【正文】 外部結算按業(yè)務規(guī)則正常進行 ?結算中心通過資金調(diào)撥令調(diào)撥下屬分子公司外部賬戶余額，調(diào)劑各分子公司資金余缺；定期進行核算，進行內(nèi)部利益調(diào)整 北大縱橫項目組建議鐵龍股份采取半緊密型管理模式，并以預算為基礎，對子公司的資金、資產(chǎn)等進行嚴格管理 管理類型 指標型 扶持型 效益監(jiān)控型 風險監(jiān)控型 財務控制內(nèi)容 預算管理 統(tǒng)一納入公司的預算體系 在經(jīng)營計劃的基礎上，由母公司組織各分子公司制定年度預算 母公司將批準后的年度預算正式下達給各分子公司，并監(jiān)督其執(zhí)行 資金管理 母公司對資金進行集中管理，在財務部設資金結算中心，負責資金的集中管理 各分子公司都有自己的財務部門、有獨立帳號，進行獨立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權和決策權 為了減少因分散管理而導致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉效率，節(jié)約資金成本，鐵龍股份對各分子公司的資金集中控制 實行收支兩條線，收入戶與支出戶分開 各分子公司不直接對外借款，由結算中心統(tǒng)一對外辦理，實行統(tǒng)貸統(tǒng)還 子公司無對外融資權和擔保權 資產(chǎn)管理 子公司固定資產(chǎn)的購置和處置必須經(jīng)母公司審批 子公司擁有固定資產(chǎn)的使用權 主要財務指標監(jiān)控 子公司定期上報財務分析，對主要財務指標進行分析 主要監(jiān)控的財務指標：收入、成本費用、利潤、應收帳款等 財務制度體系 子公司在母公司財務制度的框架內(nèi)制定本公司的財務管理制度，報母公司批準后實施 人力資源控制主要通過對子公司的關鍵崗位和制度體系的控制來實現(xiàn)，但不同的業(yè)務板塊會有所區(qū)別 管理類型 指標型 扶持型 效益監(jiān)控型 風險監(jiān)控型 人力資源控制制度 人員任免 下屬子公司經(jīng)理由母公司任命，副經(jīng)理由經(jīng)理 提名，母公司批準 子公司財務經(jīng)理由母公司委派 其他中層經(jīng)理由子公司經(jīng)理提名，母公司批準 下屬企業(yè)經(jīng)理由母公司任命；副經(jīng)理由經(jīng)理提名，母公司批準 子公司財務經(jīng)理由母公司委派 其他中層經(jīng)理由子公司經(jīng)理任命，母公司備案 薪酬管理 母公司嚴格控制子公司的薪酬總額 子公司經(jīng)理、財務經(jīng)理的薪酬由母公司確定 具體薪酬管理制度由子公司根據(jù)母公司的指導原則制定，報母公司批準后實施 母公司嚴格控制子公司的薪酬總額 子公司經(jīng)理、財務經(jīng)理的薪酬由母公司確定 具體薪酬管理制度由子公司根據(jù)母公司的指導原則制定，報母公司備案 考核管理 子公司經(jīng)理由母公司考核，子公司財務經(jīng)理接受子公司經(jīng)理和母公司財務部的雙重考核，統(tǒng)一納入母公司考核體系 子公司具體考核制度由子公司根據(jù)母公司的指導原則制定，報母公司批準后實施 母公司監(jiān)控子公司考核工作的實施 子公司經(jīng)理由母公司考核，子公司財務經(jīng)理接受子公司經(jīng)理和母公司財務部的雙重考核，統(tǒng)一納入母公司考核體系 子公司具體考核制度由子公司根據(jù)母公司的指導原則制定，報母公司備案 母公司監(jiān)控子公司考核工作的實施 崗位及員工總量管理 母公司嚴格控制子公司的用工總量 子公司在母公司的指導下確定部門和崗位設置以及崗位人員編制，報母公司批準后實施 編制內(nèi)的人員進出由子公司自行實施，報母公司備案 母公司嚴格控制子公司的用工總量 子公司在母公司的指導下確定部門和崗位設置以及崗位人員編制，報母公司備案 編制內(nèi)的人員進出由子公司自行實施，報母公司備案 人力資源制度體系 子公司根據(jù)母公司的指導原則制定，報母公司批準后實施 子公司根據(jù)母公司的指導原則制定，報母公司備案 鐵龍股份各級部門的權限類型可以分為工作、經(jīng)濟和人事 針對工作任務方面 針對財務費用方面 針對組織人事方面 工作權限 財務權限 組織人事權限 權限 根據(jù)不同的權限大小，鐵龍股份各部門和子公司的權限呈現(xiàn)金字塔形 ?常規(guī)工作的執(zhí)行辦理權 ?經(jīng)上級領導分配后的工作的具體操辦權 ?對工作方式、事務處理方法改變的建議權 ?對非保密工作的咨詢、了解、關注權 權限金字塔 ?常規(guī)工作的擬定工作計劃、擬定工作方式權 ?對管轄范圍內(nèi)的工作或下屬工作的監(jiān)督權、檢查權 ?主辦工作，在規(guī)章制度范圍之內(nèi)選擇工作方法權。其經(jīng)營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務及投資咨詢等業(yè)務。在總經(jīng)理的授權下，決定人、財、物等資源的安排， 享有充分的生產(chǎn)銷售自主權 方案三：混合型模式 ——集中決策，分散經(jīng)營 總經(jīng)理 勞動人事部 財務部 經(jīng)營管理部 產(chǎn)業(yè)事業(yè)部 投資發(fā)展部 副總經(jīng)理 總部職能部門 ．．． 事業(yè)部 營口實業(yè)公司 日月潭大酒店 混凝土公司 房地產(chǎn)公司 客運公司 分子公司 ?? 燃料公司 總部直接管理的分子公司 ?總部是戰(zhàn)略決策中心 ?總部是資源部署中心 ?方案三核心思想 :區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務，將核心主業(yè)和近期內(nèi)利潤貢獻較大的房地產(chǎn)、混凝土業(yè)務納入直管，其余業(yè)務并入事業(yè)部，通過 戰(zhàn)略決策和資源部署，保證公司 整體發(fā)展方向 。重要業(yè)務支持部門由總部統(tǒng)一管理 ?分子公司是生產(chǎn)經(jīng)營中心。 子公司 子公司 。公司擁有上海廣電數(shù)字音像電子有限公司、廣電平面顯示器分公司、廣電計算機有限公司等 16家子、分公司，并同索尼、西門子、 JVC等國際著名的跨國公司建立了良好的長期合作關系，相繼成立了上海索廣映像有限公司、上海西門子移動通信有限公司、上海JVC電器有限公司等 20多家合資企業(yè) ? 堅持“數(shù)字化、信息化、網(wǎng)絡化”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，確立了“從單純的家電制造企業(yè)向集網(wǎng)絡產(chǎn)品制造和信息技術服務為一體的高科技企業(yè)轉變”的發(fā)展戰(zhàn)略，努力朝著“國內(nèi)一流，國際先進”的 IT企業(yè)的目標邁進 廣電信息背景介紹 總部職能制的主要問題 隨著業(yè)務不斷發(fā)展壯大 ,廣電信息開始嘗試營業(yè)本部模式，將業(yè)務劃分成塊：終端產(chǎn)品營業(yè)本部、網(wǎng)絡設備營業(yè)本部與分公司管理委員會 董事會 總經(jīng)理 董事會 秘書處 副總經(jīng)理 / 總經(jīng)理助理 分公司 網(wǎng)絡 設備 營業(yè) 本部 終端 產(chǎn)品 營業(yè) 本部 子公司 股東大會 監(jiān)事會 分公司管 理委員會 子公司 廣電股份 管理委員會 總經(jīng) 理辦 公室 財 務 部 審 計 室 資產(chǎn) 管理 部 人力 資源 部 投資 規(guī)劃 部 法 務 部 監(jiān) 察 室 企業(yè) 文化 部 技術 中心 子公司 ?仍有一定數(shù)量下屬公司未劃在塊內(nèi)，直接面對總經(jīng)理 ?下屬公司自成體系，未能發(fā)揮采購、生產(chǎn)和銷售的整合效應 營業(yè)本部模式的主要問題 為實現(xiàn)向 IT產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉型 ,廣電信息進行業(yè)務重組 ,采用事業(yè)部的組織方式以加強對下屬核心業(yè)務企業(yè)的管理 總經(jīng)理 財務負責人 所有參股 子公司**** SVA 品牌網(wǎng)絡產(chǎn)品公司 網(wǎng)絡建設與技術服務公司 創(chuàng)業(yè) 公司 財務 訂單 / 物流 OEM售后服務 人事 生產(chǎn) 管理 OEM 銷售 技術 開發(fā) 財務 客戶 服務 人事 銷售 元器件 生產(chǎn)基地 技術 開發(fā) SVA終端產(chǎn)品 事業(yè)部負責人 財務 售后 服務 人事 物流 SVA品牌營銷 OEM 事業(yè)部負責人 元器件 事業(yè)部負責人 SVA 風險投資 事業(yè)部負責人 網(wǎng)絡業(yè)務 事業(yè)部負責人 采購 SVA銷售公司 財務 業(yè)務 拓展 電子采購 事業(yè)部 ***負責人 秘書 秘書 秘書 秘書 秘書 秘書 IT 人事 財務 市場 開發(fā) 訂單 / 物流 生產(chǎn) 管理 運作 產(chǎn)品 開發(fā) OEM 生產(chǎn)基地 技術 開發(fā) 技術中心 人力資源 監(jiān)察審計 信息文化 辦公室 戰(zhàn)略發(fā)展 法律事務 供應商管理 內(nèi)蒙古伊利 實業(yè)集團股份有限公司組織結構的演變過程 股東大會 監(jiān)事會 董事會 總經(jīng)理 副總裁 分支機構 法律顧問室 經(jīng)營發(fā)展部 質(zhì)管部 人事部 計財部 審計部 證券部 結算中心 奶源部 房地產(chǎn)開發(fā)公司 總經(jīng)理辦公室 回民奶食品廠 奶制品二分廠 伊利面包房 汽車機械修理廠 包頭分公司 動力儲運公司 冷凍食品公司 工貿(mào)公司 直銷分公司 乳粉廠 全資子公司 股東大會 監(jiān)事會 董事會 總裁 副總裁 董事會秘書 行政部 國際商務部 人力資源部 信息工程部 法律事務部 技術工程部 資產(chǎn)管理部 結算中心 財務管理部 公共關系部 董事會辦公室 冷飲事業(yè)部 液態(tài)奶事業(yè)部 奶粉事業(yè)部 原奶事業(yè)部 1996年總部職能制 2023年事業(yè)部制 戰(zhàn)略集中、戰(zhàn)術分散 大權集中、小權分散 美國通用電氣公司設立事業(yè)部來管理其不同的業(yè)務 ?通用電氣公司業(yè)務專業(yè)性很強，相互間關聯(lián)度不高，無法全部由集團總部管理，因此設置事業(yè)部制的組織構架，并充分授權進行管理和運營 ?總部以資本為紐帶，負責集團宏觀戰(zhàn)略決策、資本運作、控制人事和財務 ?各事業(yè)部作為利潤中心，負責業(yè)務的戰(zhàn)略規(guī)劃、運營和管理等 ?綜合部門則負責制定內(nèi)部政策、創(chuàng)造并發(fā)展集團的運作平臺（包括品牌建設、公共關系 — 特別是與各國政府、法律事務、市場研究開發(fā)以及信息系統(tǒng)）、科學技術等的管理、控制 ?這種體制可以保證專業(yè)化分工，能夠高效率運轉，從而產(chǎn)生高效益 通用電氣組織結構圖 總裁 綜合部門副總裁 其它事業(yè)部 醫(yī)療事業(yè)部 ?? 發(fā)動機事業(yè)部 業(yè)務部門副總裁 產(chǎn)品一 產(chǎn)品二 產(chǎn)品 N 計劃 ? 人事 財務 生產(chǎn) 質(zhì)量 科研 采購 市場 銷售 售后 財務 管理 IT 質(zhì)量 財務部門 戰(zhàn)略發(fā)展部門 人力資源部門 法律部門 溝通與交流部門 管理部門 IT部門 科技發(fā)展部門 資產(chǎn)管理部門 市場和銷售部門 歐洲區(qū) 美洲區(qū) 亞洲區(qū) 其他區(qū)域 ?總公司綜合部門管理各事業(yè)部綜合部門，事業(yè)部的綜合部門管理各區(qū)域的綜合部門，區(qū)域綜合部門管理各產(chǎn)品系統(tǒng)綜合部門 聯(lián)想集團在企業(yè)不同發(fā)展階段根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化適時調(diào)整組織管理模式 在聯(lián)想集團近 20年的發(fā)展歷程中，三次組織結構的調(diào)整都帶來了聯(lián)想的快速成長。目前職能部門作用發(fā)揮不足，對上不能在戰(zhàn)略、投資、人事、融資、資金使用等方面為高層決策起支持作用 ,對下不能很好的對分子公司的戰(zhàn)略、計劃實施情況、運營情況、財務狀況、人事狀況等進行監(jiān)督 方案一：總部職能型模式 ——追求主業(yè)發(fā)展與資本增值雙重目標 總經(jīng)理 勞動人事部 財務部 經(jīng)營管理一部 經(jīng)營管理二部 營口實業(yè)公司 日月潭大酒店 混凝土公司 房地產(chǎn)公司 投資發(fā)展部 副總經(jīng)理 客運公司 總部職能部門 ．．． 分子公司 ? 方案一核心思想 :不改變總部職能制的架構 , 在原有基礎上對各部門職責進行梳理和重新劃分 ,強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一和整體協(xié)調(diào)成長， 突出主業(yè)，加強監(jiān)控職能，同時區(qū)別控制輔業(yè) ? 總部是決策中心。 負責業(yè)務的日常運營：包括經(jīng)營計劃、組織實施、人員安排等 ?分子公司既是分利潤中心又是成本中心。在總經(jīng)理的授權下，決定人、財、物等資源的安排， 享有充分的生產(chǎn)銷售自主權 鐵龍股份目前應從以下幾方面綜合考慮選擇合適的管理模式 評估標準 評估因素 與公司戰(zhàn)略的一致程度 是否促進主業(yè)突出 是否適應未來發(fā)展戰(zhàn)略需要并有利于核心能力的培養(yǎng) 實施難易 /風險程度 是否有利于平穩(wěn)過渡 現(xiàn)實管理基礎和人力資源現(xiàn)狀是否能滿足新組織的要求 實施周期的長短 總部管理控制強度如何 組織的控制和運營效率 是否有利于提高組織效率 是否有利于發(fā)揮職能部門的專業(yè)化優(yōu)勢 是否能將有限的資源和精力側重于核心業(yè)務 是否能獲取協(xié)同效益 通過三種方案的綜合比較，總部職能