【正文】 微觀的管理活動； 擺脫政府的直接控制和管理 ， 避免政府體制對企業(yè)經(jīng)營的束縛 ， 擁有更寬泛的經(jīng)營自主性； 保留和發(fā)揮了武漢郵科院的整體優(yōu)勢 ， 比如品牌和統(tǒng)一的產(chǎn)品平臺 ， 甚至可以形成良好的資本運作平臺； 郵科院的管理體制 ， 尤其是集團(tuán)對子公司的管理上： 與競爭對手相比 ， 我們的采樣為大唐 ， 基本處于同等水平； 略低于轉(zhuǎn)型的國企平均水平 ， 處于中下； 郵科院與先進(jìn)民企 ， 比如華為 ， 有較大差距 ， 有一定的政策原因 。 總部對下 ―父愛主義 ‖， 下面對上 ―跑部錢進(jìn) ‖。 品牌效應(yīng) 。 二、診斷的總體思路 三、項目進(jìn)程 四、項目意義 突破郵科院在管理上的瓶頸 ， 促進(jìn)郵科院體制改革的順利進(jìn)行 研究總部與子公司以及子公司之間的關(guān)系 ， 促進(jìn)總部職能部門與子公司的溝通 ， 以及各子公司在科研 、 生產(chǎn) 、 市場 、 服務(wù)四大板塊的銜接 發(fā)掘困擾郵郵科院發(fā)展的人才流失 、 技術(shù)落后等問題的深層次原因 ， 以在管理體制 、 薪酬 、 考核方面制定針對性的策略 在咨詢與溝通過程中 ， 更新部分管理干部的傳統(tǒng)的觀念 ， 促進(jìn)其由科學(xué)家向有效的管理者進(jìn)行轉(zhuǎn)變 ， 同時為郵科院培養(yǎng)一批職業(yè)管理者 五、研究風(fēng)格與方法 中消研市場研究有限公司以一貫的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯匡L(fēng)格對武漢郵電科學(xué)院的戰(zhàn)略 、 組織和人力資源進(jìn)行了深入的調(diào)研 ， 吸納郵科院的全方位的信息 ， 并基于郵科院的戰(zhàn)略思考假設(shè) ， 尋求郵科院個性化的解決方案 。 華為 、 中興在光通信產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的研發(fā)和市場發(fā)展后來居上；郵科院在無線通信領(lǐng)域和 IP領(lǐng)域未確定產(chǎn)業(yè)突破點 ， 尚處于成長前的摸索階段 。 三、問題的根源 部分管理者對如何管理一個大型企業(yè)集團(tuán)缺乏經(jīng)驗 ， 缺乏理性權(quán)威 。 經(jīng)營型控股公司案例 中技案例 ? 中技貿(mào)易與中技其他子公司處于同等地位 ， 相當(dāng)于一個業(yè)務(wù)處室進(jìn)行運作； ? 在管理權(quán)限上 ， 中技貿(mào)易自主權(quán)很小 ， 沒有獨立的業(yè)務(wù) 、 人事和財務(wù)等權(quán)限 ， 由中技總公司 （ 集團(tuán) ） 職能部門統(tǒng)一歸口管理； ? 中技貿(mào)易的董事會人員幾乎是全是中技高級管理人員； 經(jīng)營型控股公司案例 郵科院原來的管理體制近于經(jīng)營控股型 ， 轉(zhuǎn)制以后子公司的權(quán)限有所擴(kuò)大； 課題組認(rèn)為經(jīng)營控股型不適合郵科院的實際情況和未來的發(fā)展； – 郵科院子公司實際已經(jīng)享有相當(dāng)?shù)淖灾餍?， 如果大幅度回收權(quán)力 ， 將會遭到權(quán)力剛性的反彈 ， 子公司領(lǐng)導(dǎo)會失去原有的創(chuàng)業(yè)積極性和活力； – 通信行業(yè)要求技術(shù)的創(chuàng)新和組織反應(yīng)的快速 ， 在管理體系上要求決策重心的降低 ， 權(quán)力的有效授予； – 經(jīng)營控股型不利于公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化 ， 而治理結(jié)構(gòu)將成為未來企業(yè)成功的關(guān)鍵之一； 經(jīng)營控股型與郵科院 接合郵科院內(nèi)生文化的管理控股型 – 共享郵科院的整體優(yōu)勢資源； – 合理規(guī)劃郵科院的戰(zhàn)略發(fā)展方向； – 子公司保持對相關(guān)市場的專注 ， 將獲得強(qiáng)大的專業(yè)優(yōu)勢； – 保持子公司的經(jīng)營自主性 ， 獲得對市場反應(yīng)的靈敏性 ，迅速體現(xiàn)客戶的需求； 郵科院未來的方向 集團(tuán)公司根據(jù)資本經(jīng)營和實業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)定位 ， 具有財務(wù)投資和產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌的雙重角色 ， 主要行使投資決策 、 資本經(jīng)營 、 子公司監(jiān)管 、 重大人事 、 資金資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略管理等職能； 集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù) ， 確定與各類子公司間的管理深度和分權(quán)方式 ， 必須將上市股份公司 ， 烽火通信 ， 與有限責(zé)任公司區(qū)別 。 整合存在的問題 三大業(yè)務(wù)方向形成三大子公司 –烽火通信：上市公司 ， 主要在光傳輸領(lǐng)域 實現(xiàn)手段可以采用烽火通信整合其他公司的方式 ， 合理運用資本運作平臺 ， 比如股票對換 ， 使得其他公司的股權(quán)增加自身變現(xiàn)流通的能力 ， 個體持有者可以通過合理渠道變現(xiàn) 、 退出； –烽火網(wǎng)絡(luò)： IP技術(shù) –虹信：無線通信 –*在實際操作時可以考慮個別子公司的不同背景 ， 如器件 ， 逐步推進(jìn)或例外處理 。 （五）流程問題 —— 研發(fā)與市場 研發(fā)和市場的矛盾根本點在于時間 ， 即研發(fā)的本身的速度和市場對新產(chǎn)品交付的時間要求二者之間的差別； 研發(fā)有自身的規(guī)律 ， 而外部市場有其獨立的要求 ， 包括對產(chǎn)品性能的要求和時間上的要求 ， 從而產(chǎn)生了技術(shù)與市場之間深層次的矛盾； 在技術(shù)更新?lián)Q代如此之快的時代中 ， 技術(shù)跟得上市場的變化是相對的 ， 跟不上是絕對的； 研發(fā)人員的市場意識不足 ， 要由 ―科學(xué)家 ‖轉(zhuǎn)變?yōu)?―企業(yè)家 ‖，關(guān)注產(chǎn)品的應(yīng)用性和客戶的需求；同時市場意識要灌輸?shù)疆a(chǎn)品設(shè)計的開始階段 ， 而不是在定位于 ―救火隊 ‖， 目前研發(fā)部門被動性地根據(jù)客戶的需要改進(jìn)產(chǎn)品的某些性能 ， 技術(shù)力量要向市場部門傾斜 ， 公司必須建立多層次的技術(shù)支持系統(tǒng)： 市場一線隊伍要有自己獨立的技術(shù)人員 ， 初步解決一線的技術(shù)問題； 可以考慮研發(fā)部門部分人員暫時性進(jìn)入市場 ， 為市場提供最深層次的技術(shù)支持 。 而目前郵科院的對考核的理解重控制和約束 ， 輕反饋和分析 ， 從而很難去發(fā)現(xiàn)價值創(chuàng)造過程的優(yōu)點和問題 ， 無法實現(xiàn)價值鏈的有效循環(huán) 。 IPE的職位評價系統(tǒng)沒有區(qū)分職能管理 、 直線管理 、 技術(shù)人員 、 不同的職能領(lǐng)域的工作所具有不同的性質(zhì) ， 沒有對不同領(lǐng)域的工作采用具有具體性和針對性的評價要素與指標(biāo) ， 從而使不同領(lǐng)域的員工的薪酬難以具有可比性； 工資體系的單一 ， 即對所有人員全部采用以工作 （ 職務(wù) ）為基礎(chǔ)的工資體系 ， 缺乏使得工作性質(zhì)完全不同的人員的特點無法在薪酬上得以體現(xiàn) 。 對職責(zé)的過分詳盡分解必然會將流程分割得支離破碎 ， 致使流程的效率下降 ， 因此 ，工作分析必須結(jié)合流程來界定核心的工作職責(zé)與權(quán)限 ， 而不能過度追求職責(zé)的詳盡分解 。 知識累積的短期貢獻(xiàn)已經(jīng)在前面提出的 ―職能工資 ‖體系中得以了體現(xiàn) ， 其長期貢獻(xiàn)必須依靠知識和勞動轉(zhuǎn)化為股權(quán)的 ―員工持股計劃 ‖來體現(xiàn) 。 ? 評價結(jié)果的運用：績效考核的結(jié)果主要用于調(diào)整員工的薪酬待遇 ，而任職資格的評價結(jié)果可以作為員工升遷異動的標(biāo)準(zhǔn) ， 并可以作為員工培訓(xùn)和開發(fā)的依據(jù)； 四、人力資源的解決方案 （四）約束機(jī)制的建立 以競聘上崗為核心的內(nèi)部競爭與淘汰機(jī)制： ? 郵科院要有效傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和市場壓力 ， 除了要有正面的考核評價體系之外 ， 還要有逆向的內(nèi)部競爭與淘汰機(jī)制 ， 從而將市場壓力傳遞到個人 ， 激活企業(yè)的人力資源的沉淀層 ， 使郵科院的勞動力市場戰(zhàn)略能夠得到后續(xù)的支持； ? 內(nèi)部競爭與淘汰機(jī)制需要以職位的開放為前提：即首先要實現(xiàn)職位的內(nèi)部開放 ， 實現(xiàn)干部的能上能下；然后 ， 還要實現(xiàn)職位的外部開放 ，即能夠?qū)⒉环掀髽I(yè)需求的員工解聘 ， 實現(xiàn)內(nèi)外勞動力市場之間的合理置換； ? 內(nèi)部競爭與淘汰機(jī)制要以競聘上崗和下崗培訓(xùn)為核心：即中基層干部競聘上崗和員工的下崗培訓(xùn)是實現(xiàn)內(nèi)部競爭與淘汰的主要手段和形式； 四、人力資源的解決方案 （四）約束機(jī)制的建立 人力資源的牽引機(jī)制 、 激勵機(jī)制和約束機(jī)制之間并沒有明確的界限 ， 它們之間是一種 ―你中有我 ， 我中有你 ‖的關(guān)系， 因此 ， 必須通過以下幾個管理制度的有效銜接來整合三大機(jī)制 ， 從而形成三大人力資源管理機(jī)制的一體化： 工作分析與職位評價的有效銜接； 工作分析 、 職位評價與考核 、 薪酬體系設(shè)計的有效銜接； 企業(yè)文化與考評制度之間的有效銜接； 考核制度與薪酬制度 ， 任職資格評價與升遷異動 、 培訓(xùn)制度之間的有效銜接； 四、人力資源的解決方案 （五）三大人力資源管理機(jī)制的整合 存續(xù)模式的轉(zhuǎn)變 心智模式的轉(zhuǎn)變 競爭模式的轉(zhuǎn)變 盈利模式的轉(zhuǎn)變 組織模式的轉(zhuǎn)變 人管模式的轉(zhuǎn)變 資源配置的轉(zhuǎn)變 領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)的改變 第六部分 結(jié)語：郵科院可持續(xù)成長的八大轉(zhuǎn)型 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 ? 參控股公司經(jīng)營者的薪酬制度是目前郵科院管理體系改革的重要組成部分 ， 是否能夠科學(xué)有效的激勵參控股公司的經(jīng)營班子是郵科院的母子公司管理體系成敗的關(guān)鍵點之一 。 只有在明確了企業(yè)的共同愿景的基礎(chǔ)之上 ， 我們才能建立起基于我們的長期發(fā)展方向和長期業(yè)績的績效考評體系 ， 才能有效的牽引員工的正確的工作行為和心智模式 ， 才能使郵科院真正實現(xiàn)組織的整體協(xié)同 。郵科院中認(rèn)為薪酬制度合理的員工不到 14%。 對此 ， 項目組通過反復(fù)調(diào)研和系統(tǒng)思考 ， 對其作出如下分析： （ 一 ） 對郵科院考核評價體系的分析： 考核評價制度是企業(yè)人力資源管理的核心 ， 企業(yè)的價值分配必須建立在有效的考核評價制度的基礎(chǔ)之上 ， 才能使價值分配能夠有效的反映組織的期望和戰(zhàn)略目標(biāo) ， 才能夠使員工的能力 、業(yè)績和貢獻(xiàn)得到合理的回報 。 市場平臺整合的關(guān)鍵 業(yè)務(wù)流程是企業(yè)的中樞 ， 貫穿四大板快 ， 為客戶提供企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù) ， 流程的通暢與否決定企業(yè)的生存和發(fā)展； 通信設(shè)備提供商需要強(qiáng)大的研發(fā) （ 內(nèi)部的推動 ） 和市場銷售（ 外部的拉動 ） ， 兩者的桿杠就是嚴(yán)格的生產(chǎn)； 服務(wù)部門與客戶的互動將為研發(fā) 、 生產(chǎn) 、 銷售提供客戶的最真切的需求信息 ， 從側(cè)面指導(dǎo)研發(fā) 、 生產(chǎn)和銷售； 三、流程的打通 郵科院的業(yè)務(wù)流程部分 ， 只要是業(yè)務(wù)板塊的配合： – 基本達(dá)到轉(zhuǎn)型國企的平均水平； – 與先進(jìn)民企有一定差距 ， 但是我們可以加以改進(jìn)； – 超過競爭對手 ， 大唐； （一）郵科院業(yè)務(wù)流程外部比較 郵科院的部門協(xié)作部分 ， 主要是職能部門與業(yè)務(wù)部門之間的配合： – 略低于轉(zhuǎn)型國企的平均水平； – 與先進(jìn)民企有很大差距； – 低于競爭對手 ， 大唐； （二）郵科院部門協(xié)作外部比較 郵科院的市場信息溝通部分： – 整體上 ， 除了先進(jìn)民營企業(yè)比較高 ， 其他類型基本上處于統(tǒng)一區(qū)間 ， 說明了國內(nèi)企業(yè)在市場 、 客戶信息的共享上 ， 存在很大的問題； – 與我們的主要競爭對手相比 ， 我們要加強(qiáng)市場信息的共享 。 TCL – 在每個涉及的事業(yè)領(lǐng)域均設(shè)立相應(yīng)的公司 ， 比如 TCL通訊 （ 為上市子公司 ） 、 TCL電腦等等； – 在業(yè)務(wù)板塊上 ， 設(shè)定獨立的銷售公司 ， 負(fù)責(zé)整個 TCL的產(chǎn)品市場 ， 子公司與銷售公司之間采用內(nèi)部交易的方式進(jìn)行； – 集團(tuán)對子公司的控制比較嚴(yán)格 ， 強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部的程序 ， 但是在決策實現(xiàn)方式上通過董事會等法律渠道 ， 協(xié)調(diào)困難 。 郵科院與子公司的管理體制 管理型控股公司： – 典型代表華僑城集團(tuán)公司 ， 有明確的產(chǎn)業(yè)選擇 ， 家電 、旅游等等 ， 兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì) ， 所追求的目標(biāo)是 ―資本增值 ‖和 ―多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ‖的雙重目標(biāo) 、 集團(tuán)公司主要行使戰(zhàn)略決策 、 資本經(jīng)營 、 子公司監(jiān)管 、 資產(chǎn)管理等職能 ， 但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動 。 部分管理人員由于職業(yè)背景 、 知識結(jié)構(gòu) 、 工作經(jīng)驗等因素的影響 ， 從 ―機(jī)關(guān)思維 ‖、 ―研究院思維 ‖、 ―知識分子思維 ‖， 向 ―企業(yè)思維 ‖、 ―企業(yè)人思維 ‖的轉(zhuǎn)換不充分、 不徹底 ， 管理方式上有傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)的痕跡 。 五、烽火的上市 技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的速度是通信設(shè)備提供商競爭成敗的關(guān)鍵； 與資本市場的良性互動 ， 形成良好的資源環(huán)境； 通信行業(yè)作為新興產(chǎn)業(yè)的市場前景； 中國加入 WTO之后國有企業(yè)機(jī)制轉(zhuǎn)軌力度總體增強(qiáng) 。武漢郵電科學(xué)研究院 組織診斷報告 報告目錄 第一部分 項目引言 第二部分 武漢郵科院的成功因素分析 第三部分 機(jī)遇與挑戰(zhàn) 第四部分 組織構(gòu)想 第六部分 人力資源突破 第一部分 項目引言 ?? 項目背景 ?? 總體思路 ?? 項目進(jìn)程 ?? 項目意義 ?? 研究風(fēng)格 ?? 研究方法 ?? 成果表達(dá) 一、項目背景 郵科院的經(jīng)營管理困境：武漢郵科院在轉(zhuǎn)型過程中面臨著經(jīng)營變革和管理創(chuàng)新的困境 ， 郵科院領(lǐng)導(dǎo)決心通過機(jī)制調(diào)整實現(xiàn)郵科院的變革 ， 為郵科院的可持續(xù)成長夯實管理基礎(chǔ) 。 第三部分 機(jī)遇與挑戰(zhàn) 外部經(jīng)營環(huán)境 面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn) 問題的根源 我們的命題 二次創(chuàng)業(yè) 一、外部經(jīng)營環(huán)境 郵科院的主業(yè)光通信領(lǐng)域在過去的十幾年間 ， 獲得了跳躍式的發(fā)展 ， 市場容量猛烈膨脹 ， 郵科院作為光通信領(lǐng)域的 ―國家隊 ‖， 在宏觀產(chǎn)業(yè)發(fā)展中 ， 自身也獲得了極大的增長 ， 未來光通信領(lǐng)域整體上仍然是高速成長的 ， 關(guān)鍵在于郵科院增強(qiáng)核心競爭能力 ， 奪取有利市場地位 。 有時做一些大家都認(rèn)為正確但不創(chuàng)造價值的事；有時做一些影響價值創(chuàng)造的事 。 郵科院未來的發(fā)展方向可以在管理控股型在基礎(chǔ)上結(jié)合實際情況修訂 ， 形成符合郵科院的管理體制 。 國際、國內(nèi)案例 外部客戶希望受到一攬子的服務(wù) ， 減少交易和協(xié)調(diào)的次數(shù) ，