【正文】 博西迪的領(lǐng)導(dǎo)下，憑借其令人驚異的生產(chǎn)力改進(jìn)業(yè)績(jī)一躍成為一家高績(jī)效公司。 我們知道，中國(guó)的國(guó)有企業(yè)當(dāng)前正經(jīng)歷著劇烈的變革。 與此同時(shí)，中國(guó)還有許多蒸蒸日上的國(guó)有企業(yè)，它們?cè)陔S著整個(gè)中國(guó)蓬勃發(fā)展的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)一同闊步向前。根據(jù)很多人的預(yù)測(cè)，在今后10—20年的時(shí)間里，中國(guó)經(jīng)濟(jì)將成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。只是在最近的20多年時(shí)間里，中國(guó)企業(yè)才開(kāi)始實(shí)踐現(xiàn)代企業(yè)管理的許多理念。 導(dǎo) 言 拉里*：我目前在霍尼韋爾的工作就是要在這個(gè)組織中重新建立走一種它已經(jīng)失去了的執(zhí)行文化。 事情開(kāi)始于1991年，當(dāng)時(shí)，在通用電氣工作了34年之后我被任命為聯(lián)信公司的CEO。 表面上看來(lái)，聯(lián)信公司擁有和通用電氣以及其他大多數(shù)公司相同的基本核心流程：人員流程、戰(zhàn)略流程，以及預(yù)算或運(yùn)營(yíng)流程。 在聯(lián)信公司，我們甚至沒(méi)有提出這些問(wèn)題。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃實(shí)際上成了一種數(shù)字練習(xí)，人們很少關(guān)注有關(guān)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、提高生產(chǎn)力、擴(kuò)展市場(chǎng)份額、提高產(chǎn)品質(zhì)量等具體的問(wèn)題。它是一家缺乏學(xué)習(xí)或教育的公司?！? 更為嚴(yán)重的是，企業(yè)的人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)等三個(gè)核心流程在日常運(yùn)營(yíng)當(dāng)中也是采取各自為政的方式進(jìn)行。結(jié)果，到我退休的時(shí)候1999年與霍尼韋爾合并之后——聯(lián)信公司的營(yíng)業(yè)毛利增加了兩倍，幾乎達(dá)到15％，產(chǎn)權(quán)收益率也從10％上升到了28％，股東實(shí)際得到的回報(bào)幾乎是以前的九倍。公司沒(méi)能達(dá)到股東們預(yù)期的要求，股票價(jià)格開(kāi)始下跌。 比如說(shuō)，在我離開(kāi)之前，霍尼韋爾公司曾經(jīng)開(kāi)發(fā)了一種渦輪式發(fā)電機(jī)產(chǎn)品，大家對(duì)該產(chǎn)品充滿(mǎn)信心，相信它必將能夠在備用動(dòng)力市場(chǎng)上一鳴驚人——對(duì)于像711超市這樣的小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種產(chǎn)品實(shí)在是再合適不過(guò)了。 對(duì)于一家注重實(shí)際執(zhí)行的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它將完全可以避免這種情況。我們還組織了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)來(lái)協(xié)調(diào)組織所有的安全產(chǎn)品，并使我們的防御營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)重新煥發(fā)了生命力。 雖然知道自己是在掩耳盜鈴，但大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者還是愿意相信自己的公司一切運(yùn)轉(zhuǎn)良好。 在過(guò)去，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者總是要求大家要有耐心，并以這種方式來(lái)推脫自己的責(zé)任。比如說(shuō)，強(qiáng)生公司是一家在醫(yī)用輸液管方面處于領(lǐng)先地位的公司，該公司推出的一種用于外科手術(shù)和支持動(dòng)脈阻塞的醫(yī)用管道曾經(jīng)一度占據(jù)很大的市場(chǎng)份額。在分析一家公司的時(shí)候，股票分析師們注重的是它是否正在向自己的季度目標(biāo)挺進(jìn)。這給那些不善于執(zhí)行的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們帶來(lái)了很大壓力，并使得他們逐漸意識(shí)到，執(zhí)行已經(jīng)成為今天的企業(yè)界所共同關(guān)心的一個(gè)問(wèn)題。30多年前，當(dāng)我注意到許多企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃常常不能直接反映到該企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)當(dāng)中時(shí)，我就已經(jīng)意識(shí)到了執(zhí)行方面可能存在的問(wèn)題。對(duì)于現(xiàn)在的許多領(lǐng)導(dǎo)者們來(lái)說(shuō)，他們眼前的一個(gè)主要問(wèn)題是：他們總是認(rèn)為執(zhí)行是屬于戰(zhàn)術(shù)層次的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者們總是會(huì)把很多事情分派給別人去做，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己應(yīng)該把精力投入到“更大的”問(wèn)題上面。組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須是積極的執(zhí)行者，他不應(yīng)該把所有的執(zhí)行工作都交給下屬。關(guān)于企業(yè)管理的書(shū)可謂汗牛充棟，你想學(xué)習(xí)如何制定戰(zhàn)略?前輩們已經(jīng)總結(jié)出了足夠的學(xué)習(xí)資料，而且你可以花錢(qián)從咨詢(xún)公司買(mǎi)來(lái)任何自己所需要的戰(zhàn)略性建議。 我們?cè)?jīng)和許多沒(méi)能將自己的計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際效果的領(lǐng)導(dǎo)交談過(guò)。執(zhí)行并非僅僅是一種完成或者沒(méi)有完成的東西，它更多的是一套具體的行為和技巧，為了擁有自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司就必須學(xué)會(huì)掌握這些技巧。在一個(gè)具有執(zhí)行文化的企業(yè)里，它的領(lǐng)導(dǎo)者們所制定的實(shí)際上是一幅具有指導(dǎo)意義的地圖，而不是僵硬的路線，這就使得公司能夠在遇到不期而遇的情況時(shí)做出及時(shí)靈活的反應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)者們所制定的戰(zhàn)略也將更加具有可實(shí)踐性。以執(zhí)行為導(dǎo)向的公司的變革速度通常要快于其他公司，因?yàn)樗咏趯?shí)際情況。讀完本書(shū)之后，你或許已經(jīng)理解了應(yīng)當(dāng)如何去執(zhí)行——這將成為你的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 第三部分包括第6章到第9章，這一部分將提出一些具體的指導(dǎo)。 第7章和第8章討論了戰(zhàn)略流程部分。也就是說(shuō)，企業(yè)將實(shí)現(xiàn)“將適當(dāng)?shù)娜藛T分派到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧稀边@一目標(biāo)。運(yùn)營(yíng)流程表明了如何一步步地形成一個(gè)能夠最終發(fā)展為戰(zhàn)略的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。 “太令人沮喪了，”他說(shuō)道，“一年前，我從各部門(mén)抽調(diào)人員，組成了一個(gè)小組。 我們的團(tuán)隊(duì)是這個(gè)行業(yè)中最出色的，沒(méi)有人懷疑這一點(diǎn)。在過(guò)去的九個(gè)月里，我被迫四次降低了收益估計(jì)。坦白地說(shuō)，我估計(jì)董事會(huì)很可能會(huì)解雇我。T,英國(guó)航空公司，Campbell Soup，康柏，吉列，惠普，柯達(dá)，朗訊科技，摩托羅拉，施樂(lè)公司等等，這些都是一些很有希望的公司，但最終都沒(méi)有取得預(yù)期的成功。經(jīng)理和員工都士氣低落。僅2000年一年，財(cái)富500強(qiáng)的前200名公司中就有40家的CEO被迫離開(kāi)——不是退休，而是被解雇或被迫辭職。而導(dǎo)致這種情況的通常并不僅僅是 CEO們的問(wèn)題——當(dāng)然，他或她將是最直接的責(zé)任承擔(dān)者。但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因。法伊弗曾經(jīng)有過(guò)一個(gè)非常宏偉的戰(zhàn)略，而且他差一點(diǎn)就把這個(gè)戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。此后，法伊弗開(kāi)始以一種令人目不暇接的速度實(shí)施自己的宏偉戰(zhàn)略：在六年時(shí)間內(nèi)將康柏公司由一家高價(jià)位辦公室PC制造商轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜绲诙?僅次于IBM)計(jì)算機(jī)公司?？ㄅ謇苟紱](méi)有采取及時(shí)的執(zhí)行措施，就這樣，在PC日趨成為一種家用商品的時(shí)候，康柏公司錯(cuò)失了大好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。到2001年11月，戴爾已經(jīng)定下了新的市場(chǎng)目標(biāo)：將自己的市場(chǎng)份額從20％增加到40％。戴爾公司成功的真正秘訣在于它的量身定做服務(wù)、一流的執(zhí)行水平以及對(duì)成本的密切關(guān)注，這些都給了它無(wú)可匹敵的優(yōu)勢(shì)。如果銷(xiāo)售量高于預(yù)期的話，企業(yè)又會(huì)面臨斷貨的尷尬局面。 根據(jù)定單進(jìn)行生產(chǎn)的方式大大提高了存貨周轉(zhuǎn)率，從而提高了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，而對(duì)于其他大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們都沒(méi)有意識(shí)到這種變化所帶來(lái)的巨大收益。當(dāng)銷(xiāo)售額低于預(yù)期水平的時(shí)候，那些根據(jù)傳統(tǒng)理念進(jìn)行生產(chǎn)的公司，比如說(shuō)康柏公司，都會(huì)在處理多余存貨的問(wèn)題上一籌莫展。結(jié)果，該公司得以擁有巨大的現(xiàn)金流。 這些正是戴爾公司在PC行業(yè)增長(zhǎng)放緩的情況下仍然能夠勝出其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的原因所在。 這種系統(tǒng)之所以能夠行得通，主要是因?yàn)榇鳡柟揪哂幸环N良好的執(zhí)行文化，能夠?qū)⒚恳粋€(gè)環(huán)節(jié)的工作都落到實(shí)處。 我們前面提到的那些業(yè)績(jī)不佳的企業(yè)具有非常典型的代表意義。近些年來(lái)，不斷有一些變革主義者在鼓吹革命、徹底改造、突破性思維、大膽的目標(biāo)、量化變革、學(xué)習(xí)型組織等等之類(lèi)的理念。他們?cè)谟懻搶⒆约旱慕M織帶到“下一個(gè)發(fā)展階段。它以現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ)——人們展望未來(lái)或設(shè)定具體工作目標(biāo)的時(shí)候都是以此為基礎(chǔ)的。從這個(gè)意義上說(shuō)，它是一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。羅森也不得不承認(rèn)公司的戰(zhàn)略并沒(méi)有問(wèn)題。斯查特解釋道：“我們的問(wèn)題在于學(xué)會(huì)如何執(zhí)行。郭土納這樣評(píng)價(jià)他的繼任者薩繆爾而且該協(xié)會(huì)注意到，幾乎很少有董事會(huì)會(huì)提出這些問(wèn)題?！皥?zhí)行就是將計(jì)劃落到實(shí)處，”他們通?；卮?，“它的主要內(nèi)容是如何運(yùn)營(yíng)一家公司，而不是構(gòu)思一個(gè)方案和計(jì)劃。 無(wú)論是在書(shū)刊、報(bào)紙還是雜志上，當(dāng)你看到執(zhí)行這個(gè)詞的時(shí)候，都會(huì)得到一種(模糊的)概念，認(rèn)為執(zhí)行就是更為有效、更為仔細(xì)、更為注重細(xì)節(jié)地完成某項(xiàng)工作，但很少有人能夠講清楚它的真正含義。 為了更好地理解執(zhí)行的含義和要求，你必須要記住三個(gè)要點(diǎn)： ◆執(zhí)行是一門(mén)學(xué)問(wèn)，它是戰(zhàn)略的一個(gè)內(nèi)在組成部分。這本身就是一個(gè)大錯(cuò)誤。對(duì)于那些落實(shí)計(jì)劃過(guò)程中的細(xì)節(jié)性問(wèn)題，你可以稱(chēng)其為流程實(shí)施，或關(guān)注細(xì)節(jié)，或其他任何東西，但千萬(wàn)不可將執(zhí)行與戰(zhàn)術(shù)混淆起來(lái)。 從最基本的意義上來(lái)說(shuō)，執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實(shí)并根據(jù)現(xiàn)實(shí)采取行動(dòng)的系統(tǒng)化的方式。韋爾奇管理風(fēng)格的書(shū)有很多，尤其是他的管理過(guò)程中的鐵腕手段，有時(shí)甚至被稱(chēng)為冷酷無(wú)情，但從我們的角度來(lái)看，他實(shí)際上是在通過(guò)一種強(qiáng)制性的手段把現(xiàn)實(shí)主義注入到通用管理的各個(gè)流程當(dāng)中，并以此建立了一個(gè)注重執(zhí)行的企業(yè)文化。通常情況下，CEO和他的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)每年只花不到半天的時(shí)間來(lái)對(duì)企業(yè)計(jì)劃——人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)進(jìn)行評(píng)估。這種模式最終只能導(dǎo)致失敗。 開(kāi)展這些流程的過(guò)程實(shí)際上也就是一個(gè)執(zhí)行決策的過(guò)程，正如我們將看到的那樣，具有執(zhí)行文化的企業(yè)都能深入而持久地開(kāi)展這些流程。戰(zhàn)略的制定必須考慮到企業(yè)人員條件和運(yùn)營(yíng)過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)的實(shí)際情況，而對(duì)人員的挑選和選拔也應(yīng)當(dāng)是根據(jù)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的需求而進(jìn)行的。執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為，作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，他不應(yīng)該屈尊去從事那些具體的工作?！拔以谶@里要提出的是，這種思考問(wèn)題的方法是錯(cuò)誤的，它很可能給你帶來(lái)難以估量的危害。要學(xué)會(huì)執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者們必須對(duì)一個(gè)企業(yè)、它的員工和生存環(huán)境有著全面綜合的了解，而且這種了解是不能為任何人所代勞的，因?yàn)?，畢竟只有領(lǐng)導(dǎo)者才能夠帶領(lǐng)一個(gè)企業(yè)真正地建立起一種執(zhí)行文化。 對(duì)一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，情況也是如此。對(duì)話是企業(yè)文化的核心，是工作最基本的單位。具體來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者必須同時(shí)參與到這三個(gè)流程當(dāng)中去，而且要投入巨大的熱情和精力。第二，她必須了解客戶(hù)的重要性?！? 那些能夠深入實(shí)踐這三個(gè)流程的企業(yè)總是能夠比那些只是以為自己在實(shí)踐這三個(gè)流程的企業(yè)要成功得多。還有很多領(lǐng)導(dǎo)者總是盡量避免在小組會(huì)議上與別人公開(kāi)爭(zhēng)辯。 在公司一切運(yùn)營(yíng)正常的情況下，我總是會(huì)花20％的時(shí)間觀察員工。我們對(duì)工廠員工的能力進(jìn)行一番討論，看一看哪些人需要幫助，哪些人干得不錯(cuò)。 當(dāng)我們把這些流程實(shí)施到聯(lián)信公司的一個(gè)部門(mén)的時(shí)候，一個(gè)家伙 一個(gè)不錯(cuò)的家伙——在會(huì)議上告訴我：“你知道嗎，我們今年進(jìn)行人員評(píng)估的時(shí)候還是在走形式。 但結(jié)果證明，他并沒(méi)有按照自己所說(shuō)的那樣“走走形式”，當(dāng)然，我知道他絕對(duì)不可能喜歡上人員流程的，但他的確進(jìn)行了一些改進(jìn)——對(duì)自己的員工有了更多的了解，并促使整個(gè)部門(mén)的工作開(kāi)始向著更為良性的方向發(fā)展?！? 我們也完全同意領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)當(dāng)對(duì)自己的企業(yè)實(shí)行微觀管理，這種做法會(huì)降低員工們的自信，吸干他們的主動(dòng)性，并扼殺他們獨(dú)立思考的能力，同時(shí)這種做法往往也只能把事情搞得更為糟糕，因?yàn)槟切┎粩鄬?duì)下屬指手畫(huà)腳的微觀化管理人員通常不可能比具體的執(zhí)行人員更了解實(shí)際情況。他只是在管理，這種領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上只是在完成一半工作。 執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)建立一個(gè)執(zhí)行文化的結(jié)構(gòu)，他會(huì)提拔那些能夠更快更有效地完成工作的人，并給予他們更高的回報(bào)。通過(guò)這種方式，他實(shí)際上是在對(duì)員工進(jìn)行教育，將自己的經(jīng)驗(yàn)傳遞給他們，并教育他們以一種自己以前從未體驗(yàn)過(guò)的方式進(jìn)行思考。沃爾頓和西南航空公司的赫伯鄧洛普的傳記故事《一個(gè)真實(shí)的企業(yè)家故事》機(jī)械工業(yè)出版社出版。 或許這種人都是因?yàn)榉钚辛恕澳_踏實(shí)地管理”的原則才成為優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。他們具有親和力，因?yàn)樗麄兞私馄髽I(yè)所面臨的現(xiàn)實(shí)情況，并能夠就企業(yè)當(dāng)前所面臨的問(wèn)題展開(kāi)討論。韋爾奇——一如其20年來(lái)的習(xí)慣——花了整整一周，每天工作十個(gè)小時(shí)來(lái)評(píng)估公司各個(gè)部門(mén)的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。就好像領(lǐng)導(dǎo)者必須親自參與到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)當(dāng)中一樣，組織中的其他每個(gè)人也都要深入地理解和實(shí)踐這門(mén)學(xué)問(wèn)。實(shí)踐這種方法的人總是會(huì)努力找出結(jié)果與預(yù)期不符的地方。然后他們就會(huì)采取措施來(lái)彌補(bǔ)這些差距，直到整個(gè)組織都得到了更大的改進(jìn)。你可以培養(yǎng)和展示自己的技能，這最終必將能夠提升你的職業(yè)生涯，而且你的身體力行也必將能夠給其他人起到良好的示范作用。這些領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上根本不知道自己在尋找什么。 很多人都說(shuō)自己更喜歡接受智力上的挑戰(zhàn)，這些人對(duì)智力挑戰(zhàn)的理解只有一半是正確的。構(gòu)思一個(gè)偉大的想法或一幅宏偉的圖景只能算是最基本的一種。阿爾伯特愛(ài)因斯坦不可能把這項(xiàng)工作委托給任何人，因?yàn)檫@是沒(méi)有其他人能夠擔(dān)當(dāng)?shù)闹橇μ魬?zhàn)。但如果是在一家具有執(zhí)行文化的企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者們就會(huì)提出更多的質(zhì)疑，并以此來(lái)判斷這個(gè)計(jì)劃是否現(xiàn)實(shí)。這不僅是一個(gè)相互學(xué)習(xí)的過(guò)程，它還是一種將知識(shí)擴(kuò)展到項(xiàng)目中所有人的手段。你必須跟進(jìn)每一個(gè)細(xì)節(jié)，選擇那些能夠切實(shí)負(fù)責(zé)任的人，委任給他們具體的工作，并確保他們?cè)陂_(kāi)展工作的時(shí)候能夠做到協(xié)調(diào)同步。 不能執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)是不完整，也是不合格的。他必須相信，“除非我能使這個(gè)計(jì)劃真正轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，否則我現(xiàn)在所做的根本沒(méi)有任何實(shí)際意義。他們非常善于把握和闡述戰(zhàn)略計(jì)劃，卻不關(guān)心如何把計(jì)劃變成現(xiàn)實(shí)——在他們看來(lái)，這些事情應(yīng)該交給別人。他們不愿意對(duì)計(jì)劃的落實(shí)情況進(jìn)行跟進(jìn)；細(xì)節(jié)性的工作總是令他們討厭。讓我們?cè)敿?xì)研究一下他的遭遇，分析一下其中存在的問(wèn)題。喬也不是一名微觀管理人員，所以他把所有的實(shí)施工作都交給了那些直接向他匯報(bào)工作的人，包括負(fù)責(zé)北美業(yè)務(wù)的副總裁和生產(chǎn)部門(mén)主管。事實(shí)上，他所設(shè)定的目標(biāo)根本是不現(xiàn)實(shí)的。而一位善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者則會(huì)立即提出這個(gè)問(wèn)題，并隨后把目光集中在原因上面——畢竟，只有當(dāng)找到問(wèn)題根源的時(shí)候，你才能徹底地解決它。執(zhí)行副總裁是一位跳槽高手，他幾乎每三年就換一次工作。如果這家公司的領(lǐng)導(dǎo)者們能夠經(jīng)常與生產(chǎn)部門(mén)的員工進(jìn)行一些開(kāi)誠(chéng)布公的交流，他們或許就能夠更早地意識(shí)到生產(chǎn)過(guò)程中存在的問(wèn)題，可事實(shí)并非如此。我們這里所說(shuō)的組織能力包括良好的分配能力，也就是說(shuō)能夠選派適當(dāng)?shù)娜藛T來(lái)從事適當(dāng)?shù)墓ぷ?。第三，喬?yīng)該為整個(gè)項(xiàng)目設(shè)定一些階段性目標(biāo)，而且每個(gè)階段都應(yīng)當(dāng)有具體的人員負(fù)責(zé)。比如說(shuō)，市場(chǎng)需求的變動(dòng)，元件供應(yīng)不足或外部環(huán)境中的一些其他變化。施樂(lè)公司的執(zhí)行鴻溝同樣，施樂(lè)公司的決策者們也不明白為什么理查德當(dāng)施樂(lè)公司于1997年聘請(qǐng)他擔(dān)任公司COO的時(shí)候，他已經(jīng)是IBM當(dāng)時(shí)的總裁郭士納麾下的重要人物，并在IBM公司擔(dān)任了CFO一職。在董事會(huì)于1999年4月提拔他擔(dān)任公司CEO之后，他開(kāi)始致力于將施樂(lè)公司從一家產(chǎn)品和服務(wù)型公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患医鉀Q方案提供商，他為公司制定了新的發(fā)展目標(biāo)：將軟件、硬件和服務(wù)結(jié)合起來(lái)，幫助客戶(hù)整合紙面文件和電子信息流，并著手與微軟和康柏這樣的公司建立合作伙伴關(guān)系以建立新的系統(tǒng)。投資者們對(duì)此也抱有了很大信心，施樂(lè)公司的股價(jià)因此一路上升。兩個(gè)提議都非常重要，而且是非常必要的。而銷(xiāo)售代表們也被迫花很多時(shí)間去適應(yīng)新的工作方式，就好像進(jìn)入一個(gè)新的組織一樣。為了滿(mǎn)足現(xiàn)金需要，公司被迫出售了一些子公司，到2000年5月的時(shí)候，托曼被叫到主席保羅但施樂(lè)公司的俱樂(lè)部文化并不大輕易地接受一個(gè)外來(lái)者，而且正如托曼指出的那樣，他根本沒(méi)有權(quán)力指定自己的管理隊(duì)伍。麥克吉恩擔(dān)任CEO的時(shí)候，人們都對(duì)他寄予了很高的期望。西部電子(Western Electric)和貝爾實(shí)驗(yàn)室的合并給了ATamp?！拔覀兏静痪邆鋱?zhí)行這項(xiàng)計(jì)劃的能力