【正文】 行為 ? （一）企業(yè)行為：是指企業(yè)的組織行為， （二）企業(yè)的行為過程：目的 — 動機 —行為 — 結(jié)果： ? (三 )企業(yè)目的及影響因素： ? 企業(yè)目的：不是指企業(yè)在固定的期限內(nèi)計劃要達到的經(jīng)濟目標，而是指企業(yè)總的傾向與總的要求。 ? 非管理行為是主體行為，它決定管理行為的方向和目標；管理行為是手段，它必須作用于非管理行為，但它決定非管理行為的規(guī)范性和效率。 ? 在封建社會里生產(chǎn)組織形式以家庭（個人）為基礎，形成了自耕農(nóng)戶；半農(nóng)半工戶；手工業(yè)戶；商販等不同的類型。但當企業(yè)組織管理失敗時管理成本過高會導致企業(yè)解體，是這一過程的逆向運動。 從產(chǎn)權(quán)組織上探索能使兩者統(tǒng)一或銜接的制度形式就成為產(chǎn)權(quán)組織理論及實踐的任務 。 什么是 “ 一化三改造 ” ？ ? 1952年 11月間，黨在全國各階層人民中間開展了過渡時期總路線的宣傳教育，要求在相當長的時期內(nèi)，基本上實現(xiàn)國家工業(yè)化和農(nóng)業(yè)、手工業(yè)、資本主義工商業(yè)的社會主義改造，稱之為“一化三改造”。 ? 人民公社 — “一大二公”的、無理論指導、無實踐基礎的一種“超大型農(nóng)業(yè)組織形式”。 ? 各地及各層供銷合作社從過去“準國有”改制成了真正的股份合作制企業(yè)，但僅與全體供銷合作社社員有產(chǎn)權(quán)及利益關(guān)系。 ? 作為社團組織： 合作組織要關(guān)心社員的衣食住行 ， 搞好生活福利 ， 開展社區(qū)文 、 體 、 衛(wèi) 、教活動 ， 社區(qū)環(huán)境 、 治安 、 公益都義不容辭 。 ?遵守法律 、與政府合作。 ?地方性合作聯(lián)社 — 由基層某類合作社聯(lián)合形成區(qū)域性聯(lián)社，共同組織某項產(chǎn)銷活動。 第二節(jié) 中、美、日股份公司制度比較 一、中國企業(yè)制度的形成與改革進程 ? 50年代借鑒蘇聯(lián)的國有國營企業(yè)的管理體制，形成了我國的企業(yè)制度的基礎。 ?民營企業(yè) ，包括私營企業(yè)、個體經(jīng)營者、合伙企業(yè)等。 ? 國有股最初不能上市 ，從１９９８年開始放開，國有股有計劃的減持。是實權(quán)機構(gòu)至關(guān)重要，對外代表公司。 ? 董事長 產(chǎn)生有：政府任命；最大股東代表；股東會或董事會推舉，各股東代表輪流等。 中國公司的監(jiān)事會 ? 中國公司的監(jiān)事會都獨立設立，監(jiān)事會成員由股東代表、工會代表、黨委會（紀委）參與，其中監(jiān)事會主席是公司的高級管理人員。 第三章 國有企業(yè)制度比較 第一節(jié) 中國的國有企業(yè)制度 （一）、 中國國有企業(yè)的形成 ： 沒收官僚資本； 民族工業(yè)改造；１５６個大型工業(yè)項目建設； 國有農(nóng)場； 三線建設； 各級地方政府建設： （二） 經(jīng)營制度 ： 國有國營， 條塊分割， 政府代管， 遍及所有行業(yè)： 三線建設 始于 1964年迄至 1980年的三線建設，在中華人民共和國歷史上，是一個空前規(guī)模的重大戰(zhàn)略。面對再次的戰(zhàn)爭威脅，中國的三線建設掀起了第二次高潮。 董事由國家相關(guān)部門派出 ， 董事長由國家任命 ， 國家主管部門派駐行業(yè)代表 ， 監(jiān)督部門派駐稽查員 。 ? 用 “ 法規(guī) ” 調(diào)控壟斷性企業(yè) ：包括 （ 1） 大投資項目主管審查 ， 財政部批準 ， 自己籌集２０～３０ ％ 的資金 。 ? 國家參與制企業(yè) ： ? 由國家控股 、 私人資本參與的股份制企業(yè) ， 對這類公司的管理有一定的特色 ， 是我國許多改革家感興趣的模式 。 ?二 （ 次 ） 級控股公司 （ 企業(yè)集團 ） ： 按行業(yè)劃分的企業(yè)集團 ， 都由國家絕對控股 （ ５０ ％ 以上 ） ， 允許有一個或多個私人資本參股 ， 總股本不能超過５０ ％ 。 ? 參與制企業(yè)的應稅所得的４６％交所得稅，稅后利潤的６０～６５按股分配，其余留給企業(yè)，用于再投資和職工福利，分配比例各類企業(yè)不一致，在產(chǎn)業(yè)政策和法規(guī)中規(guī)定。 ? 對公私合營企業(yè)政府主要采取“系統(tǒng)承包經(jīng)營”方式，由私人經(jīng)營。企業(yè)貸款、發(fā)行債券等都由主管大臣批準。 （一）瑞典國企的股份化制度 ? 瑞典國有企業(yè)全部為股份化企業(yè)，國有全資股份公司約８０家，國家絕對控股的公私合資公司約有９００家，再加上國有參股公司約2023家。 （二）原西德的國有企業(yè)管理方式 ? 由中央政府的財政部代理國家管理國有企業(yè)。 ? （ 3）監(jiān)督機構(gòu)：聯(lián)邦委員會是企業(yè)外在獨立的國家監(jiān)督機構(gòu)，主任有國會直接選出，其制責是審核政府部門和國有企業(yè)的開支和經(jīng)濟行為的合法性。 ? 狹義的文化是指特定的生產(chǎn)方式和生活方式相適應的，以語言符號傳播的價值觀和行為準則。文化價值觀念起了決定性作用。 （二）共和型的海洋商業(yè)文化： ? 西方文化發(fā)源于地中海沿岸，以后擴展到英、法、德、意、希臘等國。 從近代經(jīng)濟的發(fā)展史看海洋文化的作用： ? 近代經(jīng)濟發(fā)展越靠近海岸線、經(jīng)濟越發(fā)達，形成了“”藍色文明”。 第二節(jié) 東西方文化的差異比較 ? 一、大陸農(nóng)耕文化與宗法社會形成的中國倫理文化： ? 不同于西方開放的海洋文化環(huán)境，中國是一個半開放的大陸環(huán)境，從而形成了不同于工商業(yè)經(jīng)濟的農(nóng)耕型自然經(jīng)濟基礎，它與中國北方的游牧文化和經(jīng)濟也不同，有很強的自給性、封閉性和自我發(fā)展能力。如游牧民族與農(nóng)耕民族間的差異，南方人與北方人的差異。以家及國是這個社會制度形成的脈絡。長期演系沉淀就形成了中國家庭、國家等級管理中的文化及倫理價值準則。如在西語中叔、伯、舅，姑、姨的差異不大，而在中語中卻有嚴格的區(qū)分，親兄弟姐妹與堂、表兄弟姐妹也是迥然不同的。結(jié)果是“重農(nóng)輕商”，以手工為“小技”、經(jīng)商為“刁滑”的農(nóng)本社會。 二、環(huán)境與文化 ? 人類歷史、文化的自然基礎是環(huán)境，社會基礎是社會組織制度。 ? 美國的東海岸線：美洲經(jīng)濟振興的發(fā)祥地也在６０度內(nèi)的大西洋東海岸線。如英國、葡萄牙、法國等的殖民地政策，日本的侵略戰(zhàn)爭，源于其文化。 （一）新教倫理精神的合理性 ? 從事經(jīng)濟活動的動因 — 創(chuàng)造財富是為了精神榮耀。他們都對各自的管理產(chǎn)生了重要影響。 ?盈利性國有企業(yè)都有目的的設立，大都是競增性很強的企業(yè)，價格由市場調(diào)節(jié)，政府要求這些企業(yè)必須盈利。 國企領(lǐng)導體制的具體內(nèi)容 ? （ 1）“監(jiān)事會”的權(quán)利最大，監(jiān)事會有政府代表、工會代表和員工代表組成。 （ 2）瑞典股份制發(fā)展早，制度及規(guī)范健全，股份制企業(yè)成為國民經(jīng)濟的主體，其優(yōu)越性有共識，國有股份化阻力小。德國統(tǒng)一后，將東德的國企全部拍賣，政府為此倒貼了３０００億馬克，是僅次與二戰(zhàn)的政府最大的財政支出。 （二）日本國企制度的特點 ： 日本國企是以“公有國營”為主 ，企業(yè)管理人員及職工都是國家公務員，企業(yè)人事制度與國家機關(guān)一樣。被租賃的企業(yè)有：兵工廠（政府訂貨）、造船廠、鋼鐵廠、制鉛廠、合成橡膠廠、原子能工廠等。 （三）政府管理參與制企業(yè)的方式： ? 參加管理“國有參與制企業(yè)”的政府部門有：國家參與部、經(jīng)濟規(guī)劃部際委員會、產(chǎn)業(yè)政策部際委員會、國家審計法院。 ? 一級控股公司（財團 ） ：是金融性資本投資管理公司，從事資本營運，不分行業(yè)，也不搞具體生產(chǎn)經(jīng)營。 例如法國航空公司就是國家控股的國有企業(yè) 。 是以純利潤為目的的投資行為 ，因而很不穩(wěn)定 ， 公司可以隨時決定投資或撤資 ，控股或參股 。 ? 三線建設，堪稱中華人民共和國歷史上空前的建設戰(zhàn)略。美國總統(tǒng)約翰遜和國務卿臘斯克、國防部長麥克納馬拉就此進行了討論，并和臺灣國民黨當局進行了具體商議。過去總經(jīng)理經(jīng)常由董事長兼任，造成公司由內(nèi)部人控制，現(xiàn)在一般董事長不再兼任總經(jīng)理。 ? 日本公司 設立獨立的監(jiān)事會行使監(jiān)督權(quán)，監(jiān)事會由股東大會選任。 ? 日本公司 的董事會由股東推舉產(chǎn)生，不設外部董事。 表現(xiàn)在領(lǐng)導體制 ， 權(quán)力構(gòu)成 ， 決策制度等方面 ， 這與各國的政體及文化差異有關(guān) 。個人直接持股達６０％，加上各種基金持股，個人持股比例達８０％以上。 （一） 80年代的國企改革 ： ? 從宏觀上看 ，對國有企業(yè)的認識從政府主體論逐步向企業(yè)主體論轉(zhuǎn)變； ? 從微觀層上看， 對國有企業(yè)改革集中在處理政企關(guān)系上； ? 改革的歷程： 擴大企業(yè)自主政 (放權(quán)論 )— 利稅分流及撥改貸（還權(quán)論） — 承包制 — 股份制改造 — 產(chǎn)權(quán)多元化 — 現(xiàn)代企業(yè)制度 — 抓大放小、有進有退 — 國有經(jīng)濟的控制力。 ?混合型合作社 — 基層合作社和個人都可以出資入社，權(quán)力和責任按出資比例確定。 ? 服務合作社 — 勞務型、技術(shù)型服務組織。 ? 民主管理 ：組織內(nèi)不分投資大小，貢獻多少，嚴格按一人一票制行權(quán)，領(lǐng)導民主選舉，按民主、公開原則管理。它存在于農(nóng)村、農(nóng)業(yè)，并受到農(nóng)民的歡迎，這與農(nóng)業(yè)、農(nóng)民、農(nóng)村“三農(nóng)”的分散性、無序化的組織、社會結(jié)構(gòu)有關(guān)。全國有 99％的農(nóng)民加入公社，體現(xiàn)人民公社所標榜 “ 一大 ” ，即追求大規(guī)?；?。 ? 初級社 — 生產(chǎn)要素自有公配公用，集體勞動，統(tǒng)一生產(chǎn)組織，成果按勞分配的初步社會主義公有制形式。 （二）我國農(nóng)業(yè)合作組織形式及評析 ? 我國農(nóng)業(yè)合作組織是解放后進行土地改革、分田到戶的“均田制”基礎發(fā)展起來的。如北愛爾蘭的“公平先鋒社”等，存在于歐洲各國、城鄉(xiāng)都有，但以農(nóng)村的合作經(jīng)濟較受歡迎，并獲得成功。在企業(yè)之內(nèi)，則由企業(yè)家取代市場交易來協(xié)調(diào)組織活動，由企業(yè)家指揮生產(chǎn)。 ? 經(jīng)營理念 — 決定企業(yè)及決策者的價值觀及行為準則 。 (四 ) 企業(yè)行為及影響因素 企業(yè)管理行為與非管理行為： （ 1）管理行為是指在管理職能活動中的各種行為。 組織形式 ：按國家或地區(qū)法律規(guī)定所允許的并具有合法證明的組織形式 ， 如：國有企業(yè) 、 合伙企業(yè) 、 有限責任公司 、 股份有限公司 、 中外合資公司等等 。包括具有法律效力的制度和各種傳統(tǒng)形成的慣例。 ? 在企業(yè)組織 、 規(guī)模 、 技術(shù)不變時 ， 管理哲學和環(huán)境因素決定管理實踐 。 ? 管理效果受環(huán)境因素和管理過程的影響。 A管理模式 J管理模式 Z管理模式 雇 傭 制 短 期 終 身 長 期 考核晉升 迅 速 緩 慢 迅 速 管理素質(zhì) 專業(yè)閱歷 非專業(yè)閱歷 中等專業(yè)閱歷 控制方法 明確控制 含蓄控制 機制含蓄 手段規(guī)范 決策體制 個人決策 集體決策 民主集中決策 責 任 制 個人制 集體責任 個人責任制 企工關(guān)系 工作關(guān)系 全面關(guān)系 全面關(guān)系 A、 J、 Z管理模式比較： 四、比較管理分析模型 ? 具有不同的社會文化背景、不同的外部環(huán)境的企業(yè)在學習借鑒其他管理模式時，首先就會碰到這樣兩個問題：一是在具體運用和解決企業(yè)管理實際問題時，管理的基本原理是否會隨著社會、經(jīng)濟、政治、技術(shù)及倫理等因素的不同而不同？即管理原理是否具有普遍適用性的問題。 ? 如美日企業(yè)管理比較 .至少有三個方面 ,一是企業(yè)哲學 ,戰(zhàn)略 ,文化 ,制度 ,知識方面比較 ,二是 外部環(huán)境方面 (包括經(jīng)濟因素 ,教育因素 ,政治制度 ,法律因素 )比較 ,三是績效比較 (包括短期利潤 ,長期利潤 ,成長速度 ,技術(shù)創(chuàng)新 ,成長規(guī)模 ,可持續(xù)發(fā)展的能力 ,社會責任 ,對員工發(fā)展促進程度等 ),其中每一個方面的比較標準不同 ,每一方面的諸多要素比較的標準又不一樣 .由此我們可以看到 ,對于任意兩個系統(tǒng) ,只要找到恰當?shù)谋容^標準 ,就可以進行比較 . 三、模式化比較研究 ： ? 基本過程：由表象分析 — 本質(zhì)研究 —抽象為理論模式。 比較研究對象選擇應遵循的基本原則 ? 統(tǒng)一標準。廣義上的比較管理學的研究對象范圍很大，例如：對不同國家宏觀經(jīng)濟管理的比較、對不同國家政府行政管理的比較、對同一國家的不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同企業(yè)的管理的比較等等。不同管理體制和模式都有成功和失敗的典型，成功與失敗者都會有某些相同或相似的東西，值得研究和總結(jié)。 跨國公司的“管理沖突” 。 不過 ， 現(xiàn)在人們開始嘗試著去認識這些獨特的日本管理方式的價值 。 對他來說 ， 創(chuàng)新的挑戰(zhàn)是漸進的 。 ? 戴明把他的質(zhì)量觀點濃縮到著名的 “ 14點 ”中，其中第一點是 “ 建立堅定不移提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務的目標 ” ，他把質(zhì)量問題從工廠的車間轉(zhuǎn)移到每個管理者的桌面上，他將之塑造成一種企業(yè)哲學。 ? 整個 70、 80年代 ， 日本企業(yè)遠遠走在經(jīng)營效率的前沿 ， 并且某一段時期似乎可以永遠改進 ， 不斷地提高質(zhì)量并降低成本 。 ? 二戰(zhàn)后，各國都在迅速恢復和發(fā)展本國的經(jīng)濟，為此它們都在尋找適合于自已的發(fā)展道路和管理模式。 當然 ，