【正文】 分的事業(yè)部為主，結合區(qū)域管理和職能共享服務的矩陣式模式。相反，下屬企業(yè)間各自為政，在市場上自相殘殺，局部利益的取得往往以犧牲或損害整體利益為代價n 公司整體組織結構特別是總部的機構設置所顯示出的強烈的政府機構和國有企業(yè)的特征，不利于公司向商業(yè)化組織轉變，也不能適應公司今后所面臨的在國際、國內市場上競爭10n 集團的組織結構現狀n 國際鋁業(yè)公司的組織結構案例及啟示n 集團的組織設計原則及選擇方案n 我們對集團總體組織結構模式的初步建議l 總體目標模式l 過渡思路11作為公司組織設計的借鑒，項目組選擇了兩個有代表意義的國際鋁業(yè)公司進行其組織結構和管理模式的剖析。在企業(yè)之間或企業(yè)與總部之間，基本不具備可以共享的職能 /服務n 公司總部除對下屬企業(yè)的產量、利潤等少數經營指標進行約定之外，對各企業(yè)沒有制定統(tǒng)一的績效考核和其它管理制度和標準，企業(yè)各自其事其他下屬企業(yè)9集團目前的這種組織形式雖然有其歷史依據，但存在許多問題。山東公司長城公司平果公司青海公司貴州公司山西公司中州公司山西碳素廠鄭州研究院總經理人事副總 技術副總 后勤副總 市場副總 生產副總 設備副總動力廠熱力廠機修廠爐修廠氧化鋁廠電解鋁廠運輸部醫(yī)院xx副總xx副總學?？剖叶侮?科室段隊班組 班組集團 特征表現 ：n 集團目前下屬的各家企事業(yè)單位均為獨立法人實體，自負盈虧n 除在企業(yè)管理層重大決策、人事任命和產品價格（氧化鋁）受集團總部直接管理外，下屬企業(yè)對各自的發(fā)展規(guī)劃、投資項目選擇、融資和資金投向等重大生產經營決策都有相當大的自主權n 各下屬企業(yè)都有一整套完備的輔助生產、后勤服務、社會配套設施。辦公室財務部人事部政工部發(fā)展規(guī)劃部資產經營部生產計劃部市場貿易部秘書處綜合處調研處行政處國際合作處綜合處干部處勞資處綜合處體改處上市辦綜合處科技處生產運行處審計處資金管理處資產管理處財務會計處紀檢監(jiān)察處辦公室機關黨委規(guī)劃處投資管理處市場處綜合信息處集團 特征表現 ：n 總部現有的組織結構延續(xù)原有色金屬局及集團公司的模式，帶有傳統(tǒng)政府及國有企業(yè)模式，沒有突出商業(yè)化管理角色n 雖然總部人員編制相對較小，但對公司業(yè)務發(fā)展和經營運作的管理幅度也十分有限，對下屬企業(yè)的管理重點主要是有關行業(yè)政策的制定，統(tǒng)計數字的匯總等行政功能。1979 19831983 19981998 至今有色金屬部門冶金部中國有色金屬工業(yè)總公司國家有色金屬工業(yè)局中國三大有色金屬集團公司集團n國有，政府管理，執(zhí)行政府計劃n國有，兼有政府管理功能和以市場驅動的公司n從計劃經濟到市場經濟的轉變n國有，政府管理部門n政府政策的制定者和執(zhí)行者n國有，企業(yè)職能n以效益為驅動的公司n國有，企業(yè)職能n以效益為驅動的公司n擬對公司進行重組改制，將優(yōu)良資產進行上市6目前集團實行是一種 “聯邦 ”式的管理體制。1上市公司組織架構設計報告2I. 關于集團上市公司總體組織架構的建議II. 關于集團上市公司過渡期具體組織架構設置的建議III. 關于集團上市公司過渡期主要管理流程的建議IV. 關于上市公司下一步組織建設工作的建議集團組織架構設計報告包含了下述五項內容。3I. 關于集團上市公司總體組織架構的建議4n 集團的組織結構現狀n 國際鋁業(yè)公司的組織結構案例及啟示n 集團的組織設計原則及選擇方案n 我們對集團總體組織結構模式的初步建議l 總體目標模式l 過渡思路5集團的現行組織機構是歷史演變的結果。集團辦公室財務部人事部政工部發(fā)展規(guī)劃部資產經營部生產計劃部市場貿易部山東公司長城公司平果公司青海公司貴州公司山西公司中州公司山西碳素廠鄭州研究院特征表現 ：n 目前的這種管理組織模式，是由政府將若干家中央所屬企事業(yè)單位捆綁起來形成的n 公司的主營業(yè)務 (氧化鋁、電解鋁及鋁加工等 )仍然沒有同非主營業(yè)務 (社會服務功能、服務性企業(yè)等 )分離n 主營業(yè)務中，沒有清晰的業(yè)務線劃分，看不出公司未來業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略意圖n 這種組織模式也沒有體現以業(yè)務 (氧化鋁 /電解鋁)劃分的供應 尋求鏈縱向管理的機制n 公司總部和下屬企業(yè)的組織層次不清，匯報關系不明確，使總部難以監(jiān)控下屬單位的經營活動n 按區(qū)域劃分的下屬企業(yè)，各自為政，在橫向分 工、資源分配、優(yōu)勢互補等方面沒有明顯的協(xié)作關系洛陽加工設計院中色第六冶金建設公司中色第十二冶金建設公司 不在公司范圍內7公司總部依然承繼了對下屬企業(yè)進行行業(yè)政策制定和行政管理的傳統(tǒng)政府機關特征。在部門設置上，行政管理類的部門較多，業(yè)務管理的功能相對較弱n 除對重大決策、人事、產品價格（氧化鋁）進行統(tǒng)一協(xié)調外，總部還未建立起完善的對公司整體特別是下屬企業(yè)必要的控制管理機制n 雖然管理層及總部管理人員中曾在企業(yè)擔當過不同的管理角色，總體來講總部缺乏企業(yè)管理的實際經驗n 部門職責沒有明晰劃分，不同部門之間有重復功能8下屬企業(yè)擁有相當大的經營管理自主權，各自擁有完備的獨立法人實體的職能配備。下屬企業(yè)的總部都具有一整套獨立法人實體公司一般擁有的職能部門。n 按照地域劃分而非業(yè)務需要劃分的公司組織管理模式不能有效地支持公司的業(yè)務發(fā)展需要，它同國際鋁業(yè)公司普遍采用的按主要產品劃分的事業(yè)部管理體制差距很大，不易被行業(yè)分析家和國際投資人所理解n 這種十分分散的管理模式使總部對下屬企業(yè)項目選擇、資金投向和其它資源的分配很難控制，盲目投資、重復建設現象嚴重，不能實現公司整體的資源優(yōu)化和發(fā)揮資金的效益n 企業(yè)之間的業(yè)務發(fā)展不能實現統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)勢互補，在銷售、采購、研發(fā)等方面發(fā)揮協(xié)同借鑒效應。集團業(yè)績綜述n全球產量最大的鋁業(yè)公司n有 112年經營歷史， 1999年營業(yè)收入 163億美元，凈收益達 n全球產量第八大鋁業(yè)公司n1999年營業(yè)收入 22億澳元（ ），凈利潤 （ 美元）n全球產量第三大鋁業(yè)公司n1999年營業(yè)收入 人民幣（ ），凈收益 （ ）產品組合n1999年鋁土礦開采 1100萬噸n1999年氧化鋁精煉 360萬噸n1999年電解鋁熔煉 67萬噸n1999年鋁加工及其他產品占銷售收入的 76%n對外銷售氧化鋁和化工占收入 11%，總產量 1327萬噸n對外銷售電解鋁占收入 13%，總產量為 448萬噸n1999年氧化鋁精煉 440萬噸n1999年電解鋁熔煉 65萬噸n1999年鋁加工 8000噸發(fā)展重點n將繼續(xù)致力于使其三個核心業(yè)務達到世界一流能力，這三個核心業(yè)務就是鋁土礦開采、精煉和熔煉n注重業(yè)務的利潤率 /投資回報n在嚴格控制成本的基礎上達到穩(wěn)步成長n高質量的購并n正在就業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略進行探討地域分布n總部位于澳大利亞 ， 在澳洲、非洲和歐洲的 4個國家有７個生產運營單位n總部位于美國匹茲堡 ，在北美洲、南美洲、歐洲、澳洲、亞洲和非洲的 36個國家有 300多個生產單位n總部位于中國北京，在中國國內有 8個生產單位和 1個研究機構，及 3家服務性單位加鋁美鋁12董事長 /CEO事業(yè)部 1 事業(yè)部 2以產品劃分 (事業(yè)部制 )1991 – 1997(5 個層次 )事業(yè)部 n 財務總監(jiān)以職能劃分（ “ 單一 ” 產品）1991前 (8個層次 )業(yè)務總監(jiān)工運營單位 1 工運營單位 2 工運營單位 n. . .航空工業(yè) 包裝工業(yè)制造矩陣式 (事業(yè)部 +地域組織 +共享服務 )1997– 至今 (5個層次 )董事長 /CEO事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 n. . .共享服務地區(qū) 2董事長聯席會 總部職能營銷技術董事長 /CEO財務總監(jiān) 法律. . .營銷技術Plant 1工運營單位 t 2地區(qū) 1戰(zhàn)略規(guī)劃財務總監(jiān)人事信息科研在過去的 20年中， 隨著市場和公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的變化， 美鋁(Alcoa)的組織結構模式主要經歷了三個階段的演變。14主要特性 ：n 以產品類別劃分事業(yè)部制為主，并針對遍布全球的業(yè)務建立區(qū)域管理，形成矩陣管理模式n 總部根據公司董事會確定的方向，負責公司整體未來的產業(yè)定位，決定大型投資項目、組織進行可供跨事業(yè)部共享的科研項目、制定和監(jiān)督實施公司的財務、人力資源和信息技術制度和權限分配，決定事業(yè)部高層人選，并向各個事業(yè)部提供財務、人力資源和信息技術、以及非生產性消耗品采購和安全環(huán)保方面的共享服務n 氧化鋁、電解鋁及各鋁加工等其它事業(yè)部之間相對獨立，自負盈虧。同時，在區(qū)域設共享服務中心，為本區(qū)域內的生產單位提供共享服務n 各生產單位主要確保生產的穩(wěn)定性、產出率、生產質量和工運營單位維護，負責采購小額用品，生產單位的主要管理者由相應的產品事業(yè)部和區(qū)域管理者共同協(xié)商確定n 公司總部、事業(yè)部和區(qū)域管理組織運用信息技術，嚴格控制人員規(guī)模，盡量使組織結構扁平化優(yōu)點 ：n 有利于產品的生產和市場的結合和供應鏈的整合n 有利于建立和執(zhí)行各產品統(tǒng)一的生產和質量標準n 有效降低本業(yè)務體系的成本和投資風險n 培養(yǎng)專業(yè)的技術力量n 有利于建立和維護公司統(tǒng)一的消耗品采購和安全環(huán)保標準n 減少各基層生產單位之間的工作重復，提高勞動生產效率，并盡量使事業(yè)部集中精力在產品和市場上n 增強對區(qū)域特點的了解，有利于拓展市場缺點 /管理難度 ：n 在事業(yè)部和區(qū)域部門之間需要大量溝通，易導致決策緩慢n 各業(yè)務單位在業(yè)務上需要向事業(yè)部和區(qū)域部門同時匯報，匯報關系復雜，容易導致混亂n 各基層業(yè)務單位的靈活性受到較大限制，一個地區(qū)內的氧化鋁運營單位、電解鋁運營單位和鋁加工運營單位之間的聯系削弱美鋁公司 (Alcoa） 采用矩陣式組織結構主要是由其業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務運作的復雜性及其自身所具備的管理能力所決定的。16首席執(zhí)行官采礦和氧化鋁事業(yè)部電解鋁事業(yè)部能源、環(huán)保和公關財務服務和策略技術部采礦運營單位市場部項目部職能服務部門BSL運營單位Bell Bay運營單位NZAS運營單位市場部項目部技術部研發(fā)和技術安全* 氧化鋁生產運營單位職能服務部門其他職能服務部門注： 1. 上述結構為 2023年 10月的組織結構2. *氧化鋁運營單位非 COMALCO經營，但占有 30%的股份氧化鋁項目? 共享服務? 損益? 策略規(guī)劃? 預算除沒有地域劃分的復雜性外， Comalco公司實行的也是事業(yè)部組織結構和管理體制。18n 國際先進鋁業(yè)公司的組織結構是他們業(yè)務發(fā)展成功經驗總結的結果，借鑒他們的經驗和可以盡量使公司少走彎路n 同時，公司同這些國際鋁業(yè)公司相比處在業(yè)務發(fā)展的不同階段，在整體管理水平和能力上同國際鋁業(yè)公司相比有一定差距。19n 集團的組織結構現狀n 國際鋁業(yè)公司的組織結構案例及啟示n 集團的組織設計原則及選擇方案n 我們對集團總體組織結構模式的初步建議l 總體目標模式l 過渡思路20根據集團的現狀以及通過與公司管理層的初步溝通，我們項目組決定按照以下基本原則來進行上市公司的組織結構設計。不同組織結構模式以產品為導向以職能為導向 聯邦制22總部職能部門總部職能部門第一種模式是以產品為導向的事業(yè)部制 ，在上市公司建立氧化鋁和電解鋁兩大事業(yè)部作為利潤中心獨立運作。特征優(yōu)缺點：最高層組織結構所需 能 力董事會首席執(zhí)行官首席運營官副總裁 /鋁加工副總裁 /氧化鋁總部職能中心n 公司總部的核心功能定位在戰(zhàn)略管理、財務監(jiān)控和投資管理n 集團總部設立若干職能部門，為整個公司提供共享服務n 作為兩個獨立的利潤中心，氧化鋁和電解鋁兩個事業(yè)部分別負責這兩大板塊的業(yè)務運作和經營管理n 事業(yè)部各自統(tǒng)管下屬企業(yè)的氧化鋁 /電解鋁生產單元部分，并建立自身的有關職能部門，提供事業(yè)部內的共享服務n 事業(yè)部領導由上市公司副總裁出任集團總部要具備的能力 ：n 在公司戰(zhàn)略層面上的規(guī)劃管理能力、 財務監(jiān)控和資本運作 的能力n 跨事業(yè)部的協(xié)調能力n 提供研發(fā)、投資和人力資源管理方面的研究、服務的能力事業(yè)部總部要具備的能力 ：n 事業(yè)部業(yè)務戰(zhàn)略上的規(guī)劃管理能力 和財務監(jiān)控 能力n 氧化鋁 /電解鋁產品營銷、原料采購、生