【正文】 博西迪的領導下，憑借其令人驚異的生產(chǎn)力改進業(yè)績一躍成為一家高績效公司。 我們知道，中國的國有企業(yè)當前正經(jīng)歷著劇烈的變革。 與此同時，中國還有許多蒸蒸日上的國有企業(yè)，它們在隨著整個中國蓬勃發(fā)展的經(jīng)濟形勢一同闊步向前。根據(jù)很多人的預測，在今后10—20年的時間里，中國經(jīng)濟將成為世界第二大經(jīng)濟體。只是在最近的20多年時間里，中國企業(yè)才開始實踐現(xiàn)代企業(yè)管理的許多理念。 導 言 拉里*：我目前在霍尼韋爾的工作就是要在這個組織中重新建立走一種它已經(jīng)失去了的執(zhí)行文化。 事情開始于1991年，當時，在通用電氣工作了34年之后我被任命為聯(lián)信公司的CEO。 表面上看來，聯(lián)信公司擁有和通用電氣以及其他大多數(shù)公司相同的基本核心流程：人員流程、戰(zhàn)略流程，以及預算或運營流程。 在聯(lián)信公司，我們甚至沒有提出這些問題。運營計劃實際上成了一種數(shù)字練習，人們很少關注有關促進企業(yè)發(fā)展、提高生產(chǎn)力、擴展市場份額、提高產(chǎn)品質(zhì)量等具體的問題。它是一家缺乏學習或教育的公司?！? 更為嚴重的是，企業(yè)的人員、戰(zhàn)略和運營等三個核心流程在日常運營當中也是采取各自為政的方式進行。結果，到我退休的時候1999年與霍尼韋爾合并之后——聯(lián)信公司的營業(yè)毛利增加了兩倍，幾乎達到15％，產(chǎn)權收益率也從10％上升到了28％，股東實際得到的回報幾乎是以前的九倍。公司沒能達到股東們預期的要求，股票價格開始下跌。 比如說，在我離開之前，霍尼韋爾公司曾經(jīng)開發(fā)了一種渦輪式發(fā)電機產(chǎn)品，大家對該產(chǎn)品充滿信心，相信它必將能夠在備用動力市場上一鳴驚人——對于像711超市這樣的小型企業(yè)來說，這種產(chǎn)品實在是再合適不過了。 對于一家注重實際執(zhí)行的企業(yè)來說，它將完全可以避免這種情況。我們還組織了一個專門的團隊來協(xié)調(diào)組織所有的安全產(chǎn)品，并使我們的防御營銷團隊重新煥發(fā)了生命力。 雖然知道自己是在掩耳盜鈴，但大多數(shù)領導者還是愿意相信自己的公司一切運轉良好。 在過去，企業(yè)領導者總是要求大家要有耐心，并以這種方式來推脫自己的責任。比如說，強生公司是一家在醫(yī)用輸液管方面處于領先地位的公司，該公司推出的一種用于外科手術和支持動脈阻塞的醫(yī)用管道曾經(jīng)一度占據(jù)很大的市場份額。在分析一家公司的時候，股票分析師們注重的是它是否正在向自己的季度目標挺進。這給那些不善于執(zhí)行的企業(yè)領導者們帶來了很大壓力，并使得他們逐漸意識到，執(zhí)行已經(jīng)成為今天的企業(yè)界所共同關心的一個問題。30多年前，當我注意到許多企業(yè)的戰(zhàn)略計劃常常不能直接反映到該企業(yè)的實際運營當中時，我就已經(jīng)意識到了執(zhí)行方面可能存在的問題。對于現(xiàn)在的許多領導者們來說，他們眼前的一個主要問題是：他們總是認為執(zhí)行是屬于戰(zhàn)術層次的問題，領導者們總是會把很多事情分派給別人去做，因為他們認為自己應該把精力投入到“更大的”問題上面。組織的領導者必須是積極的執(zhí)行者，他不應該把所有的執(zhí)行工作都交給下屬。關于企業(yè)管理的書可謂汗牛充棟，你想學習如何制定戰(zhàn)略?前輩們已經(jīng)總結出了足夠的學習資料，而且你可以花錢從咨詢公司買來任何自己所需要的戰(zhàn)略性建議。 我們曾經(jīng)和許多沒能將自己的計劃轉變?yōu)閷嶋H效果的領導交談過。執(zhí)行并非僅僅是一種完成或者沒有完成的東西，它更多的是一套具體的行為和技巧，為了擁有自己的競爭優(yōu)勢，公司就必須學會掌握這些技巧。在一個具有執(zhí)行文化的企業(yè)里，它的領導者們所制定的實際上是一幅具有指導意義的地圖，而不是僵硬的路線，這就使得公司能夠在遇到不期而遇的情況時做出及時靈活的反應，領導者們所制定的戰(zhàn)略也將更加具有可實踐性。以執(zhí)行為導向的公司的變革速度通常要快于其他公司，因為它更接近于實際情況。讀完本書之后，你或許已經(jīng)理解了應當如何去執(zhí)行——這將成為你的一個競爭優(yōu)勢。 第三部分包括第6章到第9章，這一部分將提出一些具體的指導。 第7章和第8章討論了戰(zhàn)略流程部分。也就是說，企業(yè)將實現(xiàn)“將適當?shù)娜藛T分派到適當?shù)墓ぷ鲘徫簧稀边@一目標。運營流程表明了如何一步步地形成一個能夠最終發(fā)展為戰(zhàn)略的運營計劃。 “太令人沮喪了，”他說道，“一年前，我從各部門抽調(diào)人員，組成了一個小組。 我們的團隊是這個行業(yè)中最出色的，沒有人懷疑這一點。在過去的九個月里，我被迫四次降低了收益估計。坦白地說，我估計董事會很可能會解雇我。T,英國航空公司，Campbell Soup，康柏，吉列，惠普，柯達，朗訊科技，摩托羅拉，施樂公司等等，這些都是一些很有希望的公司，但最終都沒有取得預期的成功。經(jīng)理和員工都士氣低落。僅2000年一年，財富500強的前200名公司中就有40家的CEO被迫離開——不是退休，而是被解雇或被迫辭職。而導致這種情況的通常并不僅僅是 CEO們的問題——當然，他或她將是最直接的責任承擔者。但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因。法伊弗曾經(jīng)有過一個非常宏偉的戰(zhàn)略，而且他差一點就把這個戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實。此后，法伊弗開始以一種令人目不暇接的速度實施自己的宏偉戰(zhàn)略：在六年時間內(nèi)將康柏公司由一家高價位辦公室PC制造商轉變?yōu)槭澜绲诙?僅次于IBM)計算機公司?？ㄅ謇苟紱]有采取及時的執(zhí)行措施，就這樣，在PC日趨成為一種家用商品的時候，康柏公司錯失了大好的市場機會。到2001年11月，戴爾已經(jīng)定下了新的市場目標：將自己的市場份額從20％增加到40％。戴爾公司成功的真正秘訣在于它的量身定做服務、一流的執(zhí)行水平以及對成本的密切關注，這些都給了它無可匹敵的優(yōu)勢。如果銷售量高于預期的話，企業(yè)又會面臨斷貨的尷尬局面。 根據(jù)定單進行生產(chǎn)的方式大大提高了存貨周轉率，從而提高了資產(chǎn)周轉速度，而對于其他大多數(shù)企業(yè)來說，它們都沒有意識到這種變化所帶來的巨大收益。當銷售額低于預期水平的時候，那些根據(jù)傳統(tǒng)理念進行生產(chǎn)的公司，比如說康柏公司，都會在處理多余存貨的問題上一籌莫展。結果，該公司得以擁有巨大的現(xiàn)金流。 這些正是戴爾公司在PC行業(yè)增長放緩的情況下仍然能夠勝出其他競爭對手的原因所在。 這種系統(tǒng)之所以能夠行得通，主要是因為戴爾公司具有一種良好的執(zhí)行文化，能夠將每一個環(huán)節(jié)的工作都落到實處。 我們前面提到的那些業(yè)績不佳的企業(yè)具有非常典型的代表意義。近些年來，不斷有一些變革主義者在鼓吹革命、徹底改造、突破性思維、大膽的目標、量化變革、學習型組織等等之類的理念。他們在討論將自己的組織帶到“下一個發(fā)展階段。它以現(xiàn)實為基礎——人們展望未來或設定具體工作目標的時候都是以此為基礎的。從這個意義上說，它是一名企業(yè)領導者的主要工作。羅森也不得不承認公司的戰(zhàn)略并沒有問題。斯查特解釋道：“我們的問題在于學會如何執(zhí)行。郭土納這樣評價他的繼任者薩繆爾而且該協(xié)會注意到，幾乎很少有董事會會提出這些問題?！皥?zhí)行就是將計劃落到實處，”他們通?；卮?，“它的主要內(nèi)容是如何運營一家公司，而不是構思一個方案和計劃。 無論是在書刊、報紙還是雜志上，當你看到執(zhí)行這個詞的時候，都會得到一種(模糊的)概念，認為執(zhí)行就是更為有效、更為仔細、更為注重細節(jié)地完成某項工作，但很少有人能夠講清楚它的真正含義。 為了更好地理解執(zhí)行的含義和要求，你必須要記住三個要點： ◆執(zhí)行是一門學問，它是戰(zhàn)略的一個內(nèi)在組成部分。這本身就是一個大錯誤。對于那些落實計劃過程中的細節(jié)性問題，你可以稱其為流程實施，或關注細節(jié)，或其他任何東西，但千萬不可將執(zhí)行與戰(zhàn)術混淆起來。 從最基本的意義上來說，執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實并根據(jù)現(xiàn)實采取行動的系統(tǒng)化的方式。韋爾奇管理風格的書有很多，尤其是他的管理過程中的鐵腕手段，有時甚至被稱為冷酷無情，但從我們的角度來看，他實際上是在通過一種強制性的手段把現(xiàn)實主義注入到通用管理的各個流程當中，并以此建立了一個注重執(zhí)行的企業(yè)文化。通常情況下，CEO和他的高級管理團隊每年只花不到半天的時間來對企業(yè)計劃——人員、戰(zhàn)略和運營進行評估。這種模式最終只能導致失敗。 開展這些流程的過程實際上也就是一個執(zhí)行決策的過程，正如我們將看到的那樣，具有執(zhí)行文化的企業(yè)都能深入而持久地開展這些流程。戰(zhàn)略的制定必須考慮到企業(yè)人員條件和運營過程中可能會出現(xiàn)的實際情況，而對人員的挑選和選拔也應當是根據(jù)戰(zhàn)略和運營計劃的需求而進行的。執(zhí)行是企業(yè)領導者的工作很多企業(yè)領導者都認為，作為企業(yè)的最高領導者，他不應該屈尊去從事那些具體的工作?！拔以谶@里要提出的是，這種思考問題的方法是錯誤的，它很可能給你帶來難以估量的危害。要學會執(zhí)行，領導者們必須對一個企業(yè)、它的員工和生存環(huán)境有著全面綜合的了解，而且這種了解是不能為任何人所代勞的，因為，畢竟只有領導者才能夠帶領一個企業(yè)真正地建立起一種執(zhí)行文化。 對一位企業(yè)的領導者來說，情況也是如此。對話是企業(yè)文化的核心，是工作最基本的單位。具體來說，領導者必須同時參與到這三個流程當中去，而且要投入巨大的熱情和精力。第二，她必須了解客戶的重要性?！? 那些能夠深入實踐這三個流程的企業(yè)總是能夠比那些只是以為自己在實踐這三個流程的企業(yè)要成功得多。還有很多領導者總是盡量避免在小組會議上與別人公開爭辯。 在公司一切運營正常的情況下，我總是會花20％的時間觀察員工。我們對工廠員工的能力進行一番討論，看一看哪些人需要幫助，哪些人干得不錯。 當我們把這些流程實施到聯(lián)信公司的一個部門的時候，一個家伙 一個不錯的家伙——在會議上告訴我：“你知道嗎，我們今年進行人員評估的時候還是在走形式。 但結果證明，他并沒有按照自己所說的那樣“走走形式”，當然，我知道他絕對不可能喜歡上人員流程的，但他的確進行了一些改進——對自己的員工有了更多的了解，并促使整個部門的工作開始向著更為良性的方向發(fā)展?！? 我們也完全同意領導者不應當對自己的企業(yè)實行微觀管理，這種做法會降低員工們的自信，吸干他們的主動性，并扼殺他們獨立思考的能力，同時這種做法往往也只能把事情搞得更為糟糕，因為那些不斷對下屬指手畫腳的微觀化管理人員通常不可能比具體的執(zhí)行人員更了解實際情況。他只是在管理，這種領導者實際上只是在完成一半工作。 執(zhí)行型的領導者會建立一個執(zhí)行文化的結構，他會提拔那些能夠更快更有效地完成工作的人，并給予他們更高的回報。通過這種方式，他實際上是在對員工進行教育，將自己的經(jīng)驗傳遞給他們，并教育他們以一種自己以前從未體驗過的方式進行思考。沃爾頓和西南航空公司的赫伯鄧洛普的傳記故事《一個真實的企業(yè)家故事》機械工業(yè)出版社出版。 或許這種人都是因為奉行了“腳踏實地管理”的原則才成為優(yōu)秀的企業(yè)領導。他們具有親和力，因為他們了解企業(yè)所面臨的現(xiàn)實情況，并能夠就企業(yè)當前所面臨的問題展開討論。韋爾奇——一如其20年來的習慣——花了整整一周，每天工作十個小時來評估公司各個部門的運營計劃。就好像領導者必須親自參與到企業(yè)的運營當中一樣，組織中的其他每個人也都要深入地理解和實踐這門學問。實踐這種方法的人總是會努力找出結果與預期不符的地方。然后他們就會采取措施來彌補這些差距，直到整個組織都得到了更大的改進。你可以培養(yǎng)和展示自己的技能，這最終必將能夠提升你的職業(yè)生涯，而且你的身體力行也必將能夠給其他人起到良好的示范作用。這些領導者實際上根本不知道自己在尋找什么。 很多人都說自己更喜歡接受智力上的挑戰(zhàn)，這些人對智力挑戰(zhàn)的理解只有一半是正確的。構思一個偉大的想法或一幅宏偉的圖景只能算是最基本的一種。阿爾伯特愛因斯坦不可能把這項工作委托給任何人，因為這是沒有其他人能夠擔當?shù)闹橇μ魬?zhàn)。但如果是在一家具有執(zhí)行文化的企業(yè)里，領導者們就會提出更多的質(zhì)疑，并以此來判斷這個計劃是否現(xiàn)實。這不僅是一個相互學習的過程，它還是一種將知識擴展到項目中所有人的手段。你必須跟進每一個細節(jié)，選擇那些能夠切實負責任的人，委任給他們具體的工作，并確保他們在開展工作的時候能夠做到協(xié)調(diào)同步。 不能執(zhí)行的領導是不完整，也是不合格的。他必須相信，“除非我能使這個計劃真正轉變?yōu)楝F(xiàn)實，否則我現(xiàn)在所做的根本沒有任何實際意義。他們非常善于把握和闡述戰(zhàn)略計劃，卻不關心如何把計劃變成現(xiàn)實——在他們看來，這些事情應該交給別人。他們不愿意對計劃的落實情況進行跟進；細節(jié)性的工作總是令他們討厭。讓我們詳細研究一下他的遭遇，分析一下其中存在的問題。喬也不是一名微觀管理人員，所以他把所有的實施工作都交給了那些直接向他匯報工作的人，包括負責北美業(yè)務的副總裁和生產(chǎn)部門主管。事實上，他所設定的目標根本是不現(xiàn)實的。而一位善于執(zhí)行的領導者則會立即提出這個問題，并隨后把目光集中在原因上面——畢竟，只有當找到問題根源的時候，你才能徹底地解決它。執(zhí)行副總裁是一位跳槽高手，他幾乎每三年就換一次工作。如果這家公司的領導者們能夠經(jīng)常與生產(chǎn)部門的員工進行一些開誠布公的交流，他們或許就能夠更早地意識到生產(chǎn)過程中存在的問題，可事實并非如此。我們這里所說的組織能力包括良好的分配能力，也就是說能夠選派適當?shù)娜藛T來從事適當?shù)墓ぷ?。第三，喬應該為整個項目設定一些階段性目標，而且每個階段都應當有具體的人員負責。比如說，市場需求的變動，元件供應不足或外部環(huán)境中的一些其他變化。施樂公司的執(zhí)行鴻溝同樣，施樂公司的決策者們也不明白為什么理查德當施樂公司于1997年聘請他擔任公司COO的時候，他已經(jīng)是IBM當時的總裁郭士納麾下的重要人物，并在IBM公司擔任了CFO一職。在董事會于1999年4月提拔他擔任公司CEO之后，他開始致力于將施樂公司從一家產(chǎn)品和服務型公司轉變?yōu)橐患医鉀Q方案提供商，他為公司制定了新的發(fā)展目標：將軟件、硬件和服務結合起來，幫助客戶整合紙面文件和電子信息流，并著手與微軟和康柏這樣的公司建立合作伙伴關系以建立新的系統(tǒng)。投資者們對此也抱有了很大信心，施樂公司的股價因此一路上升。兩個提議都非常重要，而且是非常必要的。而銷售代表們也被迫花很多時間去適應新的工作方式，就好像進入一個新的組織一樣。為了滿足現(xiàn)金需要，公司被迫出售了一些子公司，到2000年5月的時候，托曼被叫到主席保羅但施樂公司的俱樂部文化并不大輕易地接受一個外來者，而且正如托曼指出的那樣，他根本沒有權力指定自己的管理隊伍。麥克吉恩擔任CEO的時候，人們都對他寄予了很高的期望。西部電子(Western Electric)和貝爾實驗室的合并給了ATamp?！拔覀兏静痪邆鋱?zhí)行這項計劃的能力