【正文】 析 – 現(xiàn)有組織架構(gòu)中的總部職能部門下沉，是基于專業(yè)化建設(shè)考慮，只適用于單業(yè)務(wù)模式考慮 – 多業(yè)務(wù)模式共存對(duì)總部靈活的資源配置能力要求很高，主要是財(cái)務(wù)融資和技能構(gòu)建等方面 – 必須重新界定總部的職能重心 總部職能重心的重新定位 企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大和業(yè)務(wù)模式的多樣化，要求 y集團(tuán)應(yīng)該更多的依賴體系化的管理，明確對(duì)下屬業(yè)務(wù)的管控原則及要求 y控股集團(tuán) 人力資源 財(cái)務(wù)中心 總裁辦公室 …… 城建公司 長(zhǎng)信公司 中城聯(lián)公司 購(gòu)物中心管理公司 商務(wù)發(fā)展公司 …… 體系化管理，明確管控原則 資料來(lái)源： y集團(tuán)網(wǎng)站， x分析 – 依靠系統(tǒng)化的體系規(guī)范管理 – 明確對(duì)下屬業(yè)務(wù)板塊的管控原則 – 以及不同管控原則下的管控深度要求。應(yīng)通過(guò)統(tǒng)一管理來(lái)樹立購(gòu)物中心的整體形象，比貿(mào)易公司管理難度大得多 – y集團(tuán)具有房地產(chǎn)投資開發(fā)和貿(mào)易市場(chǎng)的管理經(jīng)驗(yàn)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需進(jìn)一步完善 購(gòu)物中心的關(guān)鍵在于通過(guò)成功商業(yè)運(yùn)作獲得商業(yè)物業(yè)價(jià)值的逐步提升，屬于復(fù)合型的業(yè)態(tài)管理，對(duì)運(yùn)作經(jīng)營(yíng)的技能體系要求很高 店面經(jīng)營(yíng) 招商 業(yè)態(tài)管理 商業(yè)規(guī)劃 開店選址 ?建筑設(shè)計(jì)規(guī)劃 ?商業(yè)規(guī)劃 ?購(gòu)物中心位置 ?投資規(guī)劃 ?融資 ?業(yè)態(tài)選擇 ?業(yè)態(tài)調(diào)整 ?業(yè)態(tài)管理 ?引入品牌 ?品牌管理 ?品牌更新 ?店面安排 ?店面調(diào)整 5大方面的技能構(gòu)建 成功運(yùn)作的關(guān)鍵 ? 購(gòu)物中心這種復(fù)合業(yè)態(tài)關(guān)注的是業(yè)態(tài)定位、業(yè)態(tài)綜合管理以及品牌線的管理和搭配 ? 購(gòu)物中心的投資回報(bào)周期較長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)一般都在 10年以上，因此融資能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力至關(guān)重要 ? 必須通過(guò)商業(yè)的成功運(yùn)作，獲得商業(yè)物業(yè)價(jià)值的逐步提升，并經(jīng)過(guò)在業(yè)態(tài)組合周期性調(diào)整獲得更高的租賃和管理費(fèi)收入 城市型購(gòu)物中心 ? 城市型購(gòu)物中心一般建設(shè)在城市中心區(qū)已有的商業(yè)圈內(nèi)，這些商業(yè)圈已存在商業(yè)定位和其他商業(yè)業(yè)態(tài) 社區(qū)型 /城際型購(gòu)物中心 ? 一般規(guī)劃于新的副商業(yè)中心或者新的人群聚居地區(qū)，那些地區(qū)一般沒(méi)有商業(yè)圈形成，因此可以完全按照目標(biāo)市場(chǎng)的需求來(lái)考慮自身的定位問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上考慮業(yè)態(tài)組合、品牌搭配 挑戰(zhàn)四：業(yè)務(wù)模式的復(fù)雜化和進(jìn)入領(lǐng)域的復(fù)雜化、對(duì)人才的吸引和保留變得日趨重要，完善薪酬考評(píng)體系和引入中長(zhǎng)期激勵(lì)應(yīng)該納入日程 ? 是吸引員工加盟的主要方式 ? 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)和商業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)二者的薪酬結(jié)構(gòu)和考評(píng)體系也有所不同，必須關(guān)注 基本 工資 績(jī)效 工資 中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃 年收入規(guī)劃 總收入 100% ? 具有競(jìng)爭(zhēng)力的利潤(rùn)分享，是吸引并激勵(lì)優(yōu)秀人才的重要中長(zhǎng)期激勵(lì)措施 ? 高管層必須引入分享公司成長(zhǎng)增值的中長(zhǎng)期激勵(lì)，可以是股權(quán)形式、獎(jiǎng)金庫(kù)形式等，以激勵(lì)其為企業(yè)持續(xù)做貢獻(xiàn) 同時(shí)，規(guī)范化的績(jī)效管理體系是薪酬激勵(lì)的基礎(chǔ)，以績(jī)效考評(píng)結(jié)果為基礎(chǔ)的激勵(lì)體系為組織發(fā)展提供源動(dòng)力 戰(zhàn)略規(guī)劃 /年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 能力開發(fā) 幫助 /自學(xué) 教育 /培訓(xùn) ?函授考育 ?推薦書籍 ?資格取得 ?…… ? 入職培訓(xùn) ? 專業(yè)能力培訓(xùn) ? 管理技能培訓(xùn) ? …… 績(jī)效考評(píng)體系 ?目標(biāo)設(shè)定 (委托工作 ) ?完成目標(biāo) (自我控制 ) ?結(jié)果評(píng)價(jià) (自我 +上司 ) ?在過(guò)程中發(fā)現(xiàn)差距 ?制定能力提升計(jì)劃 發(fā)展 /福利待遇系統(tǒng) 晉升 收入 福利 ?職位 A ?職位 B ?職位 C ?…… ?基本工資 ?浮動(dòng)工資 ?特別獎(jiǎng)勵(lì) ?股權(quán) ? 旅游、休假 ? 表彰 ? …… ? 自已申報(bào) ? 崗位調(diào)查 /技能分析 能力開發(fā)計(jì)劃 ? 業(yè)績(jī) ? 能力 /素質(zhì) ? 自我發(fā)展愿望 ? 上司評(píng)價(jià) /推薦 人事考核 晉升 晉級(jí) /獎(jiǎng)金 福利 我們認(rèn)為，本次咨詢項(xiàng)目主要協(xié)助 y集團(tuán)解決以下三大關(guān)鍵問(wèn)題，以支持集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) – 明確總部功能重心，以及對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的管控原則及管控深度 – 集團(tuán)總部的組織架構(gòu)，及相應(yīng)的職能界定及能力需求模型，以及總部職能部門與下屬業(yè)務(wù)板塊的對(duì)接關(guān)系 – 設(shè)計(jì)管控組織體系和主要管控流程，包括年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算流程、財(cái)務(wù)管理、投資管理流程、績(jī)效管理流程等 需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題 薪酬、激勵(lì)體系 績(jī)效管理體系 管控體系，組織架構(gòu) – 涵蓋集團(tuán)總部的各職能部門，以及下屬各業(yè)務(wù)板塊高層的職位評(píng)估和薪酬體系設(shè)計(jì) – 企業(yè)高管層的中長(zhǎng)期的激勵(lì)方案設(shè)計(jì) 細(xì)化說(shuō)明 – 制定總部職能部門和下屬業(yè)務(wù)板塊高層的主要績(jī)效考評(píng)指標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重體系 – 完善績(jī)效考評(píng)流程體系及輔導(dǎo)相應(yīng)的考評(píng)方法 本項(xiàng)目建議書分為六大部分 ? x對(duì) y委托意愿的理解 ? x對(duì)項(xiàng)目的解決思路 ? 項(xiàng)目的工作展開與成果 ? 項(xiàng)目組織及報(bào)價(jià) ? 項(xiàng)目參加人員介紹 ? x咨詢介紹 x認(rèn)為，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的中心，組織、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和人力資源為戰(zhàn)略提供支持和保障， x將根據(jù) y的要求從這四個(gè)方面中的重要環(huán)節(jié)來(lái)幫助 y進(jìn)行管理改善 ?關(guān)鍵流程制度、文件 ?計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng) ?供應(yīng)商管理系統(tǒng) ?客戶管理系統(tǒng) ?績(jī)效管理體系 ?IT信息系統(tǒng) ?…… ?使命、愿景 ?戰(zhàn)略態(tài)度 ?戰(zhàn)略目標(biāo) ?業(yè)務(wù)模式 ?核心能力 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) 組織 戰(zhàn)略 人力資源 ?集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) ?部門崗位職責(zé) ?匯報(bào)關(guān)系和權(quán)限體系 ?人力資源規(guī)劃 ?招聘 /解聘 ?績(jī)效管理 ?薪酬激勵(lì) ?培訓(xùn) /職業(yè)發(fā)展 圍繞階段戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，提供與之相適應(yīng)的考評(píng)、激勵(lì)、薪酬等人力資源規(guī)劃 在戰(zhàn)略階段目標(biāo)明確的前提下，根據(jù)既定的管理模式為戰(zhàn)略的展開提供組織保障 在戰(zhàn)略階段目標(biāo)要求下，明確各階段運(yùn)營(yíng)體系的指向，以及支持近期戰(zhàn)略行動(dòng)的運(yùn)營(yíng)體系設(shè)計(jì) ?紅字部分 是本次項(xiàng)目的內(nèi)容。 x將通過(guò)戰(zhàn)略審視來(lái)充分理解 y現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 住宅、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā) – 項(xiàng)目滾動(dòng)開發(fā)，項(xiàng)目部為核心，以項(xiàng)目管控為重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)流程控制、計(jì)劃預(yù)算 – 較強(qiáng)的資金實(shí)力，項(xiàng)目策劃及運(yùn)作能力 房產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)并舉 – 滾動(dòng)開發(fā)與持續(xù)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合 – 開發(fā)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)各自相對(duì)獨(dú)立，擁有各自的業(yè)務(wù)部門 – 有較好的業(yè)績(jī)平滑性 – 在房產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運(yùn)營(yíng)上均要有良好的能力 戰(zhàn)略走向 戰(zhàn)略目標(biāo) 發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)模式 業(yè)務(wù)組合、模式及核心能力 原有產(chǎn)品 新 產(chǎn)品 原有業(yè)務(wù) 新業(yè)務(wù) 產(chǎn)品類型增加 業(yè)務(wù)拓展 y控股 兩者并舉 物業(yè)經(jīng)營(yíng)為主業(yè) – 持續(xù)經(jīng)營(yíng)，高投入，平穩(wěn)的現(xiàn)金流收回投資 – 很強(qiáng)的融資能力、金融創(chuàng)新能力、全面的商業(yè)運(yùn)作能力 在充分理解 y控股戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上， x將和 y高層共同討論確定集團(tuán)戰(zhàn)略定位和相應(yīng)的集團(tuán)管理模式 “ 瞄準(zhǔn)短期盈利目標(biāo) ” “ 形成若干業(yè)務(wù)板塊 ” “ 主業(yè)鮮明 ” 資本投機(jī)型 以經(jīng)營(yíng)為基礎(chǔ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 初步判斷，供討論 集團(tuán)定位 相應(yīng)的集團(tuán)管理模式 ?總部定位 ?對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的管控模式 集團(tuán)不同單元業(yè)務(wù)的內(nèi)在關(guān)系、成熟度及集團(tuán)總部的能力特點(diǎn)和發(fā)展意愿均會(huì)對(duì)集團(tuán)管理模式的選擇產(chǎn)生影響 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 財(cái)務(wù)導(dǎo)向型 獨(dú)立型 技能分享型 共享業(yè)務(wù)型 集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的內(nèi)在聯(lián)系類型 集團(tuán)總部角色 例子 投資、監(jiān)控和買賣各種獨(dú)立的業(yè)務(wù) ?中信泰富 ?美國(guó) ITT ?美國(guó) KKR ?三星 ?通用電氣 ?ABB ?聯(lián)合航空集團(tuán) ?寶潔 ?上汽集團(tuán) 管理整個(gè)多元業(yè)務(wù)組合并分享經(jīng)營(yíng)技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng) 集中于幾個(gè)相對(duì)類似的市場(chǎng)，緊密的經(jīng)營(yíng)一體化的業(yè)務(wù) 操作導(dǎo)向型 管理模式 通用方法介紹 對(duì)控股公司而言，選擇何種管理模式是一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題，不同的管理模式?jīng)Q定了控股公司的管理重點(diǎn)與管理內(nèi)容 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 BU BU BU 管理模式 戰(zhàn)略導(dǎo)向 BU BU BU 操作導(dǎo)向 BU BU BU 戰(zhàn)略管理 資本計(jì)劃與 財(cái)務(wù)控制 業(yè)績(jī)管理 管理資源發(fā)展 ?審查戰(zhàn)略計(jì)劃 ?提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金 ?審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo) /結(jié)果 ?為每項(xiàng)業(yè)務(wù)選出總經(jīng)理 ?審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃 ?審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開支、分配資金 ?確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) ?選派總經(jīng)理，制定“優(yōu)秀高層管理人才計(jì)劃”，追蹤和開發(fā)管理人才 ?直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的開發(fā) ?指導(dǎo)每個(gè)主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金 ?確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī) ?選派總經(jīng)理，直接參與詳細(xì)的考核和提拔各級(jí)管理人員的活動(dòng) 資本運(yùn)營(yíng) ?以單個(gè)業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則 ?以快速壯大實(shí)力，提升整體價(jià)值為原則 ?以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則 實(shí)際應(yīng)用中，控股公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點(diǎn)的下屬業(yè)務(wù)，而且也不是一成不變的 財(cái)務(wù)導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型 ＋ 一般而言，集團(tuán)公司的管理模式是混合模式 ? 集團(tuán)的子公司有多種控股比例，也有內(nèi)部的部門 ? 子公司在集團(tuán)公司戰(zhàn)略中的定位不同 ? 總部對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低 在一定的條件下，對(duì)具體一個(gè)子公司的管理導(dǎo)向會(huì)發(fā)生變化 ? 當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)整體走向衰弱時(shí)，會(huì)轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制 ? 當(dāng)弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨(dú)立的運(yùn)作平臺(tái)，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 ? …… 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 財(cái)務(wù)導(dǎo)向型 ＋ x將應(yīng)用 “ 獨(dú)立性控制力矩陣 ” ，按照下屬單元業(yè)務(wù)在 y戰(zhàn)略中的定位，確定對(duì)其關(guān)注點(diǎn)和影響力的差異，并從而確定合適的管理模式 戰(zhàn)略導(dǎo)向 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 /戰(zhàn)略導(dǎo)向 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 /戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 /戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 /操作導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 子公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性 母公司控制力 弱 中等 強(qiáng) 相關(guān) 獨(dú)立 方法介紹 ? ? ? ?屬于主要向母公司貢獻(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值的子公司，同時(shí)母公司對(duì)其可影響范圍較小，重點(diǎn)關(guān)注是否繼續(xù)持有； ?屬于母公司需要關(guān)注其業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)的一類，但限于母公司資源能力，較難直接影響，因而戰(zhàn)略規(guī)劃是主要作用工具； ?屬于與母公司業(yè)務(wù)高度協(xié)同的子公司，且與母公司可共享資源平臺(tái)，可通過(guò)明晰母公司戰(zhàn)略從而確定其戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單元為銷售重心 ● 總部對(duì)跨經(jīng)營(yíng)單元產(chǎn)品 /服務(wù)開發(fā)進(jìn)行統(tǒng)籌 ● 總部側(cè)重于品牌控制和全國(guó)范圍內(nèi)的溝通 案例 外部環(huán)境 內(nèi)部能力 設(shè)置組織架構(gòu) 設(shè)計(jì)制度流程 計(jì)劃預(yù)算及 績(jī)效管理 影響的 “ 力場(chǎng) ” 公司管控模式 戰(zhàn)略 營(yíng)銷 運(yùn)營(yíng) 財(cái)務(wù) 戰(zhàn)略 營(yíng)銷 運(yùn)營(yíng) 財(cái)務(wù) 戰(zhàn)略 營(yíng)銷 運(yùn)營(yíng) 財(cái)務(wù) 集團(tuán)管理模式確定后，還需從組織架構(gòu)、制度流程、績(jī)效管理和人力資源等多方面構(gòu)筑管理體系來(lái)保證管理模式的有效實(shí)施 ?股東價(jià)值最大化 ?降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) ?有效掌控 通過(guò)管控組織架構(gòu)、管控流程、計(jì)劃預(yù)算和績(jī)效管理等手段來(lái)影響下屬子公司的戰(zhàn)略、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作等方面內(nèi)容 x將根據(jù) y的要求從戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和人力資源四個(gè)方面來(lái)幫助y進(jìn)行管理改善 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) 組織 戰(zhàn)略 人力資源 ?集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) ?部門崗位職責(zé) ?匯報(bào)關(guān)系和權(quán)限體系 在戰(zhàn)略階段目標(biāo)明確的前提下，根據(jù)既定的管理模式為戰(zhàn)略的展開提供組織保障 管理 模式 x將根據(jù)自身豐富的地產(chǎn)與商貿(mào)行業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，幫助 y根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和管控模式的要求設(shè)計(jì)相應(yīng)的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，并在設(shè)計(jì)過(guò)程中考慮良好的過(guò)渡以保證可操作性 2169。 2023 B e x c e l . A l l r i g h t s r e s e r v e d .過(guò)渡組織結(jié)構(gòu)科研副所長(zhǎng)科研副所長(zhǎng)行政處行政處生產(chǎn)副所長(zhǎng)生產(chǎn)副所長(zhǎng)工藝科工藝科一車間一車間二車間二車間設(shè)備動(dòng)力科設(shè)備動(dòng)力科無(wú)人機(jī)研究室無(wú)人機(jī)研究室訓(xùn)練器材研究室訓(xùn)