【正文】 ，比如財務(wù)和人力資源 ， 集團(tuán)就直接控制股份公司 。 郵科院未來的發(fā)展方向可以在管理控股型在基礎(chǔ)上結(jié)合實際情況修訂 ， 形成符合郵科院的管理體制 。 從郵科院的既有成功歷史和未來發(fā)展的方向而言 ， 金融型控股公司不適用于未來的郵科院 ， 因為郵科院有著明確的業(yè)務(wù)發(fā)展和整體共享的核心優(yōu)勢 ， 而且承擔(dān)著國有資產(chǎn)的具體經(jīng)營職能， 其股權(quán)相對穩(wěn)定 ， 也沒有金融控股型公司需要的大量現(xiàn)金流（ 目前郵科院資金處于一般狀況 ， 僅烽火的原材料 、 庫存和應(yīng)收帳款 ， 就達(dá)十幾個億 ） 。 武漢烽火科技集團(tuán)的定位 接受武漢郵科院所有的國有資產(chǎn)的授予 ， 并負(fù)責(zé)具體的經(jīng)營和微觀的管理活動； 擺脫政府的直接控制和管理 ， 避免政府體制對企業(yè)經(jīng)營的束縛 ， 擁有更寬泛的經(jīng)營自主性； 保留和發(fā)揮了武漢郵科院的整體優(yōu)勢 ， 比如品牌和統(tǒng)一的產(chǎn)品平臺 ， 甚至可以形成良好的資本運作平臺； 郵科院的管理體制 ， 尤其是集團(tuán)對子公司的管理上： 與競爭對手相比 ， 我們的采樣為大唐 ， 基本處于同等水平； 略低于轉(zhuǎn)型的國企平均水平 ， 處于中下； 郵科院與先進(jìn)民企 ， 比如華為 ， 有較大差距 ， 有一定的政策原因 。 （一）郵科院未來的定位 郵科院與烽火科技集團(tuán)在組織形式在可以是 “ 兩塊牌子 ， 一套人馬 ”， 在國有企業(yè)中 ， 這樣的體例很多 ， 可以繞過一定的政策障礙 ， 又便于統(tǒng)一的組織和領(lǐng)導(dǎo) ， 比如國華電力與中電國華股份公司的組織體例。 危 機(jī) 意 識 （二）二次創(chuàng)業(yè)的思路 郵科院進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)以后 ， 我們一直在對郵科院未來發(fā)展的思路進(jìn)行探討 ， 出現(xiàn)了兩種發(fā)展思路的碰撞； 發(fā)展的思路 ， 主張高速的膨脹和發(fā)展 ， 追求銷售額和市場占有的跳躍式增長； 鞏固的方向 ， 每年擁有一定的利潤額度保證郵科院的正常運轉(zhuǎn) ， 降低高速成長帶來的市場風(fēng)險 、 技術(shù)風(fēng)險和管理風(fēng)險等等 ， 保證郵科院的穩(wěn)步前進(jìn) 。 在集團(tuán) （ 郵科院 ） 的關(guān)系以及股份公司的法人治理結(jié)構(gòu)處于磨合過程之中 。 深層次的企業(yè)文化問題沒有解決 ， 觀念落后于知識經(jīng)濟(jì)時代高速變化 、 高速競爭性的環(huán)境 。 價值鏈管理的缺陷：其結(jié)果反映為公司現(xiàn)有的人力資源管理制度不能有效吸納 、 留住 、 開發(fā)和激勵人才 ，人才尤其是青年人才流失 、 人心思走和人員沉淀的現(xiàn)象同時存在 。 有時做一些大家都認(rèn)為正確但不創(chuàng)造價值的事；有時做一些影響價值創(chuàng)造的事 。 在中國加入 WTO以后 ， 國際競爭對手的競爭能力將有很大提高 。 總部對下 ―父愛主義 ‖， 下面對上 ―跑部錢進(jìn) ‖。 經(jīng)營忙于日常事務(wù)和相互協(xié)調(diào) ， 戰(zhàn)略管理功能缺失 。 郵科院的經(jīng)營機(jī)制和管理體系的 ―市場化 ‖程度有待提高 。 和華為等主要競爭對手已不在一個競爭層次上 ， ―生存 ‖問題尚未完全解決 。 新產(chǎn)品及新技術(shù)儲備薄弱 ， 缺少具有一定規(guī)模的新的增長點；新的產(chǎn)品增長點尚處于 ―萌芽 ‖狀態(tài)；缺少對手不易模仿的核心競爭力 。 光纜 、 光通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)處于成長期 ， 但光纖生產(chǎn)未占據(jù)市場主體地位 ， 光纜產(chǎn)業(yè)附加值和產(chǎn)業(yè)門檻較低 。 第三部分 機(jī)遇與挑戰(zhàn) 外部經(jīng)營環(huán)境 面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn) 問題的根源 我們的命題 二次創(chuàng)業(yè) 一、外部經(jīng)營環(huán)境 郵科院的主業(yè)光通信領(lǐng)域在過去的十幾年間 ， 獲得了跳躍式的發(fā)展 ， 市場容量猛烈膨脹 ， 郵科院作為光通信領(lǐng)域的 ―國家隊 ‖， 在宏觀產(chǎn)業(yè)發(fā)展中 ， 自身也獲得了極大的增長 ， 未來光通信領(lǐng)域整體上仍然是高速成長的 ， 關(guān)鍵在于郵科院增強(qiáng)核心競爭能力 ， 奪取有利市場地位 。 郵科院原來是一所學(xué)校 ， 為國家的郵電事業(yè)培養(yǎng)了無數(shù)的管理和計劃人才；同時 ， 分布全國的學(xué)生在自身成長的過程中 ， 也構(gòu)成了郵科院獨特的客戶資源 ， 在市場關(guān)系中融入了師生感情因素； 五、烽火的上市 烽火通信公司的成功上市為郵科院的發(fā)展拓寬了資金途徑 ， 同時也使得郵科院的內(nèi)外部經(jīng)營管理環(huán)境發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變； 出現(xiàn)了 ―一院兩制 ‖， 股份制與責(zé)任制的差異在管理上要充分體現(xiàn)； 郵科院擁有了資本運作平臺 ， 加強(qiáng)了外部競爭力 ， 同時必須面對資本市場的監(jiān)督 ， 要求信息的公開程度較高 ， 作為公眾公司 ， 烽火接受公眾的監(jiān)督 。 品牌效應(yīng) 。 在企業(yè)管理尤其在研發(fā)管理領(lǐng)域積累了一些行之有效的經(jīng)驗 。 – 研究院所全面的轉(zhuǎn)制 ， 整體性進(jìn)入市場 ， 一般院所只是某項技術(shù)成果的產(chǎn)業(yè)化；在 ―大市場 、 大產(chǎn)業(yè) ‖理念牽引下 ， 在 ―市場化 ‖和 ―產(chǎn)業(yè)化 ‖方面形成突破； 敏銳抓住股份制改造和上市的機(jī)會 ， 既擴(kuò)大了資源 ，又實現(xiàn)了機(jī)制轉(zhuǎn)換 。 第二部分 郵科院的成功因素分析 國家的持續(xù)投入和支持 領(lǐng)先的研究能力 產(chǎn)業(yè)化政策 品牌和客戶資源 烽火的上市 未來成功的外部條件 一、國家的持續(xù)投入和支持 郵科院作為光通信領(lǐng)域的國家隊 ， 始終代表了國家的水平； 國家對郵科院的幾十年的大力投入和支持 ， 應(yīng)該是郵科院能夠走到今天的主要原因 ， 國家支持包括政策支持 （ 國家對國有企業(yè)的扶持和體制變革 ） 、 資金上的支持 （ 采用國家項目的形式 ） 等等 。 結(jié)構(gòu)化的問卷調(diào)查 :課題組一共發(fā)放 《 組織診斷調(diào)查問卷 》 《人力資源管理調(diào)查問卷 》 、 《 戰(zhàn)略研究問卷 》 、 《 經(jīng)營調(diào)查問卷 》 等結(jié)構(gòu)化問卷共計 1700份左右 ,樣本涉及郵科院各層各類員工； 深度訪談：課題組就戰(zhàn)略和組織問題 ， 對郵科院進(jìn)行了 120人次的深入訪談 ， 對象主要為郵科院中高層管理人員； 文獻(xiàn)研究：課題組認(rèn)真研究了郵科院的大量已有的文獻(xiàn)；課題組從外部數(shù)據(jù)庫獲取了大量的相關(guān)資料 。 此次戰(zhàn)略調(diào)研 、 組織診斷將為以后的戰(zhàn)略研究 、 管理體系 、 考核和薪酬設(shè)計提供基本信息 。武漢郵電科學(xué)研究院 組織診斷報告 報告目錄 第一部分 項目引言 第二部分 武漢郵科院的成功因素分析 第三部分 機(jī)遇與挑戰(zhàn) 第四部分 組織構(gòu)想 第六部分 人力資源突破 第一部分 項目引言 ?? 項目背景 ?? 總體思路 ?? 項目進(jìn)程 ?? 項目意義 ?? 研究風(fēng)格 ?? 研究方法 ?? 成果表達(dá) 一、項目背景 郵科院的經(jīng)營管理困境：武漢郵科院在轉(zhuǎn)型過程中面臨著經(jīng)營變革和管理創(chuàng)新的困境 ， 郵科院領(lǐng)導(dǎo)決心通過機(jī)制調(diào)整實現(xiàn)郵科院的變革 ， 為郵科院的可持續(xù)成長夯實管理基礎(chǔ) 。 中消研市場研究有限公司為武漢郵電科學(xué)院進(jìn)行了戰(zhàn)略 、 組織和人力資源的專題講座 ， 雙方?jīng)Q定就郵科院目前的這幾塊問題進(jìn)行共同的研究和探討 ， 以管理咨詢的形式 。 二、診斷的總體思路 三、項目進(jìn)程 四、項目意義 突破郵科院在管理上的瓶頸 ， 促進(jìn)郵科院體制改革的順利進(jìn)行 研究總部與子公司以及子公司之間的關(guān)系 ， 促進(jìn)總部職能部門與子公司的溝通 ， 以及各子公司在科研 、 生產(chǎn) 、 市場 、 服務(wù)四大板塊的銜接 發(fā)掘困擾郵郵科院發(fā)展的人才流失 、 技術(shù)落后等問題的深層次原因 ， 以在管理體制 、 薪酬 、 考核方面制定針對性的策略 在咨詢與溝通過程中 ， 更新部分管理干部的傳統(tǒng)的觀念 ， 促進(jìn)其由科學(xué)家向有效的管理者進(jìn)行轉(zhuǎn)變 ， 同時為郵科院培養(yǎng)一批職業(yè)管理者 五、研究風(fēng)格與方法 中消研市場研究有限公司以一貫的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯匡L(fēng)格對武漢郵電科學(xué)院的戰(zhàn)略 、 組織和人力資源進(jìn)行了深入的調(diào)研 ， 吸納郵科院的全方位的信息 ， 并基于郵科院的戰(zhàn)略思考假設(shè) ， 尋求郵科院個性化的解決方案 。 六、成果的表達(dá) 經(jīng)過郵科院同事和中消研市場研究有限公司課題組的共同努力 ， 提煉郵科院的成功要素 ， 解析新環(huán)境下二次創(chuàng)業(yè)的管理經(jīng)營陷阱 ,并且從戰(zhàn)略 、 組織 、 人力資源尋找突破口， 提出我們的解決方向 。 二、領(lǐng)先的研究能力 郵科院人對專業(yè)的不斷追求造就了郵科院在光通信領(lǐng)域深厚的研究基礎(chǔ) ， 擁有領(lǐng)先的研究能力； – 郵科院在光通信領(lǐng)域有著很強(qiáng)的研究人員 ， 如國家工程院院士； – 郵科院每年通過承擔(dān)國家項目 ， 常常在國內(nèi)預(yù)先探討一些空白研究領(lǐng)域； – 中國光谷的龍頭； 三、產(chǎn)業(yè)化政策 郵科院獨特的產(chǎn)業(yè)化政策推動國有科研機(jī)構(gòu)的 ―脫胎換骨 ‖， 使得郵科院在全國的科研院所的企業(yè)化轉(zhuǎn)制過程中 ， 處于領(lǐng)先地位 。 管理經(jīng)驗 。 四、品牌和客戶資源 經(jīng)過郵科院在通信市場的多年經(jīng)營和品牌宣傳 ， 武漢郵電科學(xué)院 （ WRI） 已經(jīng)在國內(nèi)和國際通信行業(yè)內(nèi)建立了較高的品牌知名度 。 武漢郵科院作為通信產(chǎn)業(yè)的 ―國家隊 ‖， 已有一定的市場地位和影響力。 五、烽火的上市 技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的速度是通信設(shè)備提供商競爭成敗的關(guān)鍵； 與資本市場的良性互動 ， 形成良好的資源環(huán)境； 通信行業(yè)作為新興產(chǎn)業(yè)的市場前景； 中國加入 WTO之后國有企業(yè)機(jī)制轉(zhuǎn)軌力度總體增強(qiáng) 。 客戶 ——運營商 – 國內(nèi)運營商已形成一定的競爭格局 ， 中國電信2023年也只有 60%左右的市場分額 ， 出現(xiàn)了多網(wǎng)并存的現(xiàn)象； – 加入 WTO以后 ， 1年內(nèi)可以合資 ， 但不超過 50%；2年可以超過 50%； 3年可以建立獨資公司； 二、郵科院所面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn) 產(chǎn)品力不足 。 華為 、 中興在光通信產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的研發(fā)和市場發(fā)展后來居上；郵科院在無線通信領(lǐng)域和 IP領(lǐng)域未確定產(chǎn)業(yè)突破點 ， 尚處于成長前的摸索階段 。 應(yīng)收賬款狀況 、 信貸狀況 、 原材料和庫存情況不容樂觀 ， 經(jīng)營壓力較大 。 總部集權(quán)力與責(zé)任于一體 ， 進(jìn)行融資 、 擔(dān)保 、 可能釀成財務(wù)風(fēng)險 。 經(jīng)營重心上移 ， 加之公司各管理層級之間 、 各職能機(jī)構(gòu)之間責(zé)任不清晰 ， 出現(xiàn)應(yīng)變速度慢 、 決策效率低現(xiàn)象 。 企業(yè)組織上出現(xiàn) ―老化 ‖現(xiàn)象 。 與華為 、 中興相比 ， 市場運作和研發(fā)能力都還存在相當(dāng)大的差距 ， 產(chǎn)品的推出速度過慢 ， 穩(wěn)定性不夠 ， 升級換代的速度遲緩都極大地限制了郵科院在市場上的整體競爭能力 。 部分管理人員由于職業(yè)背景 、 知識結(jié)構(gòu) 、 工作經(jīng)驗等因素的影響 ， 從 ―機(jī)關(guān)思維 ‖、 ―研究院思維 ‖、 ―知識分子思維 ‖， 向 ―企業(yè)思維 ‖、 ―企業(yè)人思維 ‖的轉(zhuǎn)換不充分、 不徹底 ， 管理方式上有傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)的痕跡 。 價值鏈管理：對價值創(chuàng)造 ——價值評價 ——價值分配缺乏系統(tǒng)思考；薪酬的內(nèi)部一致性與外部競爭性問題突出 ， 薪酬與考核不能有效掛鉤；尚未建立完善的績效管理制度；激勵機(jī)制和約束機(jī)制沒能有力地傳遞組織的戰(zhàn)略目標(biāo) ， 壓力傳遞和激勵回報不相稱 。 三、問題的根源 部分管理者對如何管理一個大型企業(yè)集團(tuán)缺乏經(jīng)驗 ， 缺乏理性權(quán)威 。 在錯綜復(fù)雜的內(nèi)外部關(guān)系背景下 ， 管理機(jī)制已經(jīng)不適應(yīng)以創(chuàng)新性 、 靈活性和多變性為特征的通信市場市場競爭的需要 。 四、我們的命題 郵科院原有的成功因素在新的環(huán)境下 ， 存不存在 ？ 原有成功因素能不能支撐郵科院的持續(xù)成長 ？ 新環(huán)境下 ， 作為一個通信設(shè)備提供商的成功因素 ？ 我們需要新的因素注入 ——二次創(chuàng)業(yè) 五、二次創(chuàng)業(yè) 烽火通信的成功上市標(biāo)志著郵科院一次創(chuàng)業(yè)的終結(jié) ， 也是二次創(chuàng)業(yè)的開始； 一次創(chuàng)業(yè)給郵科院人帶來了成功和自信 ， 同樣讓郵科院人陶醉和自滿； 一次創(chuàng)業(yè)的輝中煌蘊涵著矛盾和問題 ， 更嚴(yán)重的是成功隱蓋了陷阱 ， 我們認(rèn)為一次創(chuàng)業(yè)中的問題和矛盾不會自動消失 ， 許多問題在新的環(huán)境中累積和不斷演化 ， 甚至?xí)蔀槠髽I(yè)發(fā)展的致命瓶頸； （一）二次創(chuàng)業(yè)的號召 郵科院人員的危機(jī)意識非常低 ， 還沒有真正感受到市場的壓力 ， 尤其是科技人員： 與競爭對手相比 ， 我們的采樣為大唐 ， 落后很多； 略低于轉(zhuǎn)型的國企平均水平 ， 處于下等水平； 郵科院與先進(jìn)民企 ， 比如華為 ， 有很大差距； 在二次創(chuàng)業(yè)過程 ， 我們要在文化上樹立危機(jī)感 ， 要在制度上傳遞市場壓力 。 速度與規(guī)模 通信設(shè)備提供商領(lǐng)域發(fā)展的特征：沒有國界的全球市場， 追求規(guī)模效應(yīng) ， 只有 ―大 ‖和 ―快 ‖才有 ―強(qiáng) ‖， 才能在劇烈變動的行業(yè)中成長和規(guī)避風(fēng)險； 目前我們的規(guī)模與主要競爭對手相比 ， 比如華為 ， 是弱小的 ， 處于劣勢 ， 我們需要高于對手的成長速度來抗拒對手相對強(qiáng)大的規(guī)模； 我們對客戶 、 供應(yīng)商的談判力量來自于我們的規(guī)模和速度； 馬 太 效 應(yīng) 一個企業(yè)的產(chǎn)品市場地位與人才市場和資本市場的地位是息息相關(guān)的 ， 三者的互動才能支撐企業(yè)的持續(xù)成長； 馬 太 效 應(yīng) 我們只有具備足夠高的產(chǎn)業(yè)增長速度 ， 才能獲得市場分額和競爭優(yōu)勢 ， 才能為新員工提供足夠的事業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和空間 ， 從而在人才市場上吸引更多 、 更優(yōu)秀的人才， 在資本市場上獲得外部資本的追逐； 反而言之 ， 人才市場和資本市場的優(yōu)勢會加速企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度 ， 形成足夠的規(guī)模； 三者的互動形成了遞增的