【正文】 祥林不得不趕走這 12位職業(yè)經(jīng)理人，讓企業(yè)重新走回老路上。這一事件的緣由是廣西噴施寶董事長(zhǎng)王祥林在吸納日本野村證券投資基金投入的資金后，一舉聘請(qǐng)了 12位職業(yè)經(jīng)理人，讓原來(lái)任總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)的兒子、兒媳退出管理層。 在市場(chǎng)完善、法制健全、社會(huì)誠(chéng)信機(jī)制有較強(qiáng)約束力的情況下，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是很有好處的，而在誠(chéng)信約束機(jī)制不能正常發(fā)揮作用的情況下，盲目的改制不僅鮮有成效，而且非常危險(xiǎn)。在家族企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，創(chuàng)始人的行為和個(gè)人風(fēng)格給企業(yè)中的其他家族成員起到了強(qiáng)烈的示范作用，長(zhǎng)期的潛移默化加上家族成員彼此之間的信任和了解，形成了共同的信念和價(jià)值觀，進(jìn)而產(chǎn)生了獨(dú)特的家族企業(yè)文化，對(duì)企業(yè)整體行為的協(xié)調(diào)非常有利。 家族文化和精神觀念是家族企業(yè)的一大特色，在家族文化的基礎(chǔ)上很容易形成獨(dú)特的企業(yè)文化。盡管看起來(lái)，這個(gè)企業(yè)的管理狀況很像一個(gè)家庭，不是那么 “ 科學(xué)化 ” ，但卻非常有利于信息的暢通，有利于避免決策執(zhí)行的偏差，保證企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的高效率。v ② 集權(quán)管理模式下的高效率。 家族企業(yè)的一個(gè)基本特征就是家族利益目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)一致，家族成員只有在保證整個(gè)家族利益的情況下才能考慮自己的個(gè)體利益。簡(jiǎn)言之，家族企業(yè)的特色使其具有其他企業(yè)所沒(méi)有的優(yōu)勢(shì)，也會(huì)帶來(lái)其他企業(yè)所沒(méi)有的缺陷。由外部的職業(yè)經(jīng)理人完成對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)控制 — 現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式v 1）家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)v 事物的存在和發(fā)展都有其兩面性，俗話說(shuō)得好，有一利必有一弊就是這個(gè)道理。 第二階段：泛家族管理企業(yè) 以創(chuàng)業(yè)人為核心，親屬或者有一定宗族關(guān)系的人參與管理，共同為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策252。家族企業(yè)是一種古老而又非常具有生命力的企業(yè)形式，說(shuō)它古老是因?yàn)樗谏唐方?jīng)濟(jì)尚不發(fā)達(dá)的情況下，就已經(jīng)產(chǎn)生了，說(shuō)它有生命力的原因在于即使是在商品經(jīng)濟(jì)如此發(fā)達(dá)、科技進(jìn)步一日千里的今天，家族企業(yè)仍然活躍在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中。在利益取向上，家族企業(yè)信奉家族重于國(guó)家、集體重于個(gè)人；在用人機(jī)制上，家族企業(yè)信奉品行重于才干、資歷重于能力、經(jīng)驗(yàn)重于知識(shí)；在決策機(jī)制上，家族企業(yè)信奉權(quán)威重于集體；在誠(chéng)信機(jī)制上，家族企業(yè)奉行信用重于契約、倫理重于道理。在市場(chǎng)機(jī)制不夠完善、法制環(huán)境不健全的情況下，這種由家族關(guān)系維系的企業(yè)成員之間的誠(chéng)信機(jī)制非常有效，在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，如果一個(gè)掌握企業(yè)機(jī)密的人員離開(kāi)企業(yè)，那么他將不被法律允許在一定年限內(nèi)從事同一行業(yè)的工作，而在我國(guó)，就沒(méi)有明確的類(lèi)似法律規(guī)定，給企業(yè)的管理造成了很大的問(wèn)題，從某種程度上來(lái)說(shuō)，家族企業(yè)這種特殊的形式正好彌補(bǔ)了沒(méi)有誠(chéng)信約束機(jī)制的缺陷。家族企業(yè)的創(chuàng)立由家族成員共同出資，家族企業(yè)的生存靠家族成員的團(tuán)結(jié)合作，家族企業(yè)的發(fā)展靠家族成員共同打拼，這樣一個(gè)特殊的共同經(jīng)歷使家族企業(yè)的成員有著超出尋常的感情，這種感情又和他們?cè)谄髽I(yè)中的職業(yè)關(guān)系緊緊交織在一起而無(wú)法分開(kāi)。v （ 5）獨(dú)特的家族企業(yè)文化v 家族企業(yè)的形成有濃厚的家族文化特色和外部環(huán)境土壤。家長(zhǎng)人物的個(gè)人理念、風(fēng)格就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和風(fēng)格，家長(zhǎng)的能力、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)甚至健康狀況和企業(yè)的生存、發(fā)展休戚相關(guān)，家長(zhǎng)在，企業(yè)發(fā)展，家長(zhǎng)不在，企業(yè)很可能發(fā)生重大變化，如果其繼承者能力不足以使其成為支撐企業(yè)的精神支柱和形成企業(yè)凝聚力的核心，企業(yè)控制權(quán)過(guò)渡所引發(fā)的變化可能是致命的。在家族企業(yè)中，家族成員在整個(gè)家族中的威信和地位就意味著其在企業(yè)中的地位和職位。和一般企業(yè)相比，家族企業(yè)的內(nèi)部人員更容易溝通，具有相似的思維方式和對(duì)人對(duì)事的看法和觀點(diǎn)，工作中較容易實(shí)現(xiàn)決策的一致性，具有很強(qiáng)的凝聚力。在我國(guó)家族企業(yè)云集的溫州有一個(gè)人盡皆知的故事：一位年薪 20萬(wàn)元的管理者無(wú)法為支出 200元做主，原因是企業(yè)主的妻子是財(cái)務(wù)總監(jiān)，而她認(rèn)為這 200元的支出沒(méi)有必要。一些家族企業(yè)可能以股份公司的形式出現(xiàn)，在公司的組織構(gòu)架和制度安排上也顯得相當(dāng)完善，但由于企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)始終無(wú)法分離，集中在家族成員的手中，因而本質(zhì)上仍然是一個(gè)家族企業(yè)，只是這個(gè)家族具有現(xiàn)代的管理方法和相對(duì)完善的制度而已。在家族企業(yè)中，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大多以男性血緣為核心，通過(guò)婚姻和其他家族關(guān)系的親屬遠(yuǎn)近逐漸由里向外進(jìn)行構(gòu)建和擴(kuò)張，而這一過(guò)程正是通過(guò)所有權(quán)的控制來(lái)實(shí)現(xiàn)的。v v （ 2）所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)難以分離v 家族企業(yè)是由家族成員控制的，這里的 “ 控制 ” 一是所有權(quán)控制，二是經(jīng)營(yíng)權(quán)控制。比如國(guó)美電器的股權(quán)結(jié)構(gòu)：黃光裕家族 %，貝恩 %，大摩 %，摩根大通 6%，永樂(lè)高管 5%，富達(dá)%，陳曉 %，其他 %。有的企業(yè)只有一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)家族成員持股并控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)，也是典型的家族企業(yè)，而有的企業(yè)盡管有多人在企業(yè)持股，但所持股份不占優(yōu)勢(shì)，也不參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)企業(yè)的影響程度很小，就不能算是家族企業(yè)。v2）家族企業(yè)的特征v 家族企業(yè)雖然形式不同、情況各異，但通過(guò)對(duì)大部分家族企業(yè)的考察，可以看出，家族企業(yè)還是具有一些共同特征的。v 區(qū)域 1：雖然是家庭成員，但既不在企業(yè)工作，亦不擁有企業(yè)所有權(quán)；v 區(qū)域 2：非家庭成員，是企業(yè)所有者，但不在企業(yè)工作；v 區(qū)域 3：既不是家庭成員也不是企業(yè)股東，但在企業(yè)工作；v 區(qū)域 4：是企業(yè)股東，也是家庭成員，但不在企業(yè)工作；v 區(qū)域 5：在企業(yè)工作并擁有企業(yè)股權(quán)，但不是家庭成員；v 區(qū)域 6：是家庭成員，也在企業(yè)工作，但不是企業(yè)股東；v 區(qū)域 7：是家庭成員，在企業(yè)工作并擁有企業(yè)股權(quán)。 v 在 《 家庭企業(yè)的繁衍 》 一書(shū)中，美國(guó)的克林 v我國(guó)臺(tái)灣學(xué)者葉銀華認(rèn)為家族企業(yè)應(yīng)具備三個(gè)條件：一是家族的持股比例大于臨界持股比率，二是家族成員或具有二等親以?xún)?nèi)之親屬擔(dān)任董事長(zhǎng)或總經(jīng)理，三是家族成員或具有三等親以?xún)?nèi)之親屬擔(dān)任公司董事席位超過(guò)公司全部董事席位一半以上。v 杰斯汀 v 1）家族企業(yè)的內(nèi)涵v 家族企業(yè)是一種特殊的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象和文化現(xiàn)象，是大家都在討論的一個(gè)問(wèn)題，但卻并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的定義。約 90%以上是家族企業(yè)v 美國(guó)企業(yè)中 90%以上是家族企業(yè)；英國(guó)大約70%以上企業(yè)為家族企業(yè)；我國(guó)臺(tái)灣除了公有和外資企業(yè)外，其余全部都是家族企業(yè)v 美國(guó)《財(cái)富》所列的 500家企業(yè)中，家族企業(yè)為 175家；在美國(guó)上市公司總， 40%以上是家族企業(yè)v 自 1980年以來(lái)，中國(guó)企業(yè)產(chǎn)值以每年 71%的速度增長(zhǎng)，民營(yíng)企業(yè)的就業(yè)人數(shù)每年以 41%的速度增長(zhǎng)。因而，其企業(yè)文化特質(zhì)是洋溢著大家族式的人性溫情，但卻與現(xiàn)代企業(yè)管理并行而高效。現(xiàn)代大家族企業(yè)不同于傳統(tǒng)的家族企業(yè)，因而其企業(yè)文化的特征也有很大的不同。 v 世界上著名大企業(yè)的發(fā)展史，幾乎就是一部部家族企業(yè)的發(fā)展史。 家族企業(yè)的概述 21世紀(jì)將中國(guó)這個(gè)有著悠久歷史和傳統(tǒng)文化的國(guó)家?guī)肓艘粋€(gè)嶄新的時(shí)期，政府深化改革的決心和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度的不斷完善給企業(yè)發(fā)展注入了新的生命力。家族企業(yè)的發(fā)展和作用充分顯示了它在現(xiàn)階段的生命力，必然有其存在的合理性，同時(shí)也伴隨著不足之處。家族企業(yè)文化家族企業(yè)文化概念 家族企業(yè)文化的變遷家族企業(yè)成敗案例 中國(guó)家族企業(yè)前景v 學(xué)習(xí)目標(biāo)v 家族企業(yè)現(xiàn)已成為我國(guó)私有企業(yè)中的主力，并且將在今后相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)作為我國(guó)私有企業(yè)的主要存在方式，對(duì)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著舉足輕重的作用?？疾煲环N事物存在的優(yōu)劣，不應(yīng)脫離其存在的特殊環(huán)境。v 通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，掌握家族企業(yè)的概念、變遷的主要原因、成敗以及對(duì)其的產(chǎn)權(quán)分析，進(jìn)而把握中國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展前景。民營(yíng)企業(yè)作為新的經(jīng)濟(jì)力量正在迅速崛起，而這些企業(yè)中家族企業(yè)占了很大的比例，據(jù)專(zhuān)家分析，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)中 90%以上是家族企業(yè)，絕大部分實(shí)行家族式管理。大家族企業(yè)其生產(chǎn)組織方式可能仍然部分沿襲著家族式企業(yè)的管理痕跡，但成份已經(jīng)大大不同于傳統(tǒng)的家族企業(yè)?，F(xiàn)代大家族企業(yè)迎合了當(dāng)今世界改革、開(kāi)放的潮流，引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度。 v 家族企業(yè)是我國(guó)私營(yíng)企業(yè)的重要組成部分。家族中小企業(yè)對(duì)中國(guó) GDP的貢獻(xiàn)率 50%以上，勞動(dòng)就業(yè)率 80%以上，為社會(huì)安定、經(jīng)濟(jì)建設(shè)作 出了巨大貢獻(xiàn)。美國(guó)著名的企業(yè)史學(xué)家將家族企業(yè)定義為：企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌握大部分股權(quán)，與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高層人員的選拔方面。 隆內(nèi)等在其 《 創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì) 》 中認(rèn)為家族企業(yè)：以同一個(gè)家庭中的兩個(gè)或更多個(gè)家庭成員在企業(yè)的生活和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對(duì)企業(yè)所有和參與為特征，這種參與的性質(zhì)和程度變化很大，在一些家庭企業(yè)中，其家庭成員只做兼職工作，家庭企業(yè)大多規(guī)模較小，但即使變成大的集團(tuán)公司，其家庭因素仍將延續(xù)，仍然是家庭企業(yè)，如沃爾瑪、福特汽車(chē)公司等。v 哈佛大學(xué)的唐納利教授認(rèn)為滿(mǎn)足下列七個(gè)條件中的某一個(gè)或數(shù)個(gè)，便構(gòu)成家族企業(yè)，這些條件是：v 第一，家族成員借其與公司的關(guān)系，決定個(gè)人一生的事業(yè)；v 第二，家族成員在公司的職務(wù)影響其在家族中的地位；第三，家族成員以超乎財(cái)務(wù)的理由，認(rèn)為其有責(zé)任持有這家公司的股票；v 第四，家族成員正式參與公司管理，但其個(gè)人行為代表著這家公司的信譽(yù)；v 第五，公司與家族的整體價(jià)值合而為一；v 第六，現(xiàn)任或前任董事長(zhǎng)或總經(jīng)理的妻子或兒子位居董事；v 第七，家族關(guān)系為決定繼承經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的關(guān)系。 蓋爾西克等人從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，以一種三環(huán)模式來(lái)解釋家族企業(yè)，在這種模式中，他們將家族企業(yè)用企業(yè)、所有權(quán)和家庭三個(gè)互相獨(dú)立而相互交叉的子系統(tǒng)來(lái)表示，分析了在家族企業(yè)中這三個(gè)要素之間的復(fù)雜關(guān)系和相互作用（見(jiàn) 圖 6—1 ）。2所有權(quán)1家庭3企業(yè)4756圖 611： 雖然是家庭成員，但既不在企業(yè)工作，亦不擁有企業(yè)所有權(quán)；2： 非家庭成員，是企業(yè)所有者，但不在企業(yè)工作；3： 既不是家庭成員也不是企業(yè)股東，但在企業(yè)工作；4： 是企業(yè)股東，也是家庭成員，但不在企業(yè)工作；5： 在企業(yè)工作并擁有企業(yè)股權(quán)，但不是家庭成員；6： 是家庭成員，也在企業(yè)工作，但不是企業(yè)股東；7： 是家庭成員，在企業(yè)工作并擁有企業(yè)股權(quán)。一般來(lái)說(shuō)，這些特征表現(xiàn)為：v v （ 1）以家族成員對(duì)企業(yè)的擁有和控制為特征v 判斷一個(gè)企業(yè)是否為家族企業(yè)，不在于家族中有多少人在企業(yè)中擁有股權(quán)或參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，而在于家族成員對(duì)企業(yè)的影響程度。至于持股是否占優(yōu)勢(shì)的判斷標(biāo)準(zhǔn)，一般并不認(rèn)為就一定是占股權(quán)總額的 50%以上，而是看持股數(shù)額是否達(dá)到足以控制企業(yè)的程度，實(shí)際上這一數(shù)額經(jīng)常是小于50%的。在這里面只有黃光裕的股權(quán)超過(guò)了 10%，有權(quán)隨時(shí)召開(kāi)特別股東大會(huì)。在這兩個(gè)控制權(quán)中，所有權(quán)控制是基礎(chǔ)，掌握了企業(yè)所有權(quán)，經(jīng)營(yíng)權(quán)的控制就是自然而然的事了。一般來(lái)說(shuō)，家族企業(yè)的規(guī)模越小，產(chǎn)權(quán)越集中，結(jié)構(gòu)也越單一，而企業(yè)規(guī)模大的，產(chǎn)權(quán)分布則相對(duì)分散一些，當(dāng)然，家族成員所擁有的份額依然占相對(duì)優(yōu)勢(shì)。從理論上來(lái)說(shuō)，家族企業(yè)還應(yīng)包括那些只對(duì)企業(yè)控股，占有企業(yè)的所有權(quán)而并不參與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)，但實(shí)際上，這樣的家族企業(yè)畢竟只是少數(shù)，大多數(shù)家族企業(yè)，尤其是我國(guó)的家族企業(yè)都具有所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)不分的特點(diǎn)。v （ 3）家族利益是企業(yè)的目標(biāo)v 家族企業(yè)的所有權(quán)基礎(chǔ)是血緣、親緣、姻緣等家族關(guān)系，在個(gè)體上，不同的利益主體也有自己的私人目標(biāo)，但作為一個(gè)總體來(lái)看，家族企業(yè)的總體目標(biāo)是一致的，家族企業(yè)的首要目標(biāo)就是家族利益的最大化，在這一共同目標(biāo)的前提下，才能考慮單個(gè)家族成員的個(gè)體利益目標(biāo)。v （ 4）集權(quán)化的管理模式v 家族企業(yè)的關(guān)鍵權(quán)利一般由家族中的核心成員掌握，以保證整個(gè)家族對(duì)企業(yè)的控制，維持家族成員的忠誠(chéng)和利益、秩序。大多數(shù)的家族企業(yè)都實(shí)行家長(zhǎng)制的集權(quán)化管理模式，家長(zhǎng)在企業(yè)中的領(lǐng)袖地位是在企業(yè)的發(fā)展里程中逐漸形成的，家長(zhǎng)作為企業(yè)的 “ 靈魂 ” ，是由其創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、個(gè)人權(quán)威、才干和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)所決定的。另外，在家長(zhǎng)作風(fēng)嚴(yán)重的家族企業(yè)中，權(quán)力往往集中一個(gè)人手中，形成壟斷的決策機(jī)制和高速的決策效率，總之，集權(quán)化的管理模式將企業(yè)的生存發(fā)展、榮辱安危都交給了家長(zhǎng)來(lái)承擔(dān)。這注定了家族企業(yè)內(nèi)部獨(dú)特的企業(yè)文化特征，企業(yè)的價(jià)值觀、理念、經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格都打上了深深的家族烙印。家族企業(yè)中的基本目標(biāo)是家族企業(yè)的共同利益，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，所有者同時(shí)又是管理者，這種特殊機(jī)制使家族企業(yè)不存在因經(jīng)營(yíng)者和所有者不同而可能發(fā)生的經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇問(wèn)題。在家族企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)主要成員由家庭、婚姻、宗族等關(guān)系聯(lián)系起來(lái)，互相之間有著相同或類(lèi)似的價(jià)值觀念，這些觀念以不同形式體現(xiàn)在企業(yè)的體制、結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理方式等諸多方面，構(gòu)成獨(dú)特的企業(yè)文化。v 家族企業(yè)作為一種特殊的企業(yè)存在形式也始終在外部環(huán)境的影響下發(fā)展和變化著。v 家族企業(yè)變遷的主要原因外部原因金融體系的不成熟誠(chéng)信機(jī)制的不完善市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不完善法律體系的不健全內(nèi)部原因企業(yè)自身發(fā)展的需求家族企業(yè)變遷的主要?dú)v程v 第一個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段252。 第三階段：經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分離階段 家族勢(shì)力對(duì)企業(yè)具有絕對(duì)的控制權(quán)，但是對(duì)經(jīng)營(yíng)權(quán)的控制不再明顯。作為一種特殊的企業(yè)形式，家族企業(yè)能以頑強(qiáng)的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力始終活躍在市場(chǎng)必然有其優(yōu)勢(shì)，當(dāng)然這種優(yōu)勢(shì)并不是絕對(duì)的，從發(fā)展的觀點(diǎn)看，優(yōu)勢(shì)一旦脫離特定的條件，很可能變成劣