【正文】 ? 流程的主體和職責(zé)需與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計相互配合，各流程之間銜接需清晰明了，每個流程本身應(yīng)科學(xué)全面 ? 決策流程的設(shè)計需兼顧決策的正確性和效率性 ? 對流程的負責(zé)人、參與者、投入信息和產(chǎn)出結(jié)果需有明確的界定，便于管理和考核 對部門及崗位設(shè)置的基本要求 ? 要保證職責(zé)不存在缺失、交叉和重疊，要符合專業(yè)化分工原則 ? 要確保溝通順暢，指揮有效，提高決策和執(zhí)行的效率 ? 要充分發(fā)揮職能部門在整個組織體系中的重要作用 ? 崗位設(shè)置充分考慮工作需要 相互配合 對管理模式的基本要求 導(dǎo)讀 ? 母子公司管理體系設(shè)計 ? 母公司職能定位 ? 集團公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ? 母子公司管理控制體系設(shè)計 ? 母公司部門及崗位設(shè)計 ? 管理流程設(shè)計 盡管各企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)形式有所不同，但集團公司對下屬業(yè)務(wù)單元的管理控制都可以通過七個職能得以體現(xiàn) 戰(zhàn)略管理 投資管理 資金財務(wù)管理 人力資源管理 生產(chǎn)運作管理 營銷管理 研發(fā)管理 ? 對審批、制定、實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理控制 ? 對企業(yè)的對外投資、資產(chǎn)使用和處置管理：包括收購、兼并、剝離分拆、上市、資產(chǎn)變賣出售、參股控股等內(nèi)容 ? 集團公司內(nèi)部投資的管理與控制，包括固定資投資、基建、技改等 ? 資金融通，包括直接融資和間接融資 ? 資金計劃與資金結(jié)算，管理內(nèi)部的資金分配和使用 ? 財務(wù)管理 ? 人員任免 ? 績效考核 ? 薪酬管理等 ? 對企業(yè)采購、生產(chǎn)、物流等活動的管理控制 ? 制定企業(yè)營銷戰(zhàn)略，對企業(yè)產(chǎn)品的市場定位、產(chǎn)品定價、分銷、促銷等活動進行管理控制 ? 制定企業(yè)的研發(fā)規(guī)劃，控制研發(fā)計劃實施，驗收研發(fā)成果 集團公司對下屬業(yè)務(wù)單元管理控制的強弱體現(xiàn)在集團公司管理控制職能行使的方式上 職能行使方式 管理控制職能 戰(zhàn)略管理 投資管理 資金財務(wù)管理 人力資源管理 生產(chǎn)運作管理 營銷管理 研發(fā)管理 分權(quán) 集權(quán) 集團公司擁有審批或知情權(quán)，各業(yè)務(wù)單元制定各自的戰(zhàn)略 集團公司制定各級戰(zhàn)略，各業(yè)務(wù)單元實施 集團公司制定各級戰(zhàn)略，并負責(zé)實施 集團公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權(quán) 集團公司擁有內(nèi)外部重大投資、處置權(quán) 集團公司擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán) 集團公司審批資金財務(wù)計劃，業(yè)務(wù)單元自主融資，制定資金計劃 集團公司制定融資、資金使用計劃，業(yè)務(wù)單元實施計劃，自主進行財務(wù)管理 集團公司制定融資和資金使用計劃，管理業(yè)務(wù)單元財務(wù)，并負責(zé)實施 集團公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層人員 集團公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層及重要崗位人員 集團公司負責(zé)下屬業(yè)務(wù)單元高層和中層管理人員的任免和管理 集團公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨立進行生產(chǎn)運作管理 集團公司制定業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)計劃，下屬業(yè)務(wù)單元實施 集團公司制定生產(chǎn)計劃并負責(zé)管理下屬業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)運作 集團公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨立營銷 集團公司統(tǒng)一營銷管理 集團公司對研發(fā)計劃和研發(fā)過程擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨立研發(fā) 集團公司制定研發(fā)計劃，負責(zé)成果驗收，下屬業(yè)務(wù)單元實施 集團公司統(tǒng)一進行研發(fā) 集團公司負責(zé)企業(yè)品牌形象等宣傳推廣，業(yè)務(wù)單元負責(zé)具體營銷工作 從理論上講，職能行使方式可以千差萬別，但最終都無一例外的體現(xiàn)在集團公司與下屬業(yè)務(wù)單元之間責(zé)、權(quán)、利的劃分上 集權(quán) 集權(quán)與分權(quán)結(jié)合 分權(quán) 集團公司的權(quán)利與責(zé)任 業(yè)務(wù)單元的權(quán)利與責(zé)任 ? 投資收益權(quán) ? 經(jīng)營決策權(quán) ? 人事決策權(quán) ? 制定并負責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略及其他經(jīng)營決策 ? 負責(zé)集團人力資源管理工作 ? 負責(zé)集團公司資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤 ? 較低層次的人事管理權(quán) ? 執(zhí)行集團公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營決策 ? 投資收益權(quán) ? 重大經(jīng)營決策權(quán) ? 業(yè)務(wù)單元高層人事決策權(quán) ? 知情權(quán)與調(diào)控權(quán) ? 制定集團公司發(fā)展戰(zhàn)略并指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的制定 ? 培養(yǎng)委派業(yè)務(wù)單元高層管理者 ? 一定范圍內(nèi)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營決策權(quán) ? 業(yè)務(wù)單元其他人事管理權(quán) ? 制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略 ? 負責(zé)集團公司資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤 ? 投資收益權(quán) ? 知情權(quán)與調(diào)控權(quán) ? 制定集團公司發(fā)展戰(zhàn)略 ? 審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略決策和高層人事決策 ? 業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營決策權(quán) ? 業(yè)務(wù)單元人事決策權(quán) ? 制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略 ? 保證集團公司獲得穩(wěn)定的投資回報 職能行使方式的選擇深受多種因素影響 影響因素 集權(quán) 分權(quán) 發(fā)展階段 企業(yè)規(guī)模 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)布局 行業(yè)特點 管理水平 信息化水平 創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模小、地域集中、業(yè)務(wù)單一、組織簡單） 成長期（規(guī)模迅速擴張、業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大） 成熟期（規(guī)模大、多點布局、業(yè)務(wù)復(fù)雜） 規(guī)模小（人員、資產(chǎn)少，組織簡單） 規(guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復(fù)雜規(guī)模） 一元化（業(yè)務(wù)單一，業(yè)務(wù)單元差異小） 多元化（業(yè)務(wù)多樣，業(yè)務(wù)單元差異大） 單點布局（業(yè)務(wù)集中在單個區(qū)域） 多點布局（業(yè)務(wù)集中在 2個以上區(qū)域） 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高（運作需要業(yè)務(wù)單元之間相互協(xié)作與支持） 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低（業(yè)務(wù)單元可以獨立完成生產(chǎn)、服務(wù)過程） 總部管理水平高（能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元） 總部管理水平低（不能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元） 信息化水平高（信息的收集、處理能力強） 信息化水平低（信息的收集、處理能力強差） 集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性） 分權(quán)文化（業(yè)務(wù)單元積極性高、追求決策速度 企業(yè)文化 集權(quán)與分權(quán) 根據(jù)影響因素的不同組合，可以形成多種企業(yè)類型 發(fā)展階段 創(chuàng)業(yè)期 成熟期 小型創(chuàng)業(yè)期企業(yè) 小型成熟期企業(yè) 企業(yè)規(guī)模 規(guī)模小 規(guī)模大 大型專業(yè)化企業(yè) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 一元化 多元化 大型多元化企業(yè) 行業(yè)特點 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低 大型專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)型企業(yè) 每種類型的企業(yè)都有對應(yīng)的母子公司管理控制模式以及母公司的定位 操作管理型控制模式（高度集權(quán)） 戰(zhàn)略規(guī)劃型控制模式（相對集權(quán)） 高 度 集 權(quán) 高度分權(quán) 生產(chǎn)經(jīng)營者 戰(zhàn)略規(guī)劃者 價值追求者 戰(zhàn)略控制型控制模式（相對分權(quán)） 金融控股型控制模式（高度分權(quán)） 戰(zhàn)略控制者 大型專業(yè)化企業(yè) 大型專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)型企業(yè) 大型多元化企業(yè) 小型專業(yè)化企業(yè) 盡管鐵龍股份目前涉及的行業(yè)較多，但支撐性業(yè)務(wù)是鐵路運輸主業(yè) 總資產(chǎn)占比 主營收入占比 0 10% 20% 40% 30% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 10% 90% 100% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 客運 貨運及臨港臨流 酒店 房地產(chǎn) 其他 混凝土 鐵龍股份現(xiàn)有業(yè)務(wù)總資產(chǎn)占比、主營收入占比、利潤貢獻對比分析圖 （ 2023年 9月 30日） 代表利潤貢獻率，大小代表利潤貢獻大小，紅色為虧損 ? 鐵龍股份目前涉及到的業(yè)務(wù)多達七、八個之多，但是這些業(yè)務(wù)的發(fā)展卻非常不均衡，在整個公司業(yè)務(wù)構(gòu)成中的地位明顯不同 1. 本部的客運業(yè)務(wù)：該項業(yè)務(wù)占有公司總資產(chǎn)的45%，主營收入的 34%，凈利潤的 78% 2. 貨物運輸及臨港特流業(yè)務(wù)：該項項業(yè)務(wù)占有公司總資產(chǎn)的 13%，主營收入的 23%，凈利潤的19% 3. 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)（含物業(yè)）：該項業(yè)務(wù)占公司總資產(chǎn)的 16%，主營收入的 12%，凈利潤的 2% 4. 混凝土生產(chǎn)業(yè)務(wù)：該項業(yè)務(wù)占公司總資產(chǎn)的 6%，主營收入的 9%，凈利潤的 3% 5. 酒店等物業(yè)經(jīng)營與管理業(yè)務(wù)：該項項業(yè)務(wù)占公司總資產(chǎn)的 15%，主營收入的 6%，凈利潤的 1% 6. 其他業(yè)務(wù)：占公司總資產(chǎn)的 5%，主營收入的15%，凈利潤的 1% ? 支撐鐵龍股份收入和利潤的業(yè)務(wù)主要是客運業(yè)務(wù)、貨運及臨港物流業(yè)務(wù)，而這正是鐵路運輸?shù)闹鳂I(yè) 鐵龍股份目前正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，內(nèi)部管理水平在不斷提升 公司成立 ? 無關(guān)多元化 1. 酒店業(yè)務(wù) 2. 經(jīng)留業(yè)務(wù) 3. 混凝土業(yè)務(wù) 4. 出租車業(yè)務(wù) 公司上市 ? 無關(guān)多元化 1. 客運業(yè)務(wù) 2. 貨運及臨港物流業(yè)務(wù) 3. 房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 4. 酒店業(yè)務(wù) 5. 混凝土業(yè)務(wù) 6. 其他業(yè)務(wù) 目前 ? 主輔多元化 1. 客運業(yè)務(wù) 2. 貨運及臨港物流業(yè)務(wù) 3. 集裝箱物流 4. 其他多元化業(yè)務(wù) 未來 ? 專業(yè)化 1. 鐵路運輸主業(yè) 鐵龍股份業(yè)務(wù)發(fā)展脈絡(luò) 1. 受體制影響，鐵龍股份在過去相當(dāng)長的時間內(nèi)采取的是多元化發(fā)展戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)跨度很大，關(guān)聯(lián)性很低 2. 上市以后，特別是最近幾年，鐵龍股份的主業(yè)逐漸明朗，客運、貨運、臨港物流等鐵路運輸業(yè)務(wù)成為公司最重要的業(yè)務(wù)，中鐵集裝箱運輸公司入主公司后，鐵路集裝箱物流業(yè)務(wù)將成為新的利潤增長點 3. 今后一段時間，鐵龍股份將集中精力發(fā)展鐵路運輸主業(yè)，原有的房地產(chǎn)、混凝土等利潤貢獻較大的業(yè)務(wù)將作為階段性戰(zhàn)略適度投入，其他利潤貢獻小或沒有利潤貢獻的業(yè)務(wù)將嚴(yán)格控制投入 4. 未來，鐵龍股份將是一家以鐵路運輸為主業(yè)的專業(yè)化公司 ? 為了適應(yīng)新的發(fā)展需要，鐵龍股份采取了一系列措施來提高整體的管理水平 1. 公司把 2023年確定為“管理年、發(fā)展年、學(xué)習(xí)年”，通過內(nèi)外部培訓(xùn)、聘請外部專業(yè)機構(gòu)等方式，提高現(xiàn)有人員的管理水平，帶動內(nèi)部管控水平的提高 2. 公司對現(xiàn)有財務(wù)軟件系統(tǒng)進行升級，并以此為突破口，逐漸提高公司的信息化管理水平 基于過去，鐵龍股份是一家多元化公司；基于近期，鐵龍股份是一家主輔多元化公司；基于未來，鐵龍股份屬于大型專業(yè)化成長型公司 影響因素 集權(quán) 分權(quán) 發(fā)展階段 企業(yè)規(guī)模 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)布局 行業(yè)特點 管理水平 信息化水平 創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模小、地域集中、業(yè)務(wù)單一、組織簡單） 成長期（規(guī)模迅速擴張、業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大） 成熟期（規(guī)模大、多點布局、業(yè)務(wù)復(fù)雜） 規(guī)模?。ㄈ藛T、資產(chǎn)少，組織簡單） 規(guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復(fù)雜規(guī)模） 一元化（業(yè)務(wù)單一，業(yè)務(wù)單元差異?。? 多元化（業(yè)務(wù)多樣，業(yè)務(wù)單元差異大） 單點布局（業(yè)務(wù)集中在單個區(qū)域） 多點布局（業(yè)務(wù)集中在 2個以上區(qū)域） 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高（運作需要業(yè)務(wù)單元之間相互協(xié)作與支持） 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低（業(yè)務(wù)單元可以獨立完成生產(chǎn)、服務(wù)過程） 總部管理水平高（能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元） 總部管理水平低（不能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元） 信息化水平高（信息的收集、處理能力強） 信息化水平低（信息的收集、處理能力強差） 集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性） 分權(quán)文化（業(yè)務(wù)單元積極性高、追求決策速度 企業(yè)文化 集權(quán)與分權(quán) 1 2 1 1 1 1 1 1 13 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 1 2 3 過去 近期 未來 因此，鐵龍股份在職能行使方式上應(yīng)該更傾向于集權(quán)，母公司的定位是生產(chǎn)經(jīng)營者和戰(zhàn)略規(guī)劃者 ? 企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期向成長期過渡的階段規(guī)模迅速擴張、業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大 ? 企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，組織結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜 ? 業(yè)務(wù)單元相對依賴 ? 單點或多點布局 ? 主業(yè)突出，個別多元化業(yè)務(wù)為輔或者專業(yè)化發(fā)展 ? 管理水平逐漸提高 ? 信息化水平逐漸提高 ? 集權(quán)的企業(yè)文化 ? 戰(zhàn)略管理： 集團公司制定并負責(zé)實施、監(jiān)控各級戰(zhàn)略；對于進入成長期的業(yè)務(wù)單元，由其負責(zé)實施集團制定的戰(zhàn)略 ? 投資管理： 集團公司擁有全部內(nèi)外部投資和資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)；對于進入成長期的業(yè)務(wù)單元，可以部分擁有資產(chǎn)的處置、內(nèi)外部投資權(quán) ? 財務(wù)管理： 集團公司制定并負責(zé)實施融資和資金使用計劃，進行財務(wù)管理；對于進入成長期的業(yè)務(wù)單元，由其負責(zé)實施集團的融資和資金使用計劃 ? 人力資源管理： 集團公司負責(zé)下屬公司高層和中層管理人員的任免和管理；對于進入成長期的業(yè)務(wù)單元，集團公司只負責(zé)其高層管理人員的任免和管理 ? 生產(chǎn)管理： 集團公司制定生產(chǎn)計劃并負責(zé)管理下屬企業(yè)的生產(chǎn)運作；對于進入成長期的業(yè)務(wù)單元，由其負責(zé)實施集團制定的生產(chǎn)計劃 ? 營銷管理： 集團公司和業(yè)務(wù)單元合作營銷 ? 研發(fā)管理： 集團公司和業(yè)務(wù)單元合作研發(fā)計劃 主輔多元化公司 專業(yè)化成長型公司 管理控制模式特征 在確定對子公司的管理目標(biāo)和管理重點時，要充分考慮不同業(yè)務(wù)板塊的特征，建立復(fù)合型管理模式 運營管理 戰(zhàn)略