【正文】 西部電子(Western Electric)和貝爾實(shí)驗(yàn)室的合并給了ATamp。但施樂公司的俱樂部文化并不大輕易地接受一個(gè)外來者，而且正如托曼指出的那樣，他根本沒有權(quán)力指定自己的管理隊(duì)伍。而銷售代表們也被迫花很多時(shí)間去適應(yīng)新的工作方式，就好像進(jìn)入一個(gè)新的組織一樣。投資者們對此也抱有了很大信心，施樂公司的股價(jià)因此一路上升。當(dāng)施樂公司于1997年聘請他擔(dān)任公司COO的時(shí)候，他已經(jīng)是IBM當(dāng)時(shí)的總裁郭士納麾下的重要人物，并在IBM公司擔(dān)任了CFO一職。比如說，市場需求的變動(dòng)，元件供應(yīng)不足或外部環(huán)境中的一些其他變化。我們這里所說的組織能力包括良好的分配能力，也就是說能夠選派適當(dāng)?shù)娜藛T來從事適當(dāng)?shù)墓ぷ鳌?zhí)行副總裁是一位跳槽高手，他幾乎每三年就換一次工作。事實(shí)上，他所設(shè)定的目標(biāo)根本是不現(xiàn)實(shí)的。讓我們詳細(xì)研究一下他的遭遇，分析一下其中存在的問題。他們非常善于把握和闡述戰(zhàn)略計(jì)劃，卻不關(guān)心如何把計(jì)劃變成現(xiàn)實(shí)——在他們看來，這些事情應(yīng)該交給別人。 不能執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)是不完整，也是不合格的。這不僅是一個(gè)相互學(xué)習(xí)的過程，它還是一種將知識(shí)擴(kuò)展到項(xiàng)目中所有人的手段。愛因斯坦不可能把這項(xiàng)工作委托給任何人，因?yàn)檫@是沒有其他人能夠擔(dān)當(dāng)?shù)闹橇μ魬?zhàn)。構(gòu)思一個(gè)偉大的想法或一幅宏偉的圖景只能算是最基本的一種。這些領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上根本不知道自己在尋找什么。然后他們就會(huì)采取措施來彌補(bǔ)這些差距，直到整個(gè)組織都得到了更大的改進(jìn)。就好像領(lǐng)導(dǎo)者必須親自參與到企業(yè)的運(yùn)營當(dāng)中一樣，組織中的其他每個(gè)人也都要深入地理解和實(shí)踐這門學(xué)問。他們具有親和力，因?yàn)樗麄兞私馄髽I(yè)所面臨的現(xiàn)實(shí)情況，并能夠就企業(yè)當(dāng)前所面臨的問題展開討論。鄧洛普的傳記故事《一個(gè)真實(shí)的企業(yè)家故事》機(jī)械工業(yè)出版社出版。通過這種方式，他實(shí)際上是在對員工進(jìn)行教育，將自己的經(jīng)驗(yàn)傳遞給他們，并教育他們以一種自己以前從未體驗(yàn)過的方式進(jìn)行思考。他只是在管理，這種領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上只是在完成一半工作。 但結(jié)果證明，他并沒有按照自己所說的那樣“走走形式”，當(dāng)然，我知道他絕對不可能喜歡上人員流程的，但他的確進(jìn)行了一些改進(jìn)——對自己的員工有了更多的了解，并促使整個(gè)部門的工作開始向著更為良性的方向發(fā)展。我們對工廠員工的能力進(jìn)行一番討論，看一看哪些人需要幫助，哪些人干得不錯(cuò)。還有很多領(lǐng)導(dǎo)者總是盡量避免在小組會(huì)議上與別人公開爭辯。第二，她必須了解客戶的重要性。對話是企業(yè)文化的核心，是工作最基本的單位。要學(xué)會(huì)執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者們必須對一個(gè)企業(yè)、它的員工和生存環(huán)境有著全面綜合的了解，而且這種了解是不能為任何人所代勞的，因?yàn)?，畢竟只有領(lǐng)導(dǎo)者才能夠帶領(lǐng)一個(gè)企業(yè)真正地建立起一種執(zhí)行文化。執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為，作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，他不應(yīng)該屈尊去從事那些具體的工作。 開展這些流程的過程實(shí)際上也就是一個(gè)執(zhí)行決策的過程，正如我們將看到的那樣，具有執(zhí)行文化的企業(yè)都能深入而持久地開展這些流程。通常情況下，CEO和他的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)每年只花不到半天的時(shí)間來對企業(yè)計(jì)劃——人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營進(jìn)行評(píng)估。 從最基本的意義上來說，執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實(shí)并根據(jù)現(xiàn)實(shí)采取行動(dòng)的系統(tǒng)化的方式。這本身就是一個(gè)大錯(cuò)誤。 無論是在書刊、報(bào)紙還是雜志上，當(dāng)你看到執(zhí)行這個(gè)詞的時(shí)候，都會(huì)得到一種(模糊的)概念，認(rèn)為執(zhí)行就是更為有效、更為仔細(xì)、更為注重細(xì)節(jié)地完成某項(xiàng)工作，但很少有人能夠講清楚它的真正含義。而且該協(xié)會(huì)注意到，幾乎很少有董事會(huì)會(huì)提出這些問題。斯查特解釋道：“我們的問題在于學(xué)會(huì)如何執(zhí)行。從這個(gè)意義上說，它是一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。他們在討論將自己的組織帶到“下一個(gè)發(fā)展階段。 我們前面提到的那些業(yè)績不佳的企業(yè)具有非常典型的代表意義。 這些正是戴爾公司在PC行業(yè)增長放緩的情況下仍然能夠勝出其他競爭對手的原因所在。當(dāng)銷售額低于預(yù)期水平的時(shí)候，那些根據(jù)傳統(tǒng)理念進(jìn)行生產(chǎn)的公司，比如說康柏公司，都會(huì)在處理多余存貨的問題上一籌莫展。如果銷售量高于預(yù)期的話，企業(yè)又會(huì)面臨斷貨的尷尬局面。到2001年11月，戴爾已經(jīng)定下了新的市場目標(biāo)：將自己的市場份額從20％增加到40％。此后，法伊弗開始以一種令人目不暇接的速度實(shí)施自己的宏偉戰(zhàn)略：在六年時(shí)間內(nèi)將康柏公司由一家高價(jià)位辦公室PC制造商轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜绲诙?僅次于IBM)計(jì)算機(jī)公司。但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因。僅2000年一年，財(cái)富500強(qiáng)的前200名公司中就有40家的CEO被迫離開——不是退休，而是被解雇或被迫辭職。T,英國航空公司，Campbell Soup，康柏，吉列，惠普，柯達(dá)，朗訊科技，摩托羅拉，施樂公司等等，這些都是一些很有希望的公司，但最終都沒有取得預(yù)期的成功。在過去的九個(gè)月里，我被迫四次降低了收益估計(jì)。 “太令人沮喪了，”他說道，“一年前，我從各部門抽調(diào)人員，組成了一個(gè)小組。也就是說，企業(yè)將實(shí)現(xiàn)“將適當(dāng)?shù)娜藛T分派到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧稀边@一目標(biāo)。 第三部分包括第6章到第9章，這一部分將提出一些具體的指導(dǎo)。以執(zhí)行為導(dǎo)向的公司的變革速度通常要快于其他公司，因?yàn)樗咏趯?shí)際情況。執(zhí)行并非僅僅是一種完成或者沒有完成的東西，它更多的是一套具體的行為和技巧，為了擁有自己的競爭優(yōu)勢，公司就必須學(xué)會(huì)掌握這些技巧。關(guān)于企業(yè)管理的書可謂汗牛充棟，你想學(xué)習(xí)如何制定戰(zhàn)略?前輩們已經(jīng)總結(jié)出了足夠的學(xué)習(xí)資料，而且你可以花錢從咨詢公司買來任何自己所需要的戰(zhàn)略性建議。對于現(xiàn)在的許多領(lǐng)導(dǎo)者們來說，他們眼前的一個(gè)主要問題是：他們總是認(rèn)為執(zhí)行是屬于戰(zhàn)術(shù)層次的問題，領(lǐng)導(dǎo)者們總是會(huì)把很多事情分派給別人去做，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己應(yīng)該把精力投入到“更大的”問題上面。這給那些不善于執(zhí)行的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們帶來了很大壓力，并使得他們逐漸意識(shí)到，執(zhí)行已經(jīng)成為今天的企業(yè)界所共同關(guān)心的一個(gè)問題。比如說，強(qiáng)生公司是一家在醫(yī)用輸液管方面處于領(lǐng)先地位的公司，該公司推出的一種用于外科手術(shù)和支持動(dòng)脈阻塞的醫(yī)用管道曾經(jīng)一度占據(jù)很大的市場份額。 雖然知道自己是在掩耳盜鈴，但大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者還是愿意相信自己的公司一切運(yùn)轉(zhuǎn)良好。 對于一家注重實(shí)際執(zhí)行的企業(yè)來說，它將完全可以避免這種情況。公司沒能達(dá)到股東們預(yù)期的要求，股票價(jià)格開始下跌?！? 更為嚴(yán)重的是，企業(yè)的人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營等三個(gè)核心流程在日常運(yùn)營當(dāng)中也是采取各自為政的方式進(jìn)行。運(yùn)營計(jì)劃實(shí)際上成了一種數(shù)字練習(xí)，人們很少關(guān)注有關(guān)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、提高生產(chǎn)力、擴(kuò)展市場份額、提高產(chǎn)品質(zhì)量等具體的問題。 表面上看來，聯(lián)信公司擁有和通用電氣以及其他大多數(shù)公司相同的基本核心流程：人員流程、戰(zhàn)略流程，以及預(yù)算或運(yùn)營流程。 導(dǎo) 言 拉里*：我目前在霍尼韋爾的工作就是要在這個(gè)組織中重新建立走一種它已經(jīng)失去了的執(zhí)行文化。根據(jù)很多人的預(yù)測，在今后10—20年的時(shí)間里，中國經(jīng)濟(jì)將成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。 我們知道，中國的國有企業(yè)當(dāng)前正經(jīng)歷著劇烈的變革。此外，需要特別說明的是，本書的兩位作者都有企業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，對于企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行情況有著非常成熟的認(rèn)識(shí)，這一點(diǎn)尤為重要。 最后，領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行能力要通過運(yùn)營流程，通過具體的運(yùn)營設(shè)計(jì)來體現(xiàn)，這也是最為困難和最講究藝術(shù)性的一部分。 就企業(yè)戰(zhàn)略而言，任何一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略都不是一蹴而就的憑空臆斷，都需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以執(zhí)行的踏實(shí)心態(tài)，對企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境與行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)進(jìn)行透徹地分析與研究，在這個(gè)基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)自身的資源來確定切實(shí)可行的戰(zhàn)略規(guī)劃。 祝你們好運(yùn) 拉里和拉姆 2003年1月 柳傳志專文推介（聯(lián)想控股公司總裁） 就我個(gè)人對企業(yè)經(jīng)營的理解，決定一個(gè)企業(yè)成功的要素有很多。主要的前提條件就是你，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，必須深入而充滿激情地參與到自己的企業(yè)當(dāng)中去，并對企業(yè)中的所有人坦誠以待，無論你是在經(jīng)營一家全球性的公司還是一家小企業(yè)，執(zhí)行者必須對自己的企業(yè)、人員和運(yùn)營環(huán)境有著綜合全面地了解。在這些人看來，判斷自己領(lǐng)導(dǎo)能力的標(biāo)準(zhǔn)是自己所聘請的人的質(zhì)量，所以他們會(huì)在確定提升對象之前對其進(jìn)行充分了解。 這也正是執(zhí)行的關(guān)鍵意義所在。以市場為導(dǎo)向的改革在最近20年的時(shí)間里使中國經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)了幾近兩位數(shù)的增長，并使得這個(gè)國家的城市和農(nóng)村地區(qū)的經(jīng)濟(jì)得到了迅猛的發(fā)展。 博西迪因把聯(lián)信公司改造為全球最受尊敬的公司之一而享有崇高的聲譽(yù)。博西迪曾經(jīng)在1991~1999年期間擔(dān)任聯(lián)信公司總裁兼CEO，1999年39。他的著作包括《CEO希望你知道的》(What the CEOWants You to Know)、《有效的董事會(huì)》(Boards That Work)、《所有行業(yè)都是增長型行業(yè))(Every Business Is a Growth Business)(合著)等。在今天的商業(yè)環(huán)境中，要想取得成功，企業(yè)必須擁有一種全新的領(lǐng)導(dǎo)理念。 2．他們能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展確立明確而清晰的目標(biāo)。 6．他們有著堅(jiān)強(qiáng)的性格。 《執(zhí)行》中文版的推出標(biāo)志著本書自發(fā)行以來第12種外文版本的問世。 與傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)不同，有效的執(zhí)行是需要領(lǐng)導(dǎo)者親力親為的系統(tǒng)工程，而不是對企業(yè)具體運(yùn)行的細(xì)枝末節(jié)的關(guān)心。 而對于人員的問題，領(lǐng)導(dǎo)者除了要以是否具備執(zhí)行能力為標(biāo)準(zhǔn)，積極選拔合適的人員到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?，還要鍛煉員工隊(duì)伍的執(zhí)行能力，其中最為關(guān)鍵的是要解決三個(gè)問題。除此以外，在具體運(yùn)營問題的處理過程中，要學(xué)會(huì)“擰螺絲”。在《執(zhí)行》這本書當(dāng)中，拉里?博西迪詳細(xì)地描述了自己創(chuàng)造這一奇跡的經(jīng)歷和秘訣。無庸諱言，在這些企業(yè)當(dāng)中，有許多都是由于政府管制或市場保護(hù)(從而使來自外國的競爭對手難以進(jìn)入)而成為市場的準(zhǔn)壟斷者。要學(xué)習(xí)的地方還有很多。由于已經(jīng)熟悉了通用電氣這樣一個(gè)言出必踐的環(huán)境，所以我理所當(dāng)然地認(rèn)為每個(gè)人都能夠?qū)⒆约旱挠?jì)劃轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行動(dòng)，但事實(shí)證明我想錯(cuò)了。所有的流程都只是一些空洞的形式，幾乎沒有任何實(shí)際意義。每個(gè)業(yè)務(wù)部門都擁有自己的獨(dú)立身份，這些部門甚至都不是在以聯(lián)信公司的名義運(yùn)營。秘訣是什么?執(zhí)行。可當(dāng)再次回到公司的時(shí)候，我卻發(fā)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)完全脫離了當(dāng)初的設(shè)計(jì)方案，按照新的方案生產(chǎn)出來的產(chǎn)品根本不能滿足市場需要，它只能依靠天然氣運(yùn)行，而按照我們的設(shè)計(jì)方案，它應(yīng)該還可以用石油做動(dòng)力。 拉姆：事實(shí)上，很少有領(lǐng)導(dǎo)能在十天之內(nèi)就為自己公司的一個(gè)主要部門拿出一份全新的計(jì)劃。他們通常的借口是，“現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境非常艱難”，或者是“我們所進(jìn)行的是一種長期戰(zhàn)略，它的效果需要相當(dāng)長的時(shí)間才能體現(xiàn)出來。如果分析結(jié)果是否定的話，他們就會(huì)降低這支股票的級(jí)別，轉(zhuǎn)瞬之間，你就可能損失數(shù)十億美元。在主持CEO和部門級(jí)別會(huì)議的時(shí)候，我經(jīng)常是一邊觀察一邊研究，結(jié)果我發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者們都把很大精力投入到所謂的高層戰(zhàn)略當(dāng)中，把關(guān)注點(diǎn)放在了很多智力化甚至是哲學(xué)化的問題上，卻沒有對具體的實(shí)施給予足夠的關(guān)注。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者花了很多時(shí)間去學(xué)習(xí)和宣講最新的管理技巧，但由于對執(zhí)行缺乏真正的理解和實(shí)踐，他們的這些理論和技巧很可能會(huì)毫無意義。他們常常告訴我們自己遇到的最大問題就是責(zé)任問題——人們并沒有從事自己希望從事的工作。 執(zhí)行可以為你定下一切活動(dòng)的基調(diào)。如果你能夠進(jìn)而把這些體會(huì)貫徹到自己的企業(yè)運(yùn)營當(dāng)中，那么它就能夠?yàn)槟銕韺?shí)際的收益。我們將闡述有效的戰(zhàn)略規(guī)劃是如何將你從500 000英尺的高空帶回到現(xiàn)實(shí)世界的：這個(gè)流程是通過一個(gè)要素一個(gè)要素的方式開發(fā)出一套具體的戰(zhàn)略，而且可以保證每個(gè)要素的可執(zhí)行性都能得到具體的測試。戰(zhàn)略和運(yùn)營計(jì)劃都將與人員流程結(jié)合起來，因?yàn)橹挥羞@樣才能真正檢測出一個(gè)組織是否真正擁有執(zhí)行一項(xiàng)計(jì)劃所需要的能力。我分配了階段性目標(biāo)，并向每個(gè)人放權(quán)——給予他們足夠的空間施展拳腳?！? 幾個(gè)星期以后，董事會(huì)果然把他解雇了。過不了多久，董事會(huì)就開始被迫解雇CEO們——情況就是如此。 那么問題到底出在哪里呢？商業(yè)環(huán)境真的非常艱難嗎？當(dāng)然，無論經(jīng)濟(jì)形勢如何，商家們之間的競爭都是越來越激烈，變革的速度也比從前更快，投資者們變得越來越不能容忍——雖然他們不會(huì)直接干涉董事會(huì)的任免決定。他比任何競爭對手都先看到了所謂的Wintel體系(Windows操作系統(tǒng)和英特爾技術(shù)的結(jié)合)的市場潛力，并深信它將能夠?yàn)閺恼粕想娔X到服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的所有設(shè)備提供服務(wù)。 邁克爾 根據(jù)傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造理念，企業(yè)通常是根據(jù)預(yù)期的市場需求來確定未來的產(chǎn)量。周轉(zhuǎn)速度是銷售額與企業(yè)投入的凈資產(chǎn)之間的比率，后者一般指的是工廠設(shè)備、存貨，以及應(yīng)收賬款減去應(yīng)付賬款的差額。在其2002財(cái)政年度的第四季度中，它的收入高達(dá)81億美元，運(yùn)營邊際收益高達(dá)7．4％，現(xiàn)金流量達(dá)到了10億美元。我們認(rèn)識(shí)一位曾經(jīng)在戴爾公司工作過很多年的制造部門執(zhí)行人員，他把該公司的系統(tǒng)稱為“我所見到過的最棒的生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)。我們并不是要反對這些人，但如果無法將想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的話，再宏偉的理念也是無濟(jì)于事的。這種方法貫穿著一種理念：有意義的變革只能來自實(shí)際的執(zhí)行工作。根據(jù)他的觀點(diǎn)，問題在于“如何執(zhí)行，如何落實(shí)計(jì)劃，從而使公司運(yùn)營變得更有效率。帕爾米薩諾，“他的特長就在于能夠保證所有計(jì)劃都得到切實(shí)的執(zhí)行。從本質(zhì)上來說，它就是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。 ◆執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。 執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈地跟進(jìn)，以及責(zé)任的具體落實(shí)。 執(zhí)行的核心在于三個(gè)核心流程：人員流程、戰(zhàn)略流程和運(yùn)營流程。而實(shí)際上，你需要的是激烈的爭論，因?yàn)橹挥羞@樣才能接觸到真正的現(xiàn)實(shí)。同時(shí)企業(yè)的運(yùn)營必須與它的戰(zhàn)略目標(biāo)和人力條件相結(jié)合。”對于一個(gè)組織來說，要想建立一種執(zhí)行文化，它的領(lǐng)導(dǎo)者必須全身心地投入到該公司的日常運(yùn)營當(dāng)中。只有一位領(lǐng)導(dǎo)者才能提出比較強(qiáng)硬但每個(gè)人都需要回答的問題，并隨后對整個(gè)討論過程進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，最終做出正確的取舍決策。 拉里：在任命一位新的部門經(jīng)理之前，我把她叫到辦公室，并和她一起討論這三個(gè)問題。如果你的公司沒有深入實(shí)踐它們，你很可能就無法充分發(fā)揮出本公司的全部潛力。在重新建立一個(gè)組織的時(shí)候，我會(huì)把投入到這一流程的時(shí)間量擴(kuò)展到 40%?！蔽覍ψ约赫f：“這是我聽到過的最沒勁的評(píng)價(jià)，因?yàn)槟銓?shí)際上是在告訴別人你根本不了解自己的工作。 但領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織和管理一個(gè)組織之間的確存在著巨大的差別。在實(shí)施每一個(gè)項(xiàng)目的過程中，他都會(huì)親自參與任務(wù)的分配和隨后的跟進(jìn)工