【正文】 的差別。* * * 在聽(tīng)到自己必須親自管理三個(gè)核心流程的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者們通常的反應(yīng)是大皺眉頭，“你是說(shuō)我應(yīng)該對(duì)整個(gè)公司實(shí)行微觀化的管理嗎？我可不愿意這樣?！蔽覍?duì)自己說(shuō)：“這是我聽(tīng)到過(guò)的最沒(méi)勁的評(píng)價(jià)，因?yàn)槟銓?shí)際上是在告訴別人你根本不了解自己的工作。然后我會(huì)舉行一個(gè)全體工作人員的大會(huì)，聽(tīng)聽(tīng)他們有什么意見(jiàn)和建議。在重新建立一個(gè)組織的時(shí)候，我會(huì)把投入到這一流程的時(shí)間量擴(kuò)展到 40%。這根本不是一種領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的姿態(tài)。如果你的公司沒(méi)有深入實(shí)踐它們，你很可能就無(wú)法充分發(fā)揮出本公司的全部潛力。最后，我告訴她：“你必須理解人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)這三個(gè)核心流程，而且你必須能夠切實(shí)地管理起它們。 拉里：在任命一位新的部門經(jīng)理之前，我把她叫到辦公室，并和她一起討論這三個(gè)問(wèn)題。人們彼此交談的方式絕對(duì)可以對(duì)一個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)方式產(chǎn)生決定性的影響。只有一位領(lǐng)導(dǎo)者才能提出比較強(qiáng)硬但每個(gè)人都需要回答的問(wèn)題，并隨后對(duì)整個(gè)討論過(guò)程進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，最終做出正確的取舍決策。 領(lǐng)導(dǎo)必須親自運(yùn)營(yíng)這三個(gè)流程——挑選其他領(lǐng)導(dǎo)者、確定戰(zhàn)略方案以及引導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營(yíng)，并在此過(guò)程中落實(shí)各項(xiàng)計(jì)劃?！睂?duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，要想建立一種執(zhí)行文化，它的領(lǐng)導(dǎo)者必須全身心地投入到該公司的日常運(yùn)營(yíng)當(dāng)中。這樣當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然很舒服了：你只需要站在一旁，進(jìn)行一些戰(zhàn)略性的思考，用你的遠(yuǎn)景目標(biāo)來(lái)激勵(lì)自己的員工，而把那些無(wú)聊的具體工作交給手下的經(jīng)理們。同時(shí)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)必須與它的戰(zhàn)略目標(biāo)和人力條件相結(jié)合。誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，如何衡量他們的工作業(yè)績(jī)，如何進(jìn)行責(zé)任分配？為了執(zhí)行一項(xiàng)戰(zhàn)略，企業(yè)需要進(jìn)行哪些人力、技術(shù)、生產(chǎn)和資金方面的投入？?jī)赡旰螅?dāng)戰(zhàn)略發(fā)展到下一階段的時(shí)候，組織是否擁有足夠的能力來(lái)將這一戰(zhàn)略繼續(xù)執(zhí)行下去？該戰(zhàn)略是否能夠?yàn)榻M織帶來(lái)取得成功所必需的收益？這項(xiàng)戰(zhàn)略是否可以被分解為一些可行的子方案？參與流程的人將就這些問(wèn)題展開(kāi)爭(zhēng)論，找出客觀現(xiàn)實(shí)，并最終得出具體而實(shí)際的結(jié)論。而實(shí)際上，你需要的是激烈的爭(zhēng)論，因?yàn)橹挥羞@樣才能接觸到真正的現(xiàn)實(shí)。而且在大多數(shù)情況下，這些評(píng)估也都沒(méi)有體現(xiàn)出任何的互動(dòng)性，人們只是坐在那里看幻燈片，他們并不會(huì)提出任何問(wèn)題。 執(zhí)行的核心在于三個(gè)核心流程：人員流程、戰(zhàn)略流程和運(yùn)營(yíng)流程。遺憾的是，大多數(shù)公司都沒(méi)能很好地面對(duì)現(xiàn)實(shí)。 執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對(duì)方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈地跟進(jìn)，以及責(zé)任的具體落實(shí)。戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行的核心，但執(zhí)行不等于戰(zhàn)術(shù)。 ◆執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。 即使那些意識(shí)到執(zhí)行重要性的人也傾向于認(rèn)為執(zhí)行就是要關(guān)注細(xì)節(jié)。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，它就是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程。 雖然有關(guān)執(zhí)行的討論由來(lái)以久，但幾乎很少有人真正了解執(zhí)行的真正含義。帕爾米薩諾，“他的特長(zhǎng)就在于能夠保證所有計(jì)劃都得到切實(shí)的執(zhí)行?！? 負(fù)責(zé)尋找高級(jí)管理人員的獵頭公司經(jīng)常接到這樣的電話，“幫我找一個(gè)能執(zhí)行的家伙。根據(jù)他的觀點(diǎn)，問(wèn)題在于“如何執(zhí)行，如何落實(shí)計(jì)劃，從而使公司運(yùn)營(yíng)變得更有效率。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，如果不知道如何去執(zhí)行，你的所有工作都將無(wú)法取得預(yù)期的結(jié)果。這種方法貫穿著一種理念：有意義的變革只能來(lái)自實(shí)際的執(zhí)行工作?！北热缯f(shuō)，通用電氣的CEO杰夫我們并不是要反對(duì)這些人，但如果無(wú)法將想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的話，再宏偉的理念也是無(wú)濟(jì)于事的。實(shí)際上，還有無(wú)數(shù)的企業(yè)因?yàn)闆](méi)有建立起一種執(zhí)行文化而無(wú)法充分發(fā)揮自己的潛力，承諾和結(jié)果之間的差距也就非常明顯了。我們認(rèn)識(shí)一位曾經(jīng)在戴爾公司工作過(guò)很多年的制造部門執(zhí)行人員，他把該公司的系統(tǒng)稱為“我所見(jiàn)到過(guò)的最棒的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。戴爾能夠在危機(jī)中把握機(jī)遇，以降低價(jià)格的方式來(lái)占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額，從而進(jìn)一步擴(kuò)大自己和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距。在其2002財(cái)政年度的第四季度中，它的收入高達(dá)81億美元，運(yùn)營(yíng)邊際收益高達(dá)7．4％，現(xiàn)金流量達(dá)到了10億美元。而且，許多計(jì)算機(jī)元件(比如說(shuō)微處理器)的更新?lián)Q代速度都很快，一旦新一代元件上市，舊元件的價(jià)格馬上一落千丈。周轉(zhuǎn)速度是銷售額與企業(yè)投入的凈資產(chǎn)之間的比率，后者一般指的是工廠設(shè)備、存貨，以及應(yīng)收賬款減去應(yīng)付賬款的差額。 相比之下，根據(jù)定單進(jìn)行生產(chǎn)的方式就可以避免這種情況，因?yàn)橹挥挟?dāng)客戶定單到達(dá)工廠的時(shí)候，真正的生產(chǎn)才會(huì)開(kāi)始。 根據(jù)傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造理念，企業(yè)通常是根據(jù)預(yù)期的市場(chǎng)需求來(lái)確定未來(lái)的產(chǎn)量。 任何一家進(jìn)行直接銷售的公司都會(huì)享有一定的優(yōu)勢(shì)：它們通常能對(duì)定價(jià)進(jìn)行更有效的控制，可以避開(kāi)零售商，并能夠擁有一支只服務(wù)于自己產(chǎn)品的銷售隊(duì)伍。 邁克爾在這種戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，到1998年的時(shí)候，康柏公司已經(jīng)為成為行業(yè)主宰做好了充分的準(zhǔn)備。他比任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都先看到了所謂的Wintel體系(Windows操作系統(tǒng)和英特爾技術(shù)的結(jié)合)的市場(chǎng)潛力，并深信它將能夠?yàn)閺恼粕想娔X到服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的所有設(shè)備提供服務(wù)。戰(zhàn)略之所以失敗，其原因在于它們沒(méi)有得到很好的執(zhí)行。 那么問(wèn)題到底出在哪里呢？商業(yè)環(huán)境真的非常艱難嗎？當(dāng)然，無(wú)論經(jīng)濟(jì)形勢(shì)如何，商家們之間的競(jìng)爭(zhēng)都是越來(lái)越激烈，變革的速度也比從前更快，投資者們變得越來(lái)越不能容忍——雖然他們不會(huì)直接干涉董事會(huì)的任免決定。當(dāng)美國(guó)最強(qiáng)有力的商業(yè)領(lǐng)袖中有20％出現(xiàn)這種情況的時(shí)候，那一定是出了什么問(wèn)題。過(guò)不了多久，董事會(huì)就開(kāi)始被迫解雇CEO們——情況就是如此。 它們都是很優(yōu)秀的公司，擁有頗具天分的CEO和聰明過(guò)人的員工，這些公司都有著美好的遠(yuǎn)景規(guī)劃，而且它們都聘請(qǐng)了最優(yōu)秀的咨詢?nèi)藛T。” 幾個(gè)星期以后，董事會(huì)果然把他解雇了。華爾街也不相信我們了。我分配了階段性目標(biāo)，并向每個(gè)人放權(quán)——給予他們足夠的空間施展拳腳。我們舉行了兩次會(huì)議，建立了工作標(biāo)準(zhǔn)，并制定了一套完整的規(guī)章制度。戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃都將與人員流程結(jié)合起來(lái)，因?yàn)橹挥羞@樣才能真正檢測(cè)出一個(gè)組織是否真正擁有執(zhí)行一項(xiàng)計(jì)劃所需要的能力。目前許多所謂的戰(zhàn)略存在的問(wèn)題就是，它們要么過(guò)于抽象，要么只是運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，而非真正意義上的戰(zhàn)略。我們將闡述有效的戰(zhàn)略規(guī)劃是如何將你從500 000英尺的高空帶回到現(xiàn)實(shí)世界的：這個(gè)流程是通過(guò)一個(gè)要素一個(gè)要素的方式開(kāi)發(fā)出一套具體的戰(zhàn)略，而且可以保證每個(gè)要素的可執(zhí)行性都能得到具體的測(cè)試。我們將對(duì)人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)三個(gè)核心流程展開(kāi)討論。如果你能夠進(jìn)而把這些體會(huì)貫徹到自己的企業(yè)運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，那么它就能夠?yàn)槟銕?lái)實(shí)際的收益。 如果你的企業(yè)必須度過(guò)一段艱難的時(shí)光，如果它必須應(yīng)對(duì)變革而做出重要的調(diào)整——正像眼下大部分企業(yè)所做的那樣，執(zhí)行的重要性就將顯得更加清晰。 執(zhí)行可以為你定下一切活動(dòng)的基調(diào)。它本身就是一門學(xué)問(wèn)。他們常常告訴我們自己遇到的最大問(wèn)題就是責(zé)任問(wèn)題——人們并沒(méi)有從事自己希望從事的工作。領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)?這方面的文件也是不勝枚舉。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者花了很多時(shí)間去學(xué)習(xí)和宣講最新的管理技巧，但由于對(duì)執(zhí)行缺乏真正的理解和實(shí)踐，他們的這些理論和技巧很可能會(huì)毫無(wú)意義。這種想法完全錯(cuò)了。在主持CEO和部門級(jí)別會(huì)議的時(shí)候，我經(jīng)常是一邊觀察一邊研究，結(jié)果我發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者們都把很大精力投入到所謂的高層戰(zhàn)略當(dāng)中，把關(guān)注點(diǎn)放在了很多智力化甚至是哲學(xué)化的問(wèn)題上，卻沒(méi)有對(duì)具體的實(shí)施給予足夠的關(guān)注。執(zhí)行正成為企業(yè)成功的一個(gè)關(guān)鍵因素，而缺乏執(zhí)行文化的企業(yè)將遭遇重重困難，而且它們很可能會(huì)把自己的挫折歸咎于其他原因。如果分析結(jié)果是否定的話，他們就會(huì)降低這支股票的級(jí)別，轉(zhuǎn)瞬之間，你就可能損失數(shù)十億美元。但就是19971998年短短兩年時(shí)間里，它就將自己創(chuàng)造的這個(gè)價(jià)值7億美元的市場(chǎng)的95％拱手讓人——因?yàn)閷?duì)方開(kāi)發(fā)出了一種質(zhì)量更高，而且價(jià)格更為低廉的技術(shù)。他們通常的借口是，“現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境非常艱難”，或者是“我們所進(jìn)行的是一種長(zhǎng)期戰(zhàn)略，它的效果需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間才能體現(xiàn)出來(lái)。他們就像是加里森?凱勒(Garrison Keillor)的小說(shuō)《沃伯根湖》(Lake Wobegon)里的父母那樣，天真地以為自己的孩子資質(zhì)超出一般人。 拉姆：事實(shí)上，很少有領(lǐng)導(dǎo)能在十天之內(nèi)就為自己公司的一個(gè)主要部門拿出一份全新的計(jì)劃。如果霍尼韋爾成熟地建立了一種執(zhí)行文化的話，它很可能會(huì)從一開(kāi)始就以一種正確的方式生產(chǎn)渦輪式發(fā)電機(jī)，或者它可以在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題之初就給予及時(shí)的解決?？僧?dāng)再次回到公司的時(shí)候，我卻發(fā)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)完全脫離了當(dāng)初的設(shè)計(jì)方案，按照新的方案生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品根本不能滿足市場(chǎng)需要，它只能依靠天然氣運(yùn)行，而按照我們的設(shè)計(jì)方案，它應(yīng)該還可以用石油做動(dòng)力。與通用電氣合并之后，霍尼韋爾董事會(huì)要求我再次出山。秘訣是什么?執(zhí)行。而在我看來(lái)，管理一家企業(yè)實(shí)際上就是要協(xié)調(diào)這三個(gè)流程，所以領(lǐng)導(dǎo)者必須積極地參與到各個(gè)流程的活動(dòng)當(dāng)中去。每個(gè)業(yè)務(wù)部門都擁有自己的獨(dú)立身份，這些部門甚至都不是在以聯(lián)信公司的名義運(yùn)營(yíng)。很多人數(shù)年都沒(méi)有調(diào)換過(guò)工作崗位，許多工廠實(shí)際上都是由會(huì)計(jì)而非生產(chǎn)人員在管理。所有的流程都只是一些空洞的形式，幾乎沒(méi)有任何實(shí)際意義。但和通用電氣不同的是，聯(lián)信公司的這些流程大都沒(méi)能產(chǎn)生實(shí)際的效果。由于已經(jīng)熟悉了通用電氣這樣一個(gè)言出必踐的環(huán)境，所以我理所當(dāng)然地認(rèn)為每個(gè)人都能夠?qū)⒆约旱挠?jì)劃轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行動(dòng)，但事實(shí)證明我想錯(cuò)了。許多人認(rèn)為執(zhí)行是一種過(guò)于細(xì)節(jié)性的工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一般是不屑為之的。要學(xué)習(xí)的地方還有很多。可以預(yù)測(cè)，在不遠(yuǎn)的未來(lái)，中國(guó)也必將誕生出許多類似于通用、微軟和豐田那樣的世界聞名的企業(yè)。無(wú)庸諱言，在這些企業(yè)當(dāng)中，有許多都是由于政府管制或市場(chǎng)保護(hù)(從而使來(lái)自外國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以進(jìn)入)而成為市場(chǎng)的準(zhǔn)壟斷者。無(wú)論是成功還是失敗，這場(chǎng)變革都必將對(duì)整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。在《執(zhí)行》這本書(shū)當(dāng)中，拉里?博西迪詳細(xì)地描述了自己創(chuàng)造這一奇跡的經(jīng)歷和秘訣。這就使得他們對(duì)于執(zhí)行的理解與分析有實(shí)踐基礎(chǔ)的支撐，從而具有可操作性。除此以外，在具體運(yùn)營(yíng)問(wèn)題的處理過(guò)程中，要學(xué)會(huì)“擰螺絲”。就像一支部隊(duì)要到河的對(duì)岸去，過(guò)河的目標(biāo)已經(jīng)很清楚，關(guān)鍵在于過(guò)河的方式與過(guò)程，也就是要解決好是造船過(guò)河，還是搭橋過(guò)河的問(wèn)題。 而對(duì)于人員的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者除了要以是否具備執(zhí)行能力為標(biāo)準(zhǔn)，積極選拔合適的人員到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?，還要鍛煉員工隊(duì)伍的執(zhí)行能力，其中最為關(guān)鍵的是要解決三個(gè)問(wèn)題。在該過(guò)程中，核心是解決好“木桶效應(yīng)”和“指頭理論”的問(wèn)題。 與傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)不同，有效的執(zhí)行是需要領(lǐng)導(dǎo)者親力親為的系統(tǒng)工程，而不是對(duì)企業(yè)具體運(yùn)行的細(xì)枝末節(jié)的關(guān)心。其中，戰(zhàn)略、人員與運(yùn)營(yíng)流程是核心的三個(gè)決定性要素。 《執(zhí)行》中文版的推出標(biāo)志著本書(shū)自發(fā)行以來(lái)第12種外文版本的問(wèn)世。領(lǐng)導(dǎo)者們可以通過(guò)個(gè)人參與的方式來(lái)推動(dòng)自己的企業(yè)建立一種執(zhí)行文化。 6．他們有著堅(jiān)強(qiáng)的性格。 4．他們會(huì)通過(guò)在報(bào)酬和升職機(jī)會(huì)方面對(duì)表現(xiàn)不同的員工加以區(qū)別對(duì)待的方式來(lái)建立一個(gè)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)基因庫(kù)。 2．他們能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展確立明確而清晰的目標(biāo)。 執(zhí)行是任何企業(yè)(無(wú)論是在紐約還是在北京)當(dāng)前面臨的最大問(wèn)題。在今天的商業(yè)環(huán)境中，要想取得成功，企業(yè)必須擁有一種全新的領(lǐng)導(dǎo)理念。這是一個(gè)了不起的成就，尤其需要注意的是，這一成就的取得是在很短的時(shí)間內(nèi)完成的，中國(guó)有理由為此而自豪。他的著作包括《CEO希望你知道的》(What the CEOWants You to Know)、《有效的董事會(huì)》(Boards That Work)、《所有行業(yè)都是增長(zhǎng)型行業(yè))(Every Business Is a Growth Business)(合著)等。在擔(dān)任聯(lián)信公司總裁期間，他帶領(lǐng)公司連續(xù)多年在現(xiàn)金流和收益方面實(shí)現(xiàn)較高增長(zhǎng)，并取得了連續(xù)31個(gè)季度實(shí)現(xiàn)每股收益率超過(guò)13％的輝煌業(yè)績(jī)。博西迪曾經(jīng)在1991~1999年期間擔(dān)任聯(lián)信公司總裁兼CEO，1999年39?；裟犴f爾是一家資產(chǎn)達(dá)250億美元的多種技術(shù)提供商及制造業(yè)的領(lǐng)袖型企業(yè)。 博西迪因把聯(lián)信公司改造為全球最受尊敬的公司之一而享有崇高的聲譽(yù)。 拉姆?查蘭(Ram Charan)是一位資深顧問(wèn)，他曾為包括從新興公司到《財(cái)富》500強(qiáng)在內(nèi)的許多公司的CEO和高級(jí)執(zhí)行官提供過(guò)咨詢服務(wù)，這些公司包括通用電氣、福特汽車、杜邦公司、EDS、環(huán)球電影工作室和Verizon。以市場(chǎng)為導(dǎo)向的改革在最近20年的時(shí)間里使中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)了幾近兩位數(shù)的增長(zhǎng)，并使得這個(gè)國(guó)家的城市和農(nóng)村地區(qū)的經(jīng)濟(jì)得到了迅猛的發(fā)展。 在企業(yè)界的多年經(jīng)歷使我們有機(jī)會(huì)得以親眼目睹終端市場(chǎng)和商業(yè)模式的許多重大變革。 這也正是執(zhí)行的關(guān)鍵意義所在。 根據(jù)我們的觀察，那些業(yè)績(jī)優(yōu)異公司的領(lǐng)導(dǎo)者們一般都具有以下六個(gè)特點(diǎn)： 1．他們對(duì)自己的業(yè)務(wù)有著足夠的了解，所以他們能夠在一些重大決策過(guò)程中貢獻(xiàn)自己的力量。在這些人看來(lái)，判斷自己領(lǐng)導(dǎo)能力的標(biāo)準(zhǔn)是自己所聘請(qǐng)的人的質(zhì)量，所以他們會(huì)在確定提升對(duì)象之前對(duì)其進(jìn)行充分了解。他們不會(huì)帶領(lǐng)自己的公司向著毫無(wú)勝算的方向(根據(jù)自己公司的經(jīng)驗(yàn)和文化來(lái)判斷)發(fā)展。主要的前提條件就是你，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，必須深入而充滿激情地參與到自己的企業(yè)當(dāng)中去，并對(duì)企業(yè)中的所有人坦誠(chéng)以待，無(wú)論你是在經(jīng)營(yíng)一家全球性的公司還是一家小企業(yè)，執(zhí)行者必須對(duì)自己的企業(yè)、人員和運(yùn)營(yíng)環(huán)境有著綜合全面地了解。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立執(zhí)行文化本身就是一個(gè)巨大的改進(jìn)機(jī)遇，錯(cuò)過(guò)這一機(jī)遇將是對(duì)公司能量、人員和資源的一種巨大浪費(fèi)。 祝你們好運(yùn) 拉里和拉姆 2003年1月 柳傳志專文推介（聯(lián)想控股公司總裁） 就我個(gè)人對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理解，決定一個(gè)企業(yè)成功的要素有很多。結(jié)合的關(guān)鍵則在執(zhí)行。 就企業(yè)戰(zhàn)略而言，任何一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略都不是一蹴而就的憑空臆斷，都需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以執(zhí)行的踏實(shí)心態(tài)，對(duì)企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境與行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)進(jìn)行透徹地分析與研究，在這個(gè)基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)自身的資源來(lái)確定切實(shí)可行的戰(zhàn)略規(guī)劃。在這個(gè)基礎(chǔ)上，企業(yè)決策者還要積極發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮“最長(zhǎng)的指頭”的優(yōu)勢(shì)，也就是發(fā)揮自己所有業(yè)務(wù)資源中比較優(yōu)勢(shì)最大的一項(xiàng)，來(lái)打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 最后，領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行能力要通過(guò)運(yùn)營(yíng)流程，通過(guò)具體的運(yùn)營(yíng)設(shè)計(jì)來(lái)體現(xiàn)，這也是最為困難和最講究藝術(shù)性的一部分。只有“拐大彎”，問(wèn)題的解決才會(huì)穩(wěn)定而平滑，遇到的阻力也會(huì)比較小，對(duì)于企業(yè)的振蕩與損失也能減少到最低限度。此外，需要特別說(shuō)明的是，本書(shū)的兩位作者都有企業(yè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行情況有著非常成熟的認(rèn)識(shí)，這一點(diǎn)尤為重要。 眾所周知，自20世紀(jì)90年代中期以來(lái)，霍尼韋爾在拉里?