【正文】 緊密型（收支一條線） 外部銀行 鐵龍股份 控制流 資金流 分子公司 1 分子公司 2 ?? 分子公司 n 協(xié)議行帳戶 鐵龍股份內(nèi)部帳戶 分子公司 1內(nèi)部帳戶 分子公司 2內(nèi)部帳戶 分子公司 n內(nèi)部帳戶 … 資金結(jié)算中心 ?集中開戶，全鐵龍只有一外部賬號(hào)，各分子公司在結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部賬戶 ?分子公司外部結(jié)算統(tǒng)一通過(guò)鐵龍外部賬戶進(jìn)行，在結(jié)算中心內(nèi)部賬戶同步增減處理 ?建立嚴(yán)格的審批制度： 對(duì)各分子公司提出的用款申請(qǐng)有兩種管理方式：一是逐項(xiàng)審批制。在總經(jīng)理的授權(quán)下，決定人、財(cái)、物等資源的安排， 享有充分的生產(chǎn)銷售自主權(quán) 鐵龍股份目前應(yīng)從以下幾方面綜合考慮選擇合適的管理模式 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)估因素 與公司戰(zhàn)略的一致程度 是否促進(jìn)主業(yè)突出 是否適應(yīng)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略需要并有利于核心能力的培養(yǎng) 實(shí)施難易 /風(fēng)險(xiǎn)程度 是否有利于平穩(wěn)過(guò)渡 現(xiàn)實(shí)管理基礎(chǔ)和人力資源現(xiàn)狀是否能滿足新組織的要求 實(shí)施周期的長(zhǎng)短 總部管理控制強(qiáng)度如何 組織的控制和運(yùn)營(yíng)效率 是否有利于提高組織效率 是否有利于發(fā)揮職能部門的專業(yè)化優(yōu)勢(shì) 是否能將有限的資源和精力側(cè)重于核心業(yè)務(wù) 是否能獲取協(xié)同效益 通過(guò)三種方案的綜合比較，總部職能型模式優(yōu)勢(shì)明顯 ?最能促進(jìn)主業(yè)突出 ?最能適應(yīng)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略并有利于核心能力的培養(yǎng) ?最有利于平穩(wěn)過(guò)渡 ?現(xiàn)實(shí)管理基礎(chǔ)和人力資源現(xiàn)狀最能滿足新組織的要求 ?實(shí)施周期最短 ?總部管理控制強(qiáng)度最大 ?最有利于提高組織效率 ?最有利于發(fā)揮職能部門的專業(yè)化優(yōu)勢(shì) ?最能將有限的資源和精力側(cè)重于核心業(yè)務(wù) ?最能獲取協(xié)同效益 對(duì)方案一的評(píng)價(jià) 評(píng)估因素 ? 業(yè)務(wù)重點(diǎn)比較分明 ? 不適應(yīng)未來(lái)跨區(qū)域多布點(diǎn)的物流發(fā)展戰(zhàn)略 ,也不利于核心能力的培養(yǎng) ? 有利于平穩(wěn)過(guò)渡 ? 比較貼近鐵龍現(xiàn)實(shí)管理基礎(chǔ)和人力資源現(xiàn)狀 ? 可以立即實(shí)施 ? 有利于加強(qiáng)總部管理控制程度 ? 組織效率會(huì)受到影響 ? 較易達(dá)成職能目標(biāo) ? 有利于資源優(yōu)化配置，向核心業(yè)務(wù)傾斜 ? 能最大限度獲取協(xié)同效益 5 5 5 5 5 5 4 4 4 3 1 4 3 4 1 1 1 5 1 差 好 評(píng)分 5 3 2 5 4 2 5 3 1 5 3 1 5 北大縱橫項(xiàng)目組建議目前采用總部職能制，隨著管理基礎(chǔ)和人員素質(zhì)的提高，逐漸向事業(yè)部制過(guò)渡 總經(jīng)理 勞動(dòng)人事部 財(cái)務(wù)部 經(jīng)營(yíng)管理一部 經(jīng)營(yíng)管理二部 營(yíng)口實(shí)業(yè)公司 日月潭大酒店 混凝土公司 房地產(chǎn)公司 投資發(fā)展部 副總經(jīng)理 客運(yùn)公司 ．．． 運(yùn)輸公司 總經(jīng)理 勞動(dòng) 人事部 財(cái)務(wù)部 辦公室 貨運(yùn)及物流事業(yè)部 綜合 事業(yè)部 投資 發(fā)展部 副總經(jīng)理 ．．． 營(yíng)口實(shí)業(yè)公司 日月潭大酒店 混凝土公司 房地產(chǎn)公司 運(yùn)輸公司 ?? 燃料公司 ?? 客運(yùn) 事業(yè)部 導(dǎo)讀 ? 母子公司管理體系設(shè)計(jì) ? 母公司職能定位 ? 集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? 母子公司管理控制體系設(shè)計(jì) ? 母公司部門及崗位設(shè)計(jì) ? 管理流程設(shè)計(jì) 建立系統(tǒng)、規(guī)范的母子公司管理控制體系是保證企業(yè)良好運(yùn)行、規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的重要保障 管理控制體系 戰(zhàn)略管理 運(yùn)營(yíng)管理 人力資源 管理 財(cái)務(wù)管理 信息管理 審計(jì)管理 權(quán)限控制 在戰(zhàn)略控制上，母公司擁有戰(zhàn)略制定權(quán)和審批權(quán)，子公司只有戰(zhàn)略建議權(quán)和實(shí)施權(quán) 管理類型 指標(biāo)型 扶持型 效益監(jiān)控型 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控型 戰(zhàn)略控制內(nèi)容 發(fā)展戰(zhàn)略 母公司擁有戰(zhàn)略制定權(quán)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí) 施監(jiān)督、戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估 子公司擁有戰(zhàn)略建議權(quán)和戰(zhàn)略實(shí)施權(quán) 母公司負(fù)責(zé)監(jiān)控國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)、政策變化和行業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)變化，及時(shí)提出對(duì)策 母公司擁有戰(zhàn)略制定權(quán)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督、戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估 子公司擁有戰(zhàn)略建議權(quán)和戰(zhàn)略實(shí)施權(quán) 子公司負(fù)責(zé)監(jiān)控國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)、政策變化和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)變化，及時(shí)提出對(duì)策，報(bào)母公司批準(zhǔn) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 子公司可以在母公司整體戰(zhàn)略框架內(nèi)制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，提出 相應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)和實(shí)現(xiàn)路徑等，但必須經(jīng)母公司批準(zhǔn)后方可實(shí)施 投資 子公司無(wú)對(duì)外投資權(quán) 項(xiàng)目投資建議由母公司決定或子公司建議母公司批準(zhǔn) 母公司負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的方案策劃和項(xiàng)目的具體實(shí)施 母公司負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目和原有業(yè)務(wù)的整合 子公司無(wú)對(duì)外投資權(quán) 項(xiàng)目投資建議由子公司提出母公司批準(zhǔn) 母公司協(xié)助子公司進(jìn)行項(xiàng)目方案策劃 投資項(xiàng)目經(jīng)母公司批準(zhǔn)后，由子公司負(fù)責(zé)實(shí)施，母公司實(shí)施監(jiān)控 在運(yùn)營(yíng)控制上，母公司擁有重大事項(xiàng)決策權(quán)和運(yùn)營(yíng)監(jiān)控權(quán)，子公司擁有權(quán)限內(nèi)的自主經(jīng)營(yíng)權(quán) 管理類型 指標(biāo)型 扶持型 效益監(jiān)控型 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控型 運(yùn)營(yíng)控制內(nèi)容 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定 納入公司統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系 母公司確定公司年度總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后，組織各分子公司制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 母公司將年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃正式下達(dá)給各分子公司，并監(jiān)督其執(zhí)行 預(yù)算制定 統(tǒng)一納入公司的預(yù)算體系 在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，由母公司組織各分子公司制定年度預(yù)算 母公司將年度預(yù)算正式下達(dá)給各分子公司，并監(jiān)督其執(zhí)行 績(jī)效目標(biāo) 母公司確定子公司的績(jī)效目標(biāo)并考核 指標(biāo)管理型子公司主要是結(jié)果性財(cái)務(wù)指標(biāo) 扶持型子公司既包括結(jié)果性的財(cái)務(wù)指標(biāo)，也包括市場(chǎng)類、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類、組織成長(zhǎng)類指標(biāo) 母公司確定子公司的績(jī)效目標(biāo)并考核 效益監(jiān)控型子公司主要是結(jié)果性財(cái)務(wù)指標(biāo)，重點(diǎn)是收入、利潤(rùn)和現(xiàn)金流 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控型子公司主要是結(jié)果型財(cái)務(wù)指標(biāo)，重點(diǎn)是收入、成本費(fèi)用和現(xiàn)金流 運(yùn)營(yíng)監(jiān)控 母公司對(duì)子公司固定資產(chǎn)投資、基建、技改等重要投資進(jìn)行審批，并對(duì)實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控 母公司對(duì)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策、重要合同簽訂、重大資金支出等經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)進(jìn)行審批 母公司對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控 在財(cái)務(wù)控制上，重點(diǎn)是資金管理，集團(tuán)資金的管理方式有很多種，企業(yè)在選擇合適的資金管理方式時(shí)，一定要考慮戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和集分權(quán)程度的變化 ? 統(tǒng)收統(tǒng)支方式 ? 集團(tuán)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在財(cái)務(wù)部門，各分子公司不單獨(dú)設(shè)立帳號(hào)，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在總經(jīng)理或者其授權(quán)的代表手中 ? 統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于調(diào)動(dòng)各層次的積極性，影響經(jīng)營(yíng)的靈活性和效率 ? 撥付備用金方式 ? 集團(tuán)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。 ?分子公司是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心。 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的日常運(yùn)營(yíng)：包括經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、組織實(shí)施、人員安排等 ?分子公司既是分利潤(rùn)中心又是成本中心。 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的日常運(yùn)營(yíng)：包括經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、組織實(shí)施、人員安排等 ?分子公司既是分利潤(rùn)中心，又是成本中心。目前職能部門作用發(fā)揮不足，對(duì)上不能在戰(zhàn)略、投資、人事、融資、資金使用等方面為高層決策起支持作用 ,對(duì)下不能很好的對(duì)分子公司的戰(zhàn)略、計(jì)劃實(shí)施情況、運(yùn)營(yíng)情況、財(cái)務(wù)狀況、人事狀況等進(jìn)行監(jiān)督 方案一：總部職能型模式 ——追求主業(yè)發(fā)展與資本增值雙重目標(biāo) 總經(jīng)理 勞動(dòng)人事部 財(cái)務(wù)部 經(jīng)營(yíng)管理一部 經(jīng)營(yíng)管理二部 營(yíng)口實(shí)業(yè)公司 日月潭大酒店 混凝土公司 房地產(chǎn)公司 投資發(fā)展部 副總經(jīng)理 客運(yùn)公司 總部職能部門 ．．． 分子公司 ? 方案一核心思想 :不改變總部職能制的架構(gòu) , 在原有基礎(chǔ)上對(duì)各部門職責(zé)進(jìn)行梳理和重新劃分 ,強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一和整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)， 突出主業(yè)，加強(qiáng)監(jiān)控職能，同時(shí)區(qū)別控制輔業(yè) ? 總部是決策中心。 子公司 子公司 。公司擁有上海廣電數(shù)字音像電子有限公司、廣電平面顯示器分公司、廣電計(jì)算機(jī)有限公司等 16家子、分公司，并同索尼、西門子、 JVC等國(guó)際著名的跨國(guó)公司建立了良好的長(zhǎng)期合作關(guān)系，相繼成立了上海索廣映像有限公司、上海西門子移動(dòng)通信有限公司、上海JVC電器有限公司等 20多家合資企業(yè) ? 堅(jiān)持“數(shù)字化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，確立了“從單純的家電制造企業(yè)向集網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造和信息技術(shù)服務(wù)為一體的高科技企業(yè)轉(zhuǎn)變”的發(fā)展戰(zhàn)略，努力朝著“國(guó)內(nèi)一流，國(guó)際先進(jìn)”的 IT企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn) 廣電信息背景介紹 總部職能制的主要問(wèn)題 隨著業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大 ,廣電信息開始嘗試營(yíng)業(yè)本部模式，將業(yè)務(wù)劃分成塊：終端產(chǎn)品營(yíng)業(yè)本部、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備營(yíng)業(yè)本部與分公司管理委員會(huì) 董事會(huì) 總經(jīng)理 董事會(huì) 秘書處 副總經(jīng)理 / 總經(jīng)理助理 分公司 網(wǎng)絡(luò) 設(shè)備 營(yíng)業(yè) 本部 終端 產(chǎn)品 營(yíng)業(yè) 本部 子公司 股東大會(huì) 監(jiān)事會(huì) 分公司管 理委員會(huì) 子公司 廣電股份 管理委員會(huì) 總經(jīng) 理辦 公室 財(cái) 務(wù) 部 審 計(jì) 室 資產(chǎn) 管理 部 人力 資源 部 投資 規(guī)劃 部 法 務(wù) 部 監(jiān) 察 室 企業(yè) 文化 部 技術(shù) 中心 子公司 ?仍有一定數(shù)量下屬公司未劃在塊內(nèi)，直接面對(duì)總經(jīng)理 ?下屬公司自成體系，未能發(fā)揮采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售的整合效應(yīng) 營(yíng)業(yè)本部模式的主要問(wèn)題 為實(shí)現(xiàn)向 IT產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 ,廣電信息進(jìn)行業(yè)務(wù)重組 ,采用事業(yè)部的組織方式以加強(qiáng)對(duì)下屬核心業(yè)務(wù)企業(yè)的管理 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 所有參股 子公司**** SVA 品牌網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品公司 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與技術(shù)服務(wù)公司 創(chuàng)業(yè) 公司 財(cái)務(wù) 訂單 / 物流 OEM售后服務(wù) 人事 生產(chǎn) 管理 OEM 銷售 技術(shù) 開發(fā) 財(cái)務(wù) 客戶 服務(wù) 人事 銷售 元器件 生產(chǎn)基地 技術(shù) 開發(fā) SVA終端產(chǎn)品 事業(yè)部負(fù)責(zé)人 財(cái)務(wù) 售后 服務(wù) 人事 物流 SVA品牌營(yíng)銷 OEM 事業(yè)部負(fù)責(zé)人 元器件 事業(yè)部負(fù)責(zé)人 SVA 風(fēng)險(xiǎn)投資 事業(yè)部負(fù)責(zé)人 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù) 事業(yè)部負(fù)責(zé)人 采購(gòu) SVA銷售公司 財(cái)務(wù) 業(yè)務(wù) 拓展 電子采購(gòu) 事業(yè)部 ***負(fù)責(zé)人 秘書 秘書 秘書 秘書 秘書 秘書 IT 人事 財(cái)務(wù) 市場(chǎng) 開發(fā) 訂單 / 物流 生產(chǎn) 管理 運(yùn)作 產(chǎn)品 開發(fā) OEM 生產(chǎn)基地 技術(shù) 開發(fā) 技術(shù)中心 人力資源 監(jiān)察審計(jì) 信息文化 辦公室 戰(zhàn)略發(fā)展 法律事務(wù) 供應(yīng)商管理 內(nèi)蒙古伊利 實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司組織結(jié)構(gòu)的演變過(guò)程 股東大會(huì) 監(jiān)事會(huì) 董事會(huì) 總經(jīng)理 副總裁 分支機(jī)構(gòu) 法律顧問(wèn)室 經(jīng)營(yíng)發(fā)展部 質(zhì)管部 人事部 計(jì)財(cái)部 審計(jì)部 證券部 結(jié)算中心 奶源部 房地產(chǎn)開發(fā)公司 總經(jīng)理辦公室 回民奶食品廠 奶制品二分廠 伊利面包房 汽車機(jī)械修理廠 包頭分公司 動(dòng)力儲(chǔ)運(yùn)公司 冷凍食品公司 工貿(mào)公司 直銷分公司 乳粉廠 全資子公司 股東大會(huì) 監(jiān)事會(huì) 董事會(huì) 總裁 副總裁 董事會(huì)秘書 行政部 國(guó)際商務(wù)部 人力資源部 信息工程部 法律事務(wù)部 技術(shù)工程部 資產(chǎn)管理部 結(jié)算中心 財(cái)務(wù)管理部 公共關(guān)系部 董事會(huì)辦公室 冷飲事業(yè)部 液態(tài)奶事業(yè)部 奶粉事業(yè)部 原奶事業(yè)部 1996年總部職能制 2023年事業(yè)部制 戰(zhàn)略集中、戰(zhàn)術(shù)分散 大權(quán)集中、小權(quán)分散 美國(guó)通用電氣公司設(shè)立事業(yè)部來(lái)管理其不同的業(yè)務(wù) ?通用電氣公司業(yè)務(wù)專業(yè)性很強(qiáng)，相互間關(guān)聯(lián)度不高，無(wú)法全部由集團(tuán)總部管理，因此設(shè)置事業(yè)部制的組織構(gòu)架，并充分授權(quán)進(jìn)行管理和運(yùn)營(yíng) ?總部以資本為紐帶，負(fù)責(zé)集團(tuán)宏觀戰(zhàn)略決策、資本運(yùn)作、控制人事和財(cái)務(wù) ?各事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)和管理等 ?綜合部門則負(fù)責(zé)制定內(nèi)部政策、創(chuàng)造并發(fā)展集團(tuán)的運(yùn)作平臺(tái)（包括品牌建設(shè)、公共關(guān)系 — 特別是與各國(guó)政府、法律事務(wù)、市場(chǎng)研究開發(fā)以及信息系統(tǒng)）、科學(xué)技術(shù)等的管理、控制 ?這種體制可以保證專業(yè)化分工，能夠高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，從而產(chǎn)生高效益 通用電氣組織結(jié)構(gòu)圖 總裁 綜合部門副總裁 其它事業(yè)部 醫(yī)療事