zhí)行本身就是一門學(xué)問，因為人們永遠(yuǎn)不可能通過思考而養(yǎng)成一種新的實踐習(xí)慣，而只能通過實踐來學(xué)會一種新的思考方式。 執(zhí)行是任何企業(yè)(無論是在紐約還是在北京)當(dāng)前面臨的最大問題。在這個過程中，被綜合而非各自獨立地加以考慮的人員、戰(zhàn)略和商業(yè)運營所帶來的結(jié)果就不再只是簡單的環(huán)節(jié)相加。在今天的商業(yè)環(huán)境中，要想取得成功，企業(yè)必須擁有一種全新的領(lǐng)導(dǎo)理念。維持如此之高的經(jīng)濟(jì)增長率本身就需要人們對執(zhí)行層面給予更多的關(guān)注。這是一個了不起的成就，尤其需要注意的是，這一成就的取得是在很短的時間內(nèi)完成的，中國有理由為此而自豪。 中文版序 在過去的20年里，中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了翻天覆地的變化。他的著作包括《CEO希望你知道的》(What the CEOWants You to Know)、《有效的董事會》(Boards That Work)、《所有行業(yè)都是增長型行業(yè))(Every Business Is a Growth Business)(合著)等。他曾先后擔(dān)任過通用電氣信貸公司(也就是現(xiàn)在的通用電氣資本公司)的首席運營官(1979~1981年)、通用電氣服務(wù)和原料部門執(zhí)行副總裁及總裁(1981~1984年)，以及通用電氣公司副總裁和首席執(zhí)行官(19841991年7月)等職位。在擔(dān)任聯(lián)信公司總裁期間，他帶領(lǐng)公司連續(xù)多年在現(xiàn)金流和收益方面實現(xiàn)較高增長，并取得了連續(xù)31個季度實現(xiàn)每股收益率超過13％的輝煌業(yè)績。2000年4月，他因退休而離開公司，2001年再次接受聘請，重新?lián)喂綜EO兼總裁的職位。博西迪曾經(jīng)在1991~1999年期間擔(dān)任聯(lián)信公司總裁兼CEO，1999年39。執(zhí)行的定義◆ “缺失的一環(huán)”◆ 公司沒有實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因◆ 公司領(lǐng)導(dǎo)層希望達(dá)到的目標(biāo)和組織實現(xiàn)該目標(biāo)的實際能力之間的差距◆ 不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；一門將戰(zhàn)略與實際、人員與流程相結(jié)合，以實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的學(xué)問◆ 公司戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)者職能的核心部分◆ 一門要求對企業(yè)現(xiàn)狀、行業(yè)環(huán)境及員工心理有著綜合理解的學(xué)問◆ 將商業(yè)的三個主要流程——人員、戰(zhàn)略和運營計劃，結(jié)合起來的一種途徑◆ 拉里?博西迪和拉姆?查蘭于2009年在其《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問》一書中所總結(jié)的成功法則目 錄作者簡介中文版序柳傳志專文推介宋振寧專文推介導(dǎo)言第一部分 為什么需要執(zhí)行 第1章 不為人知的鴻溝 執(zhí)行漸趨成熟 為什么人們沒有意識到執(zhí)行的重要性 第2章 執(zhí)行文化所帶來的區(qū)別 喬的煩惱 施樂公司的執(zhí)行鴻溝 朗訊的失控 EDS的執(zhí)行情況第二部分 執(zhí)行的要素 第3章 要素一：領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為 了解你的企業(yè)和你的員工 堅持以事實為基礎(chǔ) 確立明確的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的先后順序 跟進(jìn) 對執(zhí)行者進(jìn)行獎勵 提高員工的能力和素質(zhì) 了解你自己 第4章 要素二：建立文化變革的框架 運營型文化 將獎勵與業(yè)績直接聯(lián)系起來 執(zhí)行文化的社會軟件部分 積極開放的對話的重要性 領(lǐng)導(dǎo)者的行為將決定其他人的行為 第5章 要素三：絕對不能托付他人的工作——人員的配置 為什么有的企業(yè)不能做到量才適用 你在尋找什么樣的人才 如何做到量才適用 不滅的真理第三部分 執(zhí)行的三個核心流程 第6章 人員流程：在戰(zhàn)略和運營之間建立聯(lián)系 要素一：將人員與公司戰(zhàn)略和運營結(jié)合起來 要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道 霍尼韋爾的人才評估 要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人 要素四：將人力資源管理與實際效益結(jié)合在一起 坦誠的對話：實彈 第7章 戰(zhàn)略流程：將人員與運營結(jié)合起來方式的重要性戰(zhàn)略所應(yīng)當(dāng)具備的要素制定戰(zhàn)略計劃制定戰(zhàn)略計劃過程中的注意事項第8章 如何進(jìn)行戰(zhàn)略評估 在戰(zhàn)略評估會議上提出的問題 跟進(jìn)第9章 運營流程：在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系 如何在三天時間內(nèi)制定一份預(yù)算 同步協(xié)調(diào)的重要性 合理的假設(shè)：設(shè)立符合實際目標(biāo)的關(guān)鍵所在 制定運營計劃 權(quán)衡的藝術(shù) 運營流程的結(jié)果 會議之后：跟進(jìn)和應(yīng)變 符合實際的目標(biāo)結(jié)語：致新領(lǐng)導(dǎo)的信 作者簡介 拉里?博西迪(Larry Bossidy)是霍尼韋爾國際總裁和CEO?；裟犴f爾是一家資產(chǎn)達(dá)250億美元的多種技術(shù)提供商及制造業(yè)的領(lǐng)袖型企業(yè)。2月該公司與霍尼韋爾國際合并后，他當(dāng)選為霍尼韋爾公司總裁。 博西迪因把聯(lián)信公司改造為全球最受尊敬的公司之一而享有崇高的聲譽。 博西迪于1957年作為一名實習(xí)生進(jìn)入通用電氣公司，在為聯(lián)信公司工作之前，他曾經(jīng)在通用電氣公司從事過執(zhí)行和財務(wù)工作。 拉姆?查蘭(Ram Charan)是一位資深顧問，他曾為包括從新興公司到《財富》500強在內(nèi)的許多公司的CEO和高級執(zhí)行官提供過咨詢服務(wù)，這些公司包括通用電氣、福特汽車、杜邦公司、EDS、環(huán)球電影工作室和Verizon。查蘭博士曾經(jīng)在《哈佛商業(yè)評論》和《財富)雜志上發(fā)表過多篇文章，并獲得哈佛商學(xué)院MBA和DBA學(xué)位，目前任教于哈佛大學(xué)和西北大學(xué)。以市場為導(dǎo)向的改革在最近20年的時間里使中國經(jīng)濟(jì)實現(xiàn)了幾近兩位數(shù)的增長，并使得這個國家的城市和農(nóng)村地區(qū)的經(jīng)濟(jì)得到了迅猛的發(fā)展。 但前方的挑戰(zhàn)依然非常嚴(yán)峻。 在企業(yè)界的多年經(jīng)歷使我們有機(jī)會得以親眼目睹終端市場和商業(yè)模式的許多重大變革。新型領(lǐng)導(dǎo)者們必須學(xué)會創(chuàng)造、激發(fā)和維系一個整合型的商業(yè)企業(yè)。 這也正是執(zhí)行的關(guān)鍵意義所在。執(zhí)行不只是那些能夠完成或者不能夠被完成的東西，它是一整套非常具體的行為和技術(shù)，它們能幫助公司在任何情況下得以建立和維系自身的競爭優(yōu)勢。 根據(jù)我們的觀察，那些業(yè)績優(yōu)異公司的領(lǐng)導(dǎo)者們一般都具有以下六個特點： 1．他們對自己的業(yè)務(wù)有著足夠的了解，所以他們能夠在一些重大決策過程中貢獻(xiàn)自己的力量。復(fù)雜會導(dǎo)致誤解，簡潔則會排除迷惑。在這些人看來，判斷自己領(lǐng)導(dǎo)能力的標(biāo)準(zhǔn)是自己所聘請的人的質(zhì)量，所以他們會在確定提升對象之前對其進(jìn)行充分了解。而且他們確信，如果自己能夠?qū)δ切┚哂袌?zhí)行精神的人給予充分的回報，如果能夠提拔那些注重執(zhí)行的人，自己的公司就會逐漸建立起一種執(zhí)行文化。他們不會帶領(lǐng)自己的公司向著毫無勝算的方向(根據(jù)自己公司的經(jīng)驗和文化來判斷)發(fā)展。這種人不會因為小小的勝利而沾沾自喜，因為他們永遠(yuǎn)秉承著一種信念——止步不前者必將被淘汰。主要的前提條件就是你，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，必須深入而充滿激情地參與到自己的企業(yè)當(dāng)中去，并對企業(yè)中的所有人坦誠以待，無論你是在經(jīng)營一家全球性的公司還是一家小企業(yè)，執(zhí)行者必須對自己的企業(yè)、人員和運營環(huán)境有著綜合全面地了解。 沒有掌握執(zhí)行學(xué)問的領(lǐng)導(dǎo)層是不完整而且沒有效力的。對于一個企業(yè)來說，建立執(zhí)行文化本身就是一個巨大的改進(jìn)機(jī)遇，錯過這一機(jī)遇將是對公司能量、人員和資源的一種巨大浪費。僅在美國，本書的銷量就高達(dá)300000本之多，它受到了廣泛地贊譽，并被列入《紐約時報》、《華爾街日報》和《商業(yè)周刊》的暢銷書排行榜。 祝你們好運 拉里和拉姆 2003年1月 柳傳志專文推介（聯(lián)想控股公司總裁） 就我個人對企業(yè)經(jīng)營的理解，決定一個企業(yè)成功的要素有很多。正像本書兩位作者所指出的，如何將這三個要素有效地結(jié)合起來，是很多企業(yè)經(jīng)營者面臨的最大困難。結(jié)合的關(guān)鍵則在執(zhí)行。在領(lǐng)導(dǎo)者的親自倡導(dǎo)下，執(zhí)行文化應(yīng)該成為企業(yè)的基因，貫穿于企業(yè)發(fā)展的方方面面。 就企業(yè)戰(zhàn)略而言，任何一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略都不是一蹴而就的憑空臆斷，都需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以執(zhí)行的踏實心態(tài)，對企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境與行業(yè)發(fā)展特點進(jìn)行透徹地分析與研究，在這個基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)自身的資源來確定切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃。具體來說，企業(yè)就像一個木桶，由各個業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成，決定這個木桶盛水量大小的是最短的那塊板子。在這個基礎(chǔ)上，企業(yè)決策者還要積極發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮“最長的指頭”的優(yōu)勢，也就是發(fā)揮自己所有業(yè)務(wù)資源中比較優(yōu)勢最大的一項，來打造自己的核心競爭力。首先，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者首先要讓戰(zhàn)士愛打仗，要用各種方法調(diào)動人員的積極性；其次，要讓戰(zhàn)士會打仗，要通過持續(xù)的練兵提升人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)化素質(zhì)；最后，企業(yè)決策者還要訓(xùn)練隊伍作戰(zhàn)的有序性。 最后，領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行能力要通過運營流程，通過具體的運營設(shè)計來體現(xiàn)，這也是最為困難和最講究藝術(shù)性的一部分。在這個過程中，一個重要的指導(dǎo)性原則就是要“拐大彎”。只有“拐大彎”，問題的解決才會穩(wěn)定而平滑，遇到的阻力也會比較小，對于企業(yè)的振蕩與損失也能減少到最低限度。就像用四顆螺絲釘來固定一個平面一樣，不能先擰緊一個螺絲釘再去擰其他三個，要循序漸進(jìn)，每一個螺釘擰幾環(huán)，輪番來固定，在不斷平衡的過程中，最終將螺釘全部擰緊。此外，需要特別說明的是，本書的兩位作者都有企業(yè)運營經(jīng)驗，對于企業(yè)的實際運行情況有著非常成熟的認(rèn)識，這一點尤為重要。 柳傳志 聯(lián)想控股公司總裁 宋振寧專文推介（霍尼韋爾（中國）投資有限公司董事長） 當(dāng)拉里?博西迪離開通用電氣來到霍尼韋爾公司擔(dān)任公司CEO兼總裁的時候，我還是亞利桑那州鳳凰城霍尼韋爾飛機(jī)發(fā)動機(jī)部門的一名研究工程師。 眾所周知，自20世紀(jì)90年代中期以來，霍尼韋爾在拉里?博西迪的領(lǐng)導(dǎo)下，憑借其令人驚異的生產(chǎn)力改進(jìn)業(yè)績一躍成為一家高績效公司。 《執(zhí)行》討論的是一個雖然重要卻經(jīng)常被忽視的問題，所以無論是在美國還是在世界的其他地方，本書都取得了巨大的成功。 我們知道，中國的國有企業(yè)當(dāng)前正經(jīng)歷著劇烈的變革。我所認(rèn)識的許多國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們經(jīng)常都在抱怨：國企改革之所以困難重重，其主要原因在于體制問題。 與此同時，中國還有許多蒸蒸日上