【正文】 ? 評價結(jié)果的運用：績效考核的結(jié)果主要用于調(diào)整員工的薪酬待遇 ，而任職資格的評價結(jié)果可以作為員工升遷異動的標準 ， 并可以作為員工培訓和開發(fā)的依據(jù)； 四、人力資源的解決方案 （四）約束機制的建立 以競聘上崗為核心的內(nèi)部競爭與淘汰機制： ? 郵科院要有效傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略目標和市場壓力 ， 除了要有正面的考核評價體系之外 ， 還要有逆向的內(nèi)部競爭與淘汰機制 ， 從而將市場壓力傳遞到個人 ， 激活企業(yè)的人力資源的沉淀層 ， 使郵科院的勞動力市場戰(zhàn)略能夠得到后續(xù)的支持； ? 內(nèi)部競爭與淘汰機制需要以職位的開放為前提：即首先要實現(xiàn)職位的內(nèi)部開放 ， 實現(xiàn)干部的能上能下；然后 ， 還要實現(xiàn)職位的外部開放 ，即能夠?qū)⒉环掀髽I(yè)需求的員工解聘 ， 實現(xiàn)內(nèi)外勞動力市場之間的合理置換； ? 內(nèi)部競爭與淘汰機制要以競聘上崗和下崗培訓為核心：即中基層干部競聘上崗和員工的下崗培訓是實現(xiàn)內(nèi)部競爭與淘汰的主要手段和形式； 四、人力資源的解決方案 （四）約束機制的建立 人力資源的牽引機制 、 激勵機制和約束機制之間并沒有明確的界限 ， 它們之間是一種 ―你中有我 ， 我中有你 ‖的關系， 因此 ， 必須通過以下幾個管理制度的有效銜接來整合三大機制 ， 從而形成三大人力資源管理機制的一體化： 工作分析與職位評價的有效銜接； 工作分析 、 職位評價與考核 、 薪酬體系設計的有效銜接； 企業(yè)文化與考評制度之間的有效銜接； 考核制度與薪酬制度 ， 任職資格評價與升遷異動 、 培訓制度之間的有效銜接； 四、人力資源的解決方案 （五）三大人力資源管理機制的整合 存續(xù)模式的轉(zhuǎn)變 心智模式的轉(zhuǎn)變 競爭模式的轉(zhuǎn)變 盈利模式的轉(zhuǎn)變 組織模式的轉(zhuǎn)變 人管模式的轉(zhuǎn)變 資源配置的轉(zhuǎn)變 領導基礎的改變 第六部分 結(jié)語：郵科院可持續(xù)成長的八大轉(zhuǎn)型 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 管理者和員工個人績效的考核與部門整體績效相結(jié)合作為決定個人獎金分配的依據(jù) 。 ? 職能部門的部門考核：職能部門的部門績效的考核必須圍繞職能部門存在和發(fā)展的價值和理由來展開 ， 即郵科院必須在每年年初召開職能部門述職大會， 各職能部門圍繞郵科院的整體戰(zhàn)略規(guī)劃 ， 來提出本部門在來年將為郵科院高層領導班子的經(jīng)營管理決策提供何種支持 ， 為郵科院下屬公司的業(yè)務拓展提供何種服務 ， 在反復討論達成一致的情況下 ， 簽定部門 《 任務責任書 》 ， 作為年終對職能部門整體業(yè)績考核的依據(jù) 。 知識累積的短期貢獻已經(jīng)在前面提出的 ―職能工資 ‖體系中得以了體現(xiàn) ， 其長期貢獻必須依靠知識和勞動轉(zhuǎn)化為股權(quán)的 ―員工持股計劃 ‖來體現(xiàn) 。 ? 參控股公司經(jīng)營者的薪酬制度是目前郵科院管理體系改革的重要組成部分 ， 是否能夠科學有效的激勵參控股公司的經(jīng)營班子是郵科院的母子公司管理體系成敗的關鍵點之一 。 ? 職能工資體系：對于技術(shù)人員和專業(yè)人員 ， 其對組織的價值主要體現(xiàn)在自身的技術(shù)水平與研究能力 ， 其技術(shù)水平和能力的提升將會大幅度提升組織的技術(shù)創(chuàng)新能力 。 ? 建立以能力和業(yè)績來確定未來發(fā)展的職業(yè)生涯管理機制：在郵科院中 ， 員工職業(yè)生涯的發(fā)展主要還是依靠自身的群體屬性和政治技巧 ， 致使員工的能力與業(yè)績難以體現(xiàn) 。 對職責的過分詳盡分解必然會將流程分割得支離破碎 ， 致使流程的效率下降 ， 因此 ，工作分析必須結(jié)合流程來界定核心的工作職責與權(quán)限 ， 而不能過度追求職責的詳盡分解 。 只有在明確了企業(yè)的共同愿景的基礎之上 ， 我們才能建立起基于我們的長期發(fā)展方向和長期業(yè)績的績效考評體系 ， 才能有效的牽引員工的正確的工作行為和心智模式 ， 才能使郵科院真正實現(xiàn)組織的整體協(xié)同 。 四、人力資源的解決方案 （二）牽引機制的建立 加強企業(yè)文化建設 ， 為未來長期的分權(quán)提供保障：隨著郵科院的光通訊 、 無線通訊 、 IP三大事業(yè)領域的深入發(fā)展 ， 從長期看 ， 必然需要向中基層管理者分權(quán) ， 使決策重心下移 ， 增強對市場的反響能力；并使郵科院總部能夠致力于公司的長期生存與發(fā)展 ， 去尋找郵科院的未來生存之本 。 因此 ， 人力資源必然成為通訊領域的戰(zhàn)略性資源 ， 如何做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 ——即如何來構(gòu)建我們在勞動力市場上的競爭優(yōu)勢 ， 是人力資源管理的首要命題 。 IPE的職位評價系統(tǒng)沒有區(qū)分職能管理 、 直線管理 、 技術(shù)人員 、 不同的職能領域的工作所具有不同的性質(zhì) ， 沒有對不同領域的工作采用具有具體性和針對性的評價要素與指標 ， 從而使不同領域的員工的薪酬難以具有可比性； 工資體系的單一 ， 即對所有人員全部采用以工作 （ 職務 ）為基礎的工資體系 ， 缺乏使得工作性質(zhì)完全不同的人員的特點無法在薪酬上得以體現(xiàn) 。郵科院中認為薪酬制度合理的員工不到 14%。 考核的配套機制沒有完善 ， 不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出 ， 不利于進一步調(diào)動企業(yè)員工的積極性 、 主動性和創(chuàng)造性； 激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系的重心 ， 激勵是否有效將直接關系到郵科院是否能夠有效的吸引和保留人才 ， 這對于郵科院是否能夠打破人力資源瓶頸將是一個至關重要的問題 。 員工考核： ?沒有建立一套多元化的 ， 具有不同功能和導向的考核評價體系：企業(yè)中的考核評價體系依據(jù)不同的功能與性質(zhì) ， 可以分為以關鍵業(yè)績點 （ KPI） 為基礎績效考核制度 、 以任職資格體系為基礎的職業(yè)化行為評價制度 、 以素質(zhì)模型和心理測量技術(shù)為基礎的人員測評制度 ， 不同的考核評價制度具有目的和不同的用途 。 而目前郵科院的對考核的理解重控制和約束 ， 輕反饋和分析 ， 從而很難去發(fā)現(xiàn)價值創(chuàng)造過程的優(yōu)點和問題 ， 無法實現(xiàn)價值鏈的有效循環(huán) 。 對此 ， 項目組通過反復調(diào)研和系統(tǒng)思考 ， 對其作出如下分析： （ 一 ） 對郵科院考核評價體系的分析： 考核評價制度是企業(yè)人力資源管理的核心 ， 企業(yè)的價值分配必須建立在有效的考核評價制度的基礎之上 ， 才能使價值分配能夠有效的反映組織的期望和戰(zhàn)略目標 ， 才能夠使員工的能力 、業(yè)績和貢獻得到合理的回報 。 在這一 ―關 ‖上不能突破 ， 企業(yè)談不上真正走上管理正道 。 在某些細節(jié)上的疏忽造成了較大的影響 。 （五）流程問題 —— 研發(fā)與市場 研發(fā)和市場的矛盾根本點在于時間 ， 即研發(fā)的本身的速度和市場對新產(chǎn)品交付的時間要求二者之間的差別； 研發(fā)有自身的規(guī)律 ， 而外部市場有其獨立的要求 ， 包括對產(chǎn)品性能的要求和時間上的要求 ， 從而產(chǎn)生了技術(shù)與市場之間深層次的矛盾； 在技術(shù)更新?lián)Q代如此之快的時代中 ， 技術(shù)跟得上市場的變化是相對的 ， 跟不上是絕對的； 研發(fā)人員的市場意識不足 ， 要由 ―科學家 ‖轉(zhuǎn)變?yōu)?―企業(yè)家 ‖，關注產(chǎn)品的應用性和客戶的需求；同時市場意識要灌輸?shù)疆a(chǎn)品設計的開始階段 ， 而不是在定位于 ―救火隊 ‖， 目前研發(fā)部門被動性地根據(jù)客戶的需要改進產(chǎn)品的某些性能 ， 技術(shù)力量要向市場部門傾斜 ， 公司必須建立多層次的技術(shù)支持系統(tǒng)： 市場一線隊伍要有自己獨立的技術(shù)人員 ， 初步解決一線的技術(shù)問題； 可以考慮研發(fā)部門部分人員暫時性進入市場 ， 為市場提供最深層次的技術(shù)支持 。 市場平臺整合的關鍵 業(yè)務流程是企業(yè)的中樞 ， 貫穿四大板快 ， 為客戶提供企業(yè)的產(chǎn)品和服務 ， 流程的通暢與否決定企業(yè)的生存和發(fā)展； 通信設備提供商需要強大的研發(fā) （ 內(nèi)部的推動 ） 和市場銷售（ 外部的拉動 ） ， 兩者的桿杠就是嚴格的生產(chǎn)； 服務部門與客戶的互動將為研發(fā) 、 生產(chǎn) 、 銷售提供客戶的最真切的需求信息 ， 從側(cè)面指導研發(fā) 、 生產(chǎn)和銷售； 三、流程的打通 郵科院的業(yè)務流程部分 ， 只要是業(yè)務板塊的配合： – 基本達到轉(zhuǎn)型國企的平均水平； – 與先進民企有一定差距 ， 但是我們可以加以改進； – 超過競爭對手 ， 大唐； （一）郵科院業(yè)務流程外部比較 郵科院的部門協(xié)作部分 ， 主要是職能部門與業(yè)務部門之間的配合： – 略低于轉(zhuǎn)型國企的平均水平； – 與先進民企有很大差距； – 低于競爭對手 ， 大唐； （二）郵科院部門協(xié)作外部比較 郵科院的市場信息溝通部分： – 整體上 ， 除了先進民營企業(yè)比較高 ， 其他類型基本上處于統(tǒng)一區(qū)間 ， 說明了國內(nèi)企業(yè)在市場 、 客戶信息的共享上 ， 存在很大的問題； – 與我們的主要競爭對手相比 ， 我們要加強市場信息的共享 。 板快內(nèi)的思考 —— 研發(fā) 技術(shù)的具體界定：即什么技術(shù)屬于應用性的 ， 什么技術(shù)屬于前瞻性的； 子公司研發(fā)協(xié)作的問題依然存在 ， 比如烽火通信的系統(tǒng)部分的性能提升需要借助 IP技術(shù) ， 但是這種跨公司的協(xié)作很難做到； 中央研究院與子公司或事業(yè)部的關系處理： – 內(nèi)部交易的執(zhí)行 ， 價格的確定等交易要素需要很大的協(xié)調(diào)； – 中央研究院對子公司的研究委托或者戰(zhàn)略委員會的指令能不能及時 、 準確地研究出成果 ， 有沒有約束機制的問題； – 將前瞻性的研究放在中央研究院是不是最經(jīng)濟的 ， 是不是符合市場的需要 ， 因為中央研究院距離市場比較遠； 國家項目與企業(yè)項目 ， 863計劃在歷史上對郵科院的發(fā)展起了巨大作用 ， 但現(xiàn)在的 863強調(diào)前沿性 、 超前于直接市場競爭 。 未來的集團總部職能部門要發(fā)揮該系統(tǒng)的作用 ， 對高層決策的信息支持是職能部門存在的主要理由和價值； 決策信息支持系統(tǒng)對總部職能部門提出了更高的創(chuàng)新要求 ， 要求加快知識和信息的更新和置換 ， 成為集團創(chuàng)新的 ―發(fā)動機 ‖。 整合存在的問題 三大業(yè)務方向形成三大子公司 –烽火通信：上市公司 ， 主要在光傳輸領域 實現(xiàn)手段可以采用烽火通信整合其他公司的方式 ， 合理運用資本運作平臺 ， 比如股票對換 ， 使得其他公司的股權(quán)增加自身變現(xiàn)流通的能力 ， 個體持有者可以通過合理渠道變現(xiàn) 、 退出； –烽火網(wǎng)絡： IP技術(shù) –虹信：無線通信 –*在實際操作時可以考慮個別子公司的不同背景 ， 如器件 ， 逐步推進或例外處理 。 TCL – 在每個涉及的事業(yè)領域均設立相應的公司 ， 比如 TCL通訊 （ 為上市子公司 ） 、 TCL電腦等等； – 在業(yè)務板塊上 ， 設定獨立的銷售公司 ， 負責整個 TCL的產(chǎn)品市場 ， 子公司與銷售公司之間采用內(nèi)部交易的方式進行； – 集團對子公司的控制比較嚴格 ， 強調(diào)集團內(nèi)部的程序 ， 但是在決策實現(xiàn)方式上通過董事會等法律渠道 ， 協(xié)調(diào)困難 。 是不是將所有的事業(yè)領域都發(fā)展成公司的形式 ， 公司之間的協(xié)調(diào)比事業(yè)部更困難 ， 比如華為的規(guī)模要比我們大幾倍 ， 但是華為采用的是事業(yè)部制 ， 便于內(nèi)部關聯(lián)事業(yè)領域之間的協(xié)調(diào)； 郵科院可以不可以將幾個業(yè)務合并到一起 ， 比如光通信領域 ， 加強協(xié)作效應 ， 打通價值鏈的戰(zhàn)略上下游 ， 形成整體性的產(chǎn)品 ， 是我們本次組織調(diào)整的重點 。對于有彈性的部分 ， 將按子公司的公司屬性 、 資產(chǎn)存量 、 經(jīng)營規(guī)模、 經(jīng)濟效益等不同情況處理 。 經(jīng)營型控股公司案例 中技案例 ? 中技貿(mào)易與中技其他子公司處于同等地位 ， 相當于一個業(yè)務處室進行運作； ? 在管理權(quán)限上 ， 中技貿(mào)易自主權(quán)很小 ， 沒有獨立的業(yè)務 、 人事和財務等權(quán)限 ， 由中技總公司 （ 集團 ） 職能部門統(tǒng)一歸口管理； ? 中技貿(mào)易的董事會人員幾乎是全是中技高級管理人員； 經(jīng)營型控股公司案例 郵科院原來的管理體制近于經(jīng)營控股型 ， 轉(zhuǎn)制以后子公司的權(quán)限有所擴大； 課題組認為經(jīng)營控股型不適合郵科院的實際情況和未來的發(fā)展； – 郵科院子公司實際已經(jīng)享有相當?shù)淖灾餍?， 如果大幅度回收權(quán)力 ， 將會遭到權(quán)力剛性的反彈 ， 子公司領導會失去原有的創(chuàng)業(yè)積極性和活力； – 通信行業(yè)要求技術(shù)的創(chuàng)新和組織反應的快速 ， 在管理體系上要求決策重心的降低 ， 權(quán)力的有效授予； – 經(jīng)營控股型不利于公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化 ， 而治理結(jié)構(gòu)將成為未來企業(yè)成功的關鍵之一； 經(jīng)營控股型與郵科院 接合郵科院內(nèi)生文化的管理控股型 – 共享郵科院的整體優(yōu)勢資源； – 合理規(guī)劃郵科院的戰(zhàn)略發(fā)展方向； – 子公司保持對相關市場的專注 ， 將獲得強大的專業(yè)優(yōu)勢； – 保持子公司的經(jīng)營自主性 ， 獲得對市場反應的靈敏性 ，迅速體現(xiàn)客戶的需求； 郵科院未來的方向 集團公司根據(jù)資本經(jīng)營和實業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)定位 ， 具有財務投資和產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌的雙重角色 ， 主要行使投資決策 、 資本經(jīng)營 、 子公司監(jiān)管 、 重大人事 、 資金資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略管理等職能； 集團公司以產(chǎn)權(quán)關系為依據(jù) ， 確定與各類子公司間的管理深度和分權(quán)方式 ， 必須將上市股份公司 ， 烽火通信 ， 與有限責任公司區(qū)別 。 郵科院與子公司的管理體制 管理型控股公司： – 典型代表華僑城集團公司 ， 有明確的產(chǎn)業(yè)選擇 ， 家電 、旅游等等 ， 兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì) ， 所追求的目標是 ―資