【正文】 本增值 ‖和 ―多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ‖的雙重目標(biāo) 、 集團(tuán)公司主要行使戰(zhàn)略決策 、 資本經(jīng)營(yíng) 、 子公司監(jiān)管 、 資產(chǎn)管理等職能 ， 但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 。 郵科院的職能 未來(lái)的郵科院將具備三個(gè)重要的功能： – 在新的體制中 ， 代表國(guó)家進(jìn)行國(guó)有資產(chǎn)的管理 ， 直接對(duì)口中央企業(yè)工委； – 加強(qiáng)對(duì)政府和行業(yè)組織的公關(guān)職能 ， 為武漢烽火科技集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造良好的政治環(huán)境 ， – 承擔(dān)郵科院對(duì)社會(huì)和地方社區(qū)的責(zé)任和義務(wù) 。 四、我們的命題 郵科院原有的成功因素在新的環(huán)境下 ， 存不存在 ？ 原有成功因素能不能支撐郵科院的持續(xù)成長(zhǎng) ？ 新環(huán)境下 ， 作為一個(gè)通信設(shè)備提供商的成功因素 ？ 我們需要新的因素注入 ——二次創(chuàng)業(yè) 五、二次創(chuàng)業(yè) 烽火通信的成功上市標(biāo)志著郵科院一次創(chuàng)業(yè)的終結(jié) ， 也是二次創(chuàng)業(yè)的開(kāi)始； 一次創(chuàng)業(yè)給郵科院人帶來(lái)了成功和自信 ， 同樣讓郵科院人陶醉和自滿； 一次創(chuàng)業(yè)的輝中煌蘊(yùn)涵著矛盾和問(wèn)題 ， 更嚴(yán)重的是成功隱蓋了陷阱 ， 我們認(rèn)為一次創(chuàng)業(yè)中的問(wèn)題和矛盾不會(huì)自動(dòng)消失 ， 許多問(wèn)題在新的環(huán)境中累積和不斷演化 ， 甚至?xí)蔀槠髽I(yè)發(fā)展的致命瓶頸； （一）二次創(chuàng)業(yè)的號(hào)召 郵科院人員的危機(jī)意識(shí)非常低 ， 還沒(méi)有真正感受到市場(chǎng)的壓力 ， 尤其是科技人員： 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比 ， 我們的采樣為大唐 ， 落后很多； 略低于轉(zhuǎn)型的國(guó)企平均水平 ， 處于下等水平； 郵科院與先進(jìn)民企 ， 比如華為 ， 有很大差距； 在二次創(chuàng)業(yè)過(guò)程 ， 我們要在文化上樹(shù)立危機(jī)感 ， 要在制度上傳遞市場(chǎng)壓力 。 三、問(wèn)題的根源 部分管理者對(duì)如何管理一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)缺乏經(jīng)驗(yàn) ， 缺乏理性權(quán)威 。 部分管理人員由于職業(yè)背景 、 知識(shí)結(jié)構(gòu) 、 工作經(jīng)驗(yàn)等因素的影響 ， 從 ―機(jī)關(guān)思維 ‖、 ―研究院思維 ‖、 ―知識(shí)分子思維 ‖， 向 ―企業(yè)思維 ‖、 ―企業(yè)人思維 ‖的轉(zhuǎn)換不充分、 不徹底 ， 管理方式上有傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡 。 企業(yè)組織上出現(xiàn) ―老化 ‖現(xiàn)象 。 總部集權(quán)力與責(zé)任于一體 ， 進(jìn)行融資 、 擔(dān)保 、 可能釀成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 。 華為 、 中興在光通信產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的研發(fā)和市場(chǎng)發(fā)展后來(lái)居上；郵科院在無(wú)線通信領(lǐng)域和 IP領(lǐng)域未確定產(chǎn)業(yè)突破點(diǎn) ， 尚處于成長(zhǎng)前的摸索階段 。 五、烽火的上市 技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的速度是通信設(shè)備提供商競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵； 與資本市場(chǎng)的良性互動(dòng) ， 形成良好的資源環(huán)境； 通信行業(yè)作為新興產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)前景； 中國(guó)加入 WTO之后國(guó)有企業(yè)機(jī)制轉(zhuǎn)軌力度總體增強(qiáng) 。 四、品牌和客戶資源 經(jīng)過(guò)郵科院在通信市場(chǎng)的多年經(jīng)營(yíng)和品牌宣傳 ， 武漢郵電科學(xué)院 （ WRI） 已經(jīng)在國(guó)內(nèi)和國(guó)際通信行業(yè)內(nèi)建立了較高的品牌知名度 。 二、領(lǐng)先的研究能力 郵科院人對(duì)專業(yè)的不斷追求造就了郵科院在光通信領(lǐng)域深厚的研究基礎(chǔ) ， 擁有領(lǐng)先的研究能力； – 郵科院在光通信領(lǐng)域有著很強(qiáng)的研究人員 ， 如國(guó)家工程院院士； – 郵科院每年通過(guò)承擔(dān)國(guó)家項(xiàng)目 ， 常常在國(guó)內(nèi)預(yù)先探討一些空白研究領(lǐng)域； – 中國(guó)光谷的龍頭； 三、產(chǎn)業(yè)化政策 郵科院獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)化政策推動(dòng)國(guó)有科研機(jī)構(gòu)的 ―脫胎換骨 ‖， 使得郵科院在全國(guó)的科研院所的企業(yè)化轉(zhuǎn)制過(guò)程中 ， 處于領(lǐng)先地位 。 二、診斷的總體思路 三、項(xiàng)目進(jìn)程 四、項(xiàng)目意義 突破郵科院在管理上的瓶頸 ， 促進(jìn)郵科院體制改革的順利進(jìn)行 研究總部與子公司以及子公司之間的關(guān)系 ， 促進(jìn)總部職能部門與子公司的溝通 ， 以及各子公司在科研 、 生產(chǎn) 、 市場(chǎng) 、 服務(wù)四大板塊的銜接 發(fā)掘困擾郵郵科院發(fā)展的人才流失 、 技術(shù)落后等問(wèn)題的深層次原因 ， 以在管理體制 、 薪酬 、 考核方面制定針對(duì)性的策略 在咨詢與溝通過(guò)程中 ， 更新部分管理干部的傳統(tǒng)的觀念 ， 促進(jìn)其由科學(xué)家向有效的管理者進(jìn)行轉(zhuǎn)變 ， 同時(shí)為郵科院培養(yǎng)一批職業(yè)管理者 五、研究風(fēng)格與方法 中消研市場(chǎng)研究有限公司以一貫的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯匡L(fēng)格對(duì)武漢郵電科學(xué)院的戰(zhàn)略 、 組織和人力資源進(jìn)行了深入的調(diào)研 ， 吸納郵科院的全方位的信息 ， 并基于郵科院的戰(zhàn)略思考假設(shè) ， 尋求郵科院個(gè)性化的解決方案 。武漢郵電科學(xué)研究院 組織診斷報(bào)告 報(bào)告目錄 第一部分 項(xiàng)目引言 第二部分 武漢郵科院的成功因素分析 第三部分 機(jī)遇與挑戰(zhàn) 第四部分 組織構(gòu)想 第六部分 人力資源突破 第一部分 項(xiàng)目引言 ?? 項(xiàng)目背景 ?? 總體思路 ?? 項(xiàng)目進(jìn)程 ?? 項(xiàng)目意義 ?? 研究風(fēng)格 ?? 研究方法 ?? 成果表達(dá) 一、項(xiàng)目背景 郵科院的經(jīng)營(yíng)管理困境：武漢郵科院在轉(zhuǎn)型過(guò)程中面臨著經(jīng)營(yíng)變革和管理創(chuàng)新的困境 ， 郵科院領(lǐng)導(dǎo)決心通過(guò)機(jī)制調(diào)整實(shí)現(xiàn)郵科院的變革 ， 為郵科院的可持續(xù)成長(zhǎng)夯實(shí)管理基礎(chǔ) 。 結(jié)構(gòu)化的問(wèn)卷調(diào)查 :課題組一共發(fā)放 《 組織診斷調(diào)查問(wèn)卷 》 《人力資源管理調(diào)查問(wèn)卷 》 、 《 戰(zhàn)略研究問(wèn)卷 》 、 《 經(jīng)營(yíng)調(diào)查問(wèn)卷 》 等結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷共計(jì) 1700份左右 ,樣本涉及郵科院各層各類員工； 深度訪談：課題組就戰(zhàn)略和組織問(wèn)題 ， 對(duì)郵科院進(jìn)行了 120人次的深入訪談 ， 對(duì)象主要為郵科院中高層管理人員； 文獻(xiàn)研究：課題組認(rèn)真研究了郵科院的大量已有的文獻(xiàn)；課題組從外部數(shù)據(jù)庫(kù)獲取了大量的相關(guān)資料 。 – 研究院所全面的轉(zhuǎn)制 ， 整體性進(jìn)入市場(chǎng) ， 一般院所只是某項(xiàng)技術(shù)成果的產(chǎn)業(yè)化；在 ―大市場(chǎng) 、 大產(chǎn)業(yè) ‖理念牽引下 ， 在 ―市場(chǎng)化 ‖和 ―產(chǎn)業(yè)化 ‖方面形成突破； 敏銳抓住股份制改造和上市的機(jī)會(huì) ， 既擴(kuò)大了資源 ，又實(shí)現(xiàn)了機(jī)制轉(zhuǎn)換 。 品牌效應(yīng) 。 第三部分 機(jī)遇與挑戰(zhàn) 外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境 面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn) 問(wèn)題的根源 我們的命題 二次創(chuàng)業(yè) 一、外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境 郵科院的主業(yè)光通信領(lǐng)域在過(guò)去的十幾年間 ， 獲得了跳躍式的發(fā)展 ， 市場(chǎng)容量猛烈膨脹 ， 郵科院作為光通信領(lǐng)域的 ―國(guó)家隊(duì) ‖， 在宏觀產(chǎn)業(yè)發(fā)展中 ， 自身也獲得了極大的增長(zhǎng) ， 未來(lái)光通信領(lǐng)域整體上仍然是高速成長(zhǎng)的 ， 關(guān)鍵在于郵科院增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力 ， 奪取有利市場(chǎng)地位 。 新產(chǎn)品及新技術(shù)儲(chǔ)備薄弱 ， 缺少具有一定規(guī)模的新的增長(zhǎng)點(diǎn)；新的產(chǎn)品增長(zhǎng)點(diǎn)尚處于 ―萌芽 ‖狀態(tài)；缺少對(duì)手不易模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力 。 郵科院的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和管理體系的 ―市場(chǎng)化 ‖程度有待提高 。 總部對(duì)下 ―父愛(ài)主義 ‖， 下面對(duì)上 ―跑部錢進(jìn) ‖。 有時(shí)做一些大家都認(rèn)為正確但不創(chuàng)造價(jià)值的事；有時(shí)做一些影響價(jià)值創(chuàng)造的事 。 深層次的企業(yè)文化問(wèn)題沒(méi)有解決 ， 觀念落后于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代高速變化 、 高速競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境 。 危 機(jī) 意 識(shí) （二）二次創(chuàng)業(yè)的思路 郵科院進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)以后 ， 我們一直在對(duì)郵科院未來(lái)發(fā)展的思路進(jìn)行探討 ， 出現(xiàn)了兩種發(fā)展思路的碰撞； 發(fā)展的思路 ， 主張高速的膨脹和發(fā)展 ， 追求銷售額和市場(chǎng)占有的跳躍式增長(zhǎng)； 鞏固的方向 ， 每年擁有一定的利潤(rùn)額度保證郵科院的正常運(yùn)轉(zhuǎn) ， 降低高速成長(zhǎng)帶來(lái)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 、 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)等等 ， 保證郵科院的穩(wěn)步前進(jìn) 。 武漢烽火科技集團(tuán)的定位 接受武漢郵科院所有的國(guó)有資產(chǎn)的授予 ， 并負(fù)責(zé)具體的經(jīng)營(yíng)和微觀的管理活動(dòng)； 擺脫政府的直接控制和管理 ， 避免政府體制對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的束縛 ， 擁有更寬泛的經(jīng)營(yíng)自主性； 保留和發(fā)揮了武漢郵科院的整體優(yōu)勢(shì) ， 比如品牌和統(tǒng)一的產(chǎn)品平臺(tái) ， 甚至可以形成良好的資本運(yùn)作平臺(tái)； 郵科院的管理體制 ， 尤其是集團(tuán)對(duì)子公司的管理上： 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比 ， 我們的采樣為大唐 ， 基本處于同等水平； 略低于轉(zhuǎn)型的國(guó)企平均水平 ， 處于中下； 郵科院與先進(jìn)民企 ， 比如華為 ， 有較大差距 ， 有一定的政策原因 。 郵科院未來(lái)的發(fā)展方向可以在管理控股型在基礎(chǔ)上結(jié)合實(shí)際情況修訂 ， 形成符合郵科院的管理體制 。 – 集團(tuán)公司對(duì)于具有法人資格的子公司的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)地位和獨(dú)特經(jīng)營(yíng)個(gè)性 ， 給予充分的尊重 ， 保障子公司對(duì)其法人資產(chǎn)擁有支配權(quán) 、 處分權(quán)和一定的收益權(quán) 。 郵科院未來(lái)管理體制的框架 集團(tuán)公司對(duì)子公司的監(jiān)控以不影響子公司活力及正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ， 保證集團(tuán)作為大股東的所有者權(quán)益為原則； 控制方式包括： – 股權(quán)控制 ， 集團(tuán)公司作為出資人 ， 以資本紐帶 ， 行使公司法規(guī)定的大股東權(quán)力 ， 包括管理監(jiān)督權(quán) 、 利益分配權(quán) 、 股份處分權(quán)等； – 財(cái)務(wù)控制 ， 集團(tuán)公司按 ―大財(cái)務(wù) ‖理念對(duì)子公司的投資規(guī)模和方向、 資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 、 資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的安全性 、 成本利潤(rùn) 、 等實(shí)施監(jiān)督 、 指導(dǎo)； – 人事控制 ， 集團(tuán)公司向子公司派出董事或監(jiān)事作為產(chǎn)權(quán)代表 ， 同時(shí)透過(guò)子公司董事會(huì)掌握子公司經(jīng)營(yíng)層的任免權(quán)； – 制度控制 ， 按照國(guó)際慣例 ， 子公司要定期向集團(tuán)報(bào)告運(yùn)營(yíng)情況 ，實(shí)施子公司運(yùn)營(yíng)情況的評(píng)估以及子公司領(lǐng)導(dǎo)層考核的制度 ， 監(jiān)督審計(jì)制度等； – 信息控制 ， 集團(tuán)公司依賴經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域前沿的專注 ， 憑借內(nèi)部管理信息的動(dòng)態(tài)掌握情況 ， 比如子公司的運(yùn)行情況 ， 及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 ， 作出反應(yīng) 。 我們提出事業(yè)部與公司制選擇和判別的標(biāo)準(zhǔn)： – 是否存在統(tǒng)一的市場(chǎng)渠道和客戶群體 – 是否存在統(tǒng)一的上游技術(shù) ， 包括研發(fā)和生產(chǎn)工程技術(shù) – 事業(yè)內(nèi)部的亞文化 、 管理氛圍能否很好地融合 – 該問(wèn)題的關(guān)鍵在于跳出組織 ， 由外部客戶來(lái)決定 ， 也就是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 。 國(guó)際、國(guó)內(nèi)案例 外部客戶希望受到一攬子的服務(wù) ， 減少交易和協(xié)調(diào)的次數(shù) ， 比如光傳輸整體解決方案 ， 便于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)之間的銜接 ， 比如 CISCO的整體性產(chǎn)品線； 郵科院在光傳輸領(lǐng)域內(nèi)上游存在著大量的技術(shù)共享和生產(chǎn)協(xié)作 ， 面對(duì)的客戶基本同一 ， 基本上是電信運(yùn)營(yíng)商 ， 可以共享大部分渠道； 從通信領(lǐng)域看 ， 有效地整合幾大領(lǐng)域 （ 系統(tǒng) 、 光纜和光纖 、 接入網(wǎng) 、器件等等 ， 甚至以后的電源部分 ） ， 打通產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的上游 ， 形成全面優(yōu)勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵 ， 采用密集化戰(zhàn)略 ， 在光通訊領(lǐng)域提供全線產(chǎn)品， 作為烽火通信集中資源獲得生存和發(fā)展的起飛火箭； 通信市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)使得單獨(dú)依靠單個(gè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)取勝的格局難以維系。 郵科院最終的格局 （四）理順權(quán)力體系 權(quán)力分布格局 權(quán)力來(lái)源的多樣化 郵科院的權(quán)限 ， 尤其是集團(tuán)對(duì)子公司的管理權(quán)限上： 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比 ， 我們的采樣為大唐 ， 略低于大唐 ， 可能由于歷史的原因； 略低于轉(zhuǎn)型的國(guó)企平均水平 ， 處于中下； 郵科院與先進(jìn)民企 ， 比如華為 ， 有較大差距 ， 有一定的體制原因 。 職能部門在權(quán)限和決策中的重新定位 在以后的知識(shí)型企業(yè)中 ， 權(quán)力的來(lái)源會(huì)多樣化 ， 從而解決原來(lái)的單一權(quán)力爭(zhēng)奪的局面； 未來(lái)組織權(quán)力主要來(lái)源于兩個(gè)方向： – 組織的正式行政權(quán)力 ， 通過(guò)組織的職位和層級(jí)來(lái)傳遞和體現(xiàn)， 通常是上一級(jí)的責(zé)任委托 ， 郵科院與子公司目前所關(guān)心的權(quán)限問(wèn)題； – 在郵科院這樣的知識(shí)型企業(yè)中 ， 信息 、 知識(shí)成為組織競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵 ， 誰(shuí)擁有知識(shí)和信息將在組織內(nèi)部獲得較高的非正式權(quán)威 ， 郵科院應(yīng)該建立相應(yīng)的機(jī)制來(lái)將這種非正式的權(quán)威浮現(xiàn)為正式的權(quán)力， 參與決策； 權(quán)力來(lái)源的多樣化 板塊內(nèi)部的思考 流程的打通 職能部門的支持 二、再造價(jià)值鏈條 出現(xiàn)了郵科院與子公司研發(fā)板塊的管理不順； 比如 ， 光傳輸是我們的最主導(dǎo)的產(chǎn)品 ， 在 3年前我們還處于領(lǐng)先地位 ， 但今天已經(jīng)下滑 ， 問(wèn)題主要出在我們的管理上 ， 院總部對(duì)下屬公司的控制力度不夠 ， 院的決議 、 政策和下達(dá)的任務(wù)得不到有力地貫徹執(zhí)行 ， 特別是院總部在從宏觀層面上看到了市場(chǎng)技術(shù)的需求時(shí) ， 郵科院層面沒(méi)有具體的研發(fā)力量 ， 必須指導(dǎo)子公司的研發(fā)方向， 卻得不到公司的執(zhí)行和重視 ， 主要在于子公司的利益導(dǎo)向很直接明確 ， 同時(shí)也由于研發(fā)人員流失 ， 沒(méi)有能力開(kāi)展前瞻性的預(yù)研工作； （一）郵科院研發(fā)管理體系存在的問(wèn)題 板快內(nèi)的思考 —— 研發(fā) 集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)：關(guān)注集團(tuán)的技術(shù)領(lǐng)域 ， 提出集團(tuán)的技術(shù)發(fā)展方向， 并指導(dǎo)各個(gè)子公司的研發(fā)布局 ， 指令中央研究院進(jìn)行前瞻性的 、基礎(chǔ)性的研究；在對(duì)子公司研發(fā)控制和管理上 ， 可以通過(guò)子公司董事會(huì)的委托集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)承擔(dān)起內(nèi)部的專業(yè)委員會(huì)的角色 ， 加大對(duì)子公司研發(fā)的管理力度； 中央研究院：在集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下 ， 對(duì)子公司不愿承擔(dān)的基礎(chǔ)技術(shù)進(jìn)行預(yù)研；與子公司和事業(yè)部的技術(shù)是一個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)的關(guān)系， 中央研究院可以接受子公司或事業(yè)部的委托進(jìn)行研發(fā) ， 同時(shí) ,中央研究院也可以承擔(dān)子公司新產(chǎn)品預(yù)研的功能 。 在現(xiàn)在我們發(fā)人員缺少 、 技術(shù)力量下降的背景下 ， 應(yīng)該優(yōu)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)急需的科項(xiàng)目；齊博士課題組 ， 解決了市場(chǎng)問(wèn)題和國(guó)家課題之間的矛盾 ，可以作為一個(gè)成功的案例來(lái)分析； 研發(fā)整合的關(guān)鍵 通信設(shè)備提供商的關(guān)鍵在于研發(fā)和市場(chǎng)的順利轉(zhuǎn)化 ， 這