【正文】 理人的執(zhí)行力塑造有效激勵員工 經(jīng)理人執(zhí)行力25第三章 .執(zhí)行力之根 — 掌握 4R執(zhí)行管理模式26建立強有力的執(zhí)行系統(tǒng) — 4R管理模式 一 .R1： 執(zhí)行的驅(qū)動系統(tǒng) 制定目標，并將計劃的任務層層分解。23（四）出路 與 對 策 （職業(yè)經(jīng)理，職業(yè)員工） 1）領導層面：狼的哲學 2） 管理層面：猴子哲學 3） 員工層面：鏡子哲學 “生人文化 ”構造管理制度 24掌握 4R執(zhí)行管理模式 ，是假定員工像西方那樣有職業(yè)化分寸?！⒀裕簣?zhí)行的境界 第三面鏡子小組討論：結合實際工作，你對此寓言及 GE的做法有何感觸？19做職業(yè)化經(jīng)理人做職業(yè)化員工三 .執(zhí)行力是企業(yè)經(jīng)理層 和員工層的共同提高20四 .中國企業(yè)的執(zhí)行問題分析及出路 （一）中國企業(yè)過去成功在哪里？ ：技術引進型 ：市場政治家（靠謀略、靠勇氣 ） ：戰(zhàn)略管理型 21 （二）差距在哪里？ ，中國企業(yè)家大都不習慣于流程管理，而習慣于職能管理。假設在一個從大窗戶看出去是一片美麗的鄉(xiāng)間景色的房間里，窗戶對面的墻上裝有三面鏡子。GE無邊界的工具18PracticesQMI 群策群力 無邊界能把思想從一個層次帶到另一個層次，讓每個人分享 無邊界強調(diào)對千里馬的獎勵，更要對伯樂的獎勵 無邊界強調(diào)獎勵好主意的提供者 無邊界能讓企業(yè)領導輕而易舉的發(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨的問題 無邊界的真正意義是 1+1＞ 2 無邊界的企業(yè)強調(diào)員工的獎勵同公司的業(yè)績掛鉤 無邊界鼓勵員工進行坦誠的交流甚至是吵架 而運營流程 則是對人員開展工作進行的指導和說明。人員流程 則是對戰(zhàn)略執(zhí)行過程中人員因素的界定；戰(zhàn)略流程 在一般情況下界定的是組織的發(fā)展方向問題；14 所謂組織流程是指企業(yè)內(nèi)部正式和非正式約定的做事方式。二 .執(zhí)行力的概念10?可建立性－ 通過你的文化，組織結構，人 員選拔和核心流程?自上而下的建立 －?可移植性－ 在同一個企業(yè)內(nèi)的不同 部門 和不同區(qū)域?不可復制性－根植于三大企業(yè)流程中 落實。執(zhí)行力是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標執(zhí)行力是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質(zhì)疑、堅持不懈的跟進、以及責任的具體的嚴密討論、質(zhì)疑、堅持不懈的跟進、以及責任的具體落實。有多少次你的會議制定了實施計劃？216。216。經(jīng)常計劃同最終的實際有很大的差別216。夜很深了，劉軍看著桌面上一個個拖延的計劃，感覺無限的無奈 ……8在你的公司或團隊中是否有這樣一些現(xiàn)象216。但是幾個星期過去了但是始終沒有變化，相反劉軍明顯的感到工作阻力越來越大，那幾個本來要被開除的經(jīng)歷現(xiàn)在對劉軍的抵觸也越來越大。但是，沒有多久，劉軍感覺渾身不帶勁．由于已經(jīng)習慣了 GE的一個言出必行的環(huán)境，劉軍很自然的認為新公司的每個同事都能將自己的計劃轉化為實際的行動，但是事實并不如此．每次交待下去的任務，到了規(guī)定的時間往往不能完成，各種各樣的理由來搪塞．特別是一些跨部門的項目，進展尤其的緩慢，部門之間爭吵和推委的事情常常發(fā)生．員工出現(xiàn)問題時候也不來匯報給他，直到開會審查工作是，那些問題已經(jīng)發(fā)生很久了，始終沒有解決．劉軍對個別經(jīng)理表現(xiàn)非常不滿，在找了他們多次溝通后，依舊沒有改進。在同總經(jīng)理，董事長，和幾位董事見面后，公司對劉軍非常的滿意，很快就一些雇傭的條件達成了一致．三個月后劉軍正式上班了． 劉軍被告知有一家民營電器企業(yè)目前正在尋找一個副總經(jīng)理主管企業(yè)運營的事務 . 該民營企業(yè)點名要從 GE出來的人 , 為此愿意支付劉軍現(xiàn)有工資的三倍來請劉軍加盟。執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗6跨入 21世紀的中國企業(yè)面臨諸多 為什么！為什么偉大的理想不能如愿轉變?yōu)楝F(xiàn)實？為什么經(jīng)過科學論證的目標不能如愿變成具體的結果？為什么無懈可擊的方案和設計不能變成實際的效益和績效？……一 .為什么要進行執(zhí)行力的培訓7案例分析：劉軍的煩惱 1 第二章 .企業(yè)執(zhí)行力的總體境界 第一章 .執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗整體把握企業(yè)的執(zhí)行力 1執(zhí)行力塑造與提升培訓2開篇引子游戲：齊放竹竿游戲開篇引子游戲：齊放竹竿游戲感悟執(zhí)行力 ？3從兩則故事談起：從兩則故事談起： 西點軍校的故事西點軍校的故事 GE成功的故事成功的故事4第一篇 第二篇 經(jīng)理人的執(zhí)行力塑造 第三章 .執(zhí) 行力之根 — 掌握 4R執(zhí)行管理模式 第四章 .執(zhí) 行力之干 — 有效激勵 員 工 第五章 .執(zhí) 行力之枝 — 企業(yè)文化 的 變 革 第六章 .執(zhí) 行力之葉 — 員工甄選與任用主要講解哪些問題主要講解哪些問題5第一篇 整體把握企業(yè)的執(zhí)行力 第一章 在 GE工作了 7年之后 , 劉軍被獵頭公司盯上了 。 于是劉軍找來了人事部的經(jīng)理，告訴她＂我想請兩個業(yè)績差的經(jīng)理離開公司，＂人事經(jīng)理面有難色的說＂我們的員工都是從國營單位轉過來的．我們只有開除那些犯錯誤的員工，如果沒有犯錯誤就開除會引起很多的麻煩，以前發(fā)生過這類事情．要不你同總經(jīng)理再商量一下＂．最后總經(jīng)理說會找這些人談話，讓他們工作積極些。漸漸劉軍發(fā)現(xiàn)各種各樣的關于劉軍的謠言開始在公司出現(xiàn) ……216。會議上總有些員工一言不發(fā)，而你不知道他們在想什么216。216。經(jīng)理會議上常常為找出到底應由誰負責而爭吵不休216。216。為辭退一些業(yè)績不理想的員工而煩惱9 簡單的說是如何把企業(yè)運營的事情做好的能力。簡單的說是如何把企業(yè)運營的事情做好的能力。11，七分執(zhí)行三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行企業(yè)的成功：?百分之三十依賴于你的戰(zhàn)略?百分之七十依賴于你的執(zhí)行力三 .執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗案例： 實達實施麥肯錫制定的戰(zhàn)略121）戰(zhàn)略的成功無法保證企業(yè)的成功）戰(zhàn)略的成功無法保證企業(yè)的成功 相似的策略，相反的結果相似的策略，相反的結果2）戰(zhàn)略是可以復制的）戰(zhàn)略是可以復制的 ,而執(zhí)行力不行而執(zhí)行力不行 戰(zhàn)勝競爭對手的關鍵戰(zhàn)勝競爭對手的關鍵 案例：案例： 諾基亞手機的興旺，愛迪信手機的衰敗諾基亞手機的興旺，愛迪信手機的衰敗 案例：案例： 戴爾電腦公司為什么成功？戴爾電腦公司為什么成功？3）聯(lián)想集團如何打造核心競爭力）聯(lián)想集團如何打造核心競爭力 案例：案例： 柳傳志闡述聯(lián)想的核心競爭力柳傳志闡述聯(lián)想的核心競爭力 聯(lián)想的會議罰站制度聯(lián)想的會議罰站制度13第二章 .企業(yè)執(zhí)行力的總體境界 一個組織的流程有許多個，但執(zhí)行力組織的核心流程有三個，即：人員流程、戰(zhàn)略流程和運營流程。企 業(yè) 的 組織 流程一 .執(zhí)行力是企業(yè)三大流程的有機結合15執(zhí)行力人員流程戰(zhàn)略流程 運營流程為員工的開展具體工作提供了明確的指導方向定義戰(zhàn)略，和運營過程中的人員因素16 執(zhí)行力必定是企業(yè)全組織的范圍內(nèi)的能力，必須打破部門和工作流程，等級以及組織內(nèi)外的限制才能建立．領導者必須要致力于在全公司內(nèi)建立無邊界的組織結構． 二 .執(zhí)行力是企業(yè) 組織結構的無界化 高度協(xié)作17案例： GE無邊界的工具：WorkOut快速市場信息交流Best最佳實踐 第一面鏡子，表面凸凹不平，且有污點，看起來很贓；第二面鏡子，清潔精巧，并裝有美麗雕刻的框架；第三面鏡子，既沒框架又沒裝飾，只是一面干凈清楚的鏡子。 ，是假定他們十分通曉企業(yè)的制定化運營過程，而中國企業(yè)家大部分人需要 MBA補課。22（三）更深的根源在哪里？ ； ； 。企業(yè)文化的變革員工甄選與任用 將年度計劃落實到部門與具體的行動上 二 .R2： 執(zhí)行人的職責系統(tǒng)（ KPI） 27每個企業(yè)通常都不缺少目標，然而，他們卻總是難以實現(xiàn)目標，為什么那么多的公司都實現(xiàn)不了目標呢 ?一 .R1： 執(zhí)行的驅(qū)動系統(tǒng)28執(zhí)行力領導者設立的目標，一定是可以轉化為各項工作的。明確簡潔M——A—— ATTAINABLE力爭我們的產(chǎn)品在新世紀打入國際市場。312) 目標的 Kiss原則 Keep it simple and stupid： 　　　 關鍵的，非包羅萬象 目標必須確定優(yōu)先順序 資源和努力的重心32企業(yè)部門個人各層目標的協(xié)調(diào)統(tǒng)一 主要、次要定量、定性年度計劃下的目標分解管理目標體系制定目標體系制定 目標矩陣體系目標矩陣體系 各層目標如何制定33企業(yè)工作目標部門工作目標崗位工作目標職務說明書工作目標協(xié)議34企