【正文】 管理者掌 握的各種 知識 企業(yè)的 外部環(huán)境 員工掌握 生產(chǎn)銷售 工程知識 人力、物 力 資源 非管理 因素取 得效果 管理 實務 非管理 實務 企 業(yè) 效 果 管理因 素取得 的效果 KO模式 第二章 企業(yè)制度的比較研究 ? 主要內(nèi)容： ? 企業(yè)制度與企業(yè)行為 ? 中、美、日股份公司制度比較 ? 國有企業(yè)制度比較 ? 一、企業(yè)制度 ? （一）制度：制度是歷史發(fā)展進程中指導和約束人們行為的規(guī)則和慣例的總稱。對于主管人員的各種不同態(tài)度，也沒有提出衡量的標準。按照 NE模式，如果組織的特點、規(guī)模和技術是固定不變的話，管理哲學和環(huán)境因素就決定了管理實踐和管理效果。 ? 管理效果可用 “ 指示器 ” 表示 ， 包括：員工士氣及滿意度 ， 人員流動及缺勤 ， 吸引和保持高水平人力資源的能力 ， 適應外部環(huán)境的組織效果 。 NE模式的主要觀點 ? 不能把管理哲學僅看作社會文化環(huán)境的產(chǎn)物，環(huán)境相同而管理者不同，則管理哲學不同；同一管理哲學會產(chǎn)生于不同社會文化環(huán)境。 尼根希 艾斯塔芬模式 (NE模式 ) ? 1965年，美國比較管理學家阿南特 . 尼希根 ( Anant . R . Negandhi )、 納德 .埃斯塔芬 ( Bernard . D . Estafen) 兩位教授發(fā)表了《研究美國管理方法在不同文化環(huán)境中的適應性的一個模型》的文章，提出了新的比較管理分析模式。盡管還存在著一些局限，如法默 ─ 里奇曼模式?jīng)]有說明外部環(huán)境因素影響的是管理實踐，而企業(yè)管理的基本原理和原則并不因環(huán)境的影響而變化。 ? 管理效果導致企業(yè)效率，企業(yè)效率導致系統(tǒng)效率。 其主要觀點 ： ? 外部環(huán)境影響管理過程諸要素。法默 (Richard Farmer)和加利福尼亞大學的巴里 ? 企業(yè)效率、管理過程諸要素、環(huán)境因素三者相互關聯(lián)，有因果關系 ,而我們將其模型化，就成為比較管理的分析模型。二是不同的外部環(huán)境在多大程度上影響管理實務？即管理的可轉(zhuǎn)移性和轉(zhuǎn)移程度問題。在管理策略上少用外部控制，多為職工發(fā)揮潛能創(chuàng)造條件，鼓勵他們發(fā)揮創(chuàng)造性和參與組織目標的制訂。這種管理理論和方式，無法發(fā)現(xiàn)人類的潛力，更談不到運用人類的潛力。該理論認為企業(yè)管理的指導思想與管理人員的工作方式，決定于對職工本性的看法，它還歸納了實際存在著的兩種對立的人性觀，并把這兩種人性觀以及相應采取的管理方式分別稱為 X理論和 Y理論。 ? 例如麥格雷戈的ｘ理論與Ｙ理論；威廉 .大內(nèi)的Ａ、Ｊ、Ｚ理論，他將美國管理模式稱為Ａ模式，日本企業(yè)管理模式稱為Ｊ模式，認為都非最優(yōu)，從而提出了Ｚ管理模式理論： X與 Y理論 X與 Y理論是美國麻省理工學院教授、管理心理學家道格拉斯 二、全面比較法： ? 基本過程：統(tǒng)一標準 — 全部對象排列 — 找出差異 — 分析原因 — 得出一般性結論。 從典型到一般的認識規(guī)律要遵循，但要注意不能因特殊而無法認識一般規(guī)律，也不能以特殊代一般、以點代面，認識偏頗。 注意環(huán)境、條件、屬性、本質(zhì)的同質(zhì)性。 要有統(tǒng)一的概念、指標、口徑進行比較分析，不能因人、國而異去評價。 不帶偏見，不作假設，找規(guī)律，看本質(zhì)去研究。 如理論研究應選擇對比度強烈的各種不同管理模式的企業(yè)去剖析、比較，找出規(guī)律；而實踐研究則以相似或相近的企業(yè)為對象，以便分析、借鑒。 比較研究的對象選擇 ? 研究對象的選擇關系到研究目的的實現(xiàn)。 比較管理學的研究對象 ? 以不同國家的企業(yè)管理 作為主要研究對象，即從國際范圍對不同國家的企業(yè)管理理論與實踐進行科學的對比、分析、鑒別、來探索管理的普遍規(guī)律與特殊規(guī)律。 ? 比較管理學是在本世紀 60年代生成，并在 80年代得以蓬勃發(fā)展的一個管理學分支。 二、比較管理學的研究對象 ? 一般認為 ， 比較管理學是建立在 比較分析 基礎上對 管理現(xiàn)象 進行研究的科學 。 ?世界經(jīng)濟一體化、經(jīng)濟體制及模式的趨同化。 ?管理模式及體制已成為社會經(jīng)濟發(fā)展的關鍵。 發(fā)展中國家經(jīng)濟的迅速掘起，使世界經(jīng)濟格局多元化，發(fā)展道路和模式也多元化。 ? 為此人們開始探索“美式”管理在不同社會文化背景下成敗的原因，發(fā)現(xiàn)了不同背景下有不同的管理模式，從而產(chǎn)生了“比較管理學”這一全新的管理學分支。 巴西的失敗 巴西全盤 “ 美化 ” ， 并委托培訓了大批人員 ， 但結果是全盤失敗 ， 使巴西社會經(jīng)濟幾乎崩潰 。 許多跨國公司在經(jīng)營管理中發(fā)現(xiàn) ， 商品國際化的 “ 文化沖突 ” 和在他國辦分 、子公司后都不同程度的存在體制性 、 制度性 、 人文性 “ 管理沖突 ” 。在日本企業(yè)中，領導的藝術是遵從集體的意志，而不是用個人魅力領導組織。日本人喜歡把領導力和空氣做類比 —— 它們對生命都非常重要，但都不可見和不重要。 這種尋求共識的基本假設是 ， 達成意見的統(tǒng)一有利于決策的順利執(zhí)行 ， 當然其后還有著更深刻的日本文化背景 。 ? ? 日本公司領導方式的特點是尋求共識 。 日本工業(yè)的成功促進了人們對軟性 “ Ｓ ” 的關注 ， 但日本企業(yè)的共識型領導方式并未被西方企業(yè)像精益生產(chǎn)那樣效仿 ， 而諸如終身雇傭制等促進員工忠誠度和團隊凝聚力的方式則幾乎被認為是完全錯誤的 。阿索斯總結了 “ 7Ｓ結構 ” —— 戰(zhàn)略 （ Ｓｔｒａｔｅｇｙ ） 、 ? 結構 （ Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ ） 、 ? 技能 （ Ｓｋｉｌｌｓ ） 、 ? 人員 （ Ｓｔａｆｆ ） 、 ? 共享價值觀 （ Ｓｈａｒｅｄ ｖａｌｕｅｓ ） 、體制 （ ｓｙｓｔｅｍｓ ） 、 ? 作風 （ Ｓｔｙｌｅ ） 。 在 《 日本企業(yè)管理藝術 》 中 ， 理查德 持續(xù)改進的觀點與精益生產(chǎn)非常契合 ， 靈活 、彈性的生產(chǎn)線使日本企業(yè)能很容易適應產(chǎn)品型號的快速變動 ， 將創(chuàng)新包括進去 。 日本企業(yè)對產(chǎn)品的功能和質(zhì)量持續(xù)改進 ， 不斷推出新型號 、 各種產(chǎn)品快速更替 。 ? ? 連續(xù)改進或改善 （ ｋａｉｚｅｎ ） 是日本式管理的另一特點 。美國公司也像日本人一樣 “ 視質(zhì)量為組織的頭等大事 ” ， 仿效 1951年日本設立的 “ 戴明品質(zhì)獎 ” 。豐田公司是戴明理論的最佳體現(xiàn)， ? 1980年 ， 在名為 “ 如果日本行 ， 那我們?yōu)槭裁床恍?？ ” 的電視節(jié)目中 ， 年屆 80的戴明才被美國企業(yè)界重新發(fā)現(xiàn) 。朱蘭在日本傳播質(zhì)量 “ 福音 ” ，他對日本工業(yè)乃至世界工業(yè)有著其他管理理論學家望塵莫及的影響力。 ? 某種意義上，精益生產(chǎn)應歸功于戴明。 ? 精益生產(chǎn)基于這樣的假設：時間的浪費是由不得不修復次品導致的 ， 而資源的浪費則是由保留非必需的巨大存貨引起的 。 它們用后來眾所周知的全面質(zhì)量管理 、 精益生產(chǎn) 、 實時存貨管理等方法提高生產(chǎn)力 。 ? 日本的成功之處在于其戰(zhàn)略思想的特點 ，“ 有創(chuàng)造性 、 富于直覺 、 合于理性 ” 精益生產(chǎn)與改善 。 當然 ， 戴明和朱蘭在日本大受歡迎 ， 這應部分歸功于他們的觀點正好符合日本文化傳統(tǒng) ? 在上個世紀 80年代 ， 日本被認為是世界上最具競爭力的工業(yè)強國 ， 它的工廠以驚人的高效率生產(chǎn)著高質(zhì)量的產(chǎn)品 ， 大量的美國經(jīng)理人飛越太平洋去豐田和索尼“ 朝圣 ” 。 ? 日本式管理的成功 日本戰(zhàn)后為迅速恢復和發(fā)展本國經(jīng)濟（經(jīng)濟復國戰(zhàn)略），從技術到管理全盤從引進美國，在短短的２０年后，日本成了經(jīng)濟強國，在市場上與美國爭雄世界，日本的巨大成功引起了美國政府及管理學界的高度重視，通過比較研究，美國發(fā)現(xiàn)了“日本式管理”是其成功的關鍵 。 ? 美國作為經(jīng)濟、政治、軍事強國，又是科技和管理理論與實踐的“樣板田”，市場經(jīng)濟及西方管理的巨大成功和政治、軍事的領袖和霸主地位，使許多國家都選擇和模仿美國的社會經(jīng)濟體制和管理模式。 比較管理學 比 較 管 理 學 第一章 緒 論 ?主要內(nèi)容 ? 比較管理學產(chǎn)生背景 ? 比較管理學研究對象 ? 比較管理學研究方法 ? 一、比較管理學的產(chǎn)生 ? 比較管理學興起于 (parative management)６０ 年代，產(chǎn)生于８０年代 ,是管理學的分支學科。 ? 二戰(zhàn)后，各國都在迅速恢復和發(fā)展本國的經(jīng)濟，為此它們都在尋找適合于自已的發(fā)展道路和管理模式。但有成功的范例，也有失敗的教訓。 日本式管理 ? 日本式管理也是在二戰(zhàn)之后形成的 ， 日本人迅速接受戴明和朱蘭的質(zhì)量管理觀點而建立起強大的日本現(xiàn)代工業(yè) 。 1981年出版的 《 日本企業(yè)管理藝術 》 是當時最暢銷的商業(yè)書之一 ， 當時最熱門的管理時尚是精益生產(chǎn) 、 全面質(zhì)量管理 、 連續(xù)改進和適時制造 —— 也就是西方人眼中的日本企業(yè)管理方式 。 ? 整個 70、 80年代 ， 日本企業(yè)遠遠走在經(jīng)營效率的前沿 ， 并且某一段時期似乎可以永遠改進 ， 不斷地提高質(zhì)量并降低成本 。 ? ? ? ? 精益生產(chǎn) 可能是日本式管理最重要的貢獻 ， 它在豐田汽車公司還有另外一個名字 ——豐田制造系統(tǒng) ， 豐田是 50年代最早嘗試精益生產(chǎn)的公司 。 ? 精益生產(chǎn)的精華在于：其一 ， 只生產(chǎn)所需的東西 —— 適時生產(chǎn)而不是生產(chǎn)大量產(chǎn)品以防萬一；其二 ， 把每個人都變成質(zhì)量檢查員 ，有責任隨時糾正錯誤；其三 ， 按照從供應商到客戶的價值流向看待公司 ， 而不是把產(chǎn)品和生產(chǎn)過程孤立起來 ， 由需求拉動生產(chǎn) ， 也就是按單制 。戰(zhàn)后，美國管理學者戴明在日本進行了一系列“ 質(zhì)量控制 ” 的講座，他和另一位質(zhì)量管理專家約瑟夫 ? 戴明把他的質(zhì)量觀點濃縮到著名的 “ 14點 ”中，其中第一點是 “ 建立堅定不移提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務的目標 ” ，他把質(zhì)量問題從工廠的車間轉(zhuǎn)移到每個管理者的桌面上，他將之塑造成一種企業(yè)哲學。 其后 ， 全面質(zhì)量管理成為不斷更迭的西方管理流行時尚最新的一種 。 之后 ， 在這一點上美國公司迅速趕上并超過日本 ， 譬如摩托羅拉創(chuàng)造了著名的 “ 六西格瑪 ” ， 并把質(zhì)量標準提得更高 。 改善的關鍵是在問題變得嚴重之前發(fā)現(xiàn)它們 。 對他來說 ， 創(chuàng)新的挑戰(zhàn)是漸進的 。 ? ? 共識型領導方式 和注重長期目標等則是它的另一面 。帕斯卡爾和Ａ ? ? ? ? 日本企業(yè)的成功主要是因為它們重視軟性的 “ Ｓ ” —— 作風 、 共享價值觀 、 技能和人員 ，相反地 ， 西方則將注意力集中在硬性的 “ Ｓ ”上 —— 戰(zhàn)略 、 結構和制度 。 不過 ， 現(xiàn)在人們開始嘗試著去認識這些獨特的日本管理方式的價值 。 在領導方式上 ， 西方公司更像軍隊 ， 有明確的命令線 ， 在經(jīng)理層和其他人之間有明確的界限；日本公司更像村鎮(zhèn)公社 ， 所有成員都是平等的 ，它更強調(diào)達成共識和共同決策 。 ? ? ? 通常來說，美國公司的老板顯得傲慢與咄咄逼人，日本公司的老板則溫和而又緘默；美國人生來是進行決策，日本人則更愿意讓決策決定自己。在日本企業(yè)的會議中，領導者可能完全保持沉默，而讓他的部下爭論某項決策的優(yōu)點和缺點。 跨國公司的“管理沖突” 。 使母公司非常成功有效的管理體制和模式失靈 ，因此探索企業(yè)管理如何適應不同傳統(tǒng)文化及體制國家的環(huán)境顯得非常重要 。 引起了美國管理界的高度重視和研究 ， 美國管理學會開始設立基金 ， 組織專家進行比較管理學的探索與研究 。 比較管理學產(chǎn)生的背景 ?世界經(jīng)濟與管理模式多元化。不同管理體制和模式都有成功和失敗的典型，成功與失敗者都會有某些相同或相似的東西，值得研究和總結。 現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)展已將管理與科技看作是“兩個輪子”，管理日益受重視，因而管理學發(fā)展迅速，兼收并取，美式管理一枝獨秀的格局被打破。 世界經(jīng)濟一體化、經(jīng)濟體制及模式的趨同化使社會制度、文化環(huán)境的差異性與經(jīng)濟管理趨同性并存。它屬于 管理學 的一個分支 ， 它采用比較分析的方法 ， 旨在分析不同國家之間的政治 、