【正文】 基礎(chǔ)上 ， 進(jìn)行科學(xué)和嚴(yán)格的工作分析 ， 以達(dá)到以下目的： ? 明確界定每個(gè)職位的基本職責(zé) 、 工作內(nèi)容 、 任職資格和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)， 為考核要素和指標(biāo)的設(shè)計(jì)與薪酬標(biāo)準(zhǔn)的建立提供充分而可靠的信息；并郵科院的人員招聘系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和人力資源開發(fā)體系的建立打下基礎(chǔ)； ? 通過工作分析來為每個(gè)職位建立起具體的規(guī)范 、 要求和標(biāo)準(zhǔn) ， 以此來推動(dòng)員工職業(yè)意識(shí)的建立和職業(yè)技能的培養(yǎng) ， 為推動(dòng)職業(yè)化管理打下基礎(chǔ)； ? 處理好工作分析與流程再造與優(yōu)化之間的關(guān)系 。 組織成長與發(fā)展最根本的動(dòng)力來自于其員工和管理者對(duì)企業(yè)的使命與存在價(jià)值的認(rèn)同 ， 來自于組織成員的共同愿景 。 因此 ， 加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè) ， 防止支解郵科院的文化離心力 ， 將是郵科院進(jìn)一步成長與發(fā)展的重要保障 。 并且 ， 根據(jù)我們對(duì)相關(guān)資料的研究 ， 人才的短缺還將繼續(xù)在這個(gè)市場(chǎng)中延續(xù) 。而我們對(duì)美的公司的調(diào)查中此數(shù)字為%。而我們對(duì)美的公司調(diào)查得到的數(shù)字則為%。 有考核無反饋 ， 考核不能和教育培訓(xùn) 、 薪酬獎(jiǎng)勵(lì) 、 升遷異動(dòng)掛鉤的現(xiàn)象還比較突出 。 考核指標(biāo) 、 考核側(cè)重點(diǎn)和考核方式?jīng)]有反映部門本身的特點(diǎn)和現(xiàn)實(shí) ， 沒有支持其未來的發(fā)展 。 三、造成人力資源瓶頸的根源 對(duì)考核制度缺乏正確的理念牽引：考核的目標(biāo)不僅僅是要通過考核來對(duì)員工進(jìn)行控制和約束 ， 更為重要的是要通過考核來對(duì)工作的有效性和員工的能力進(jìn)行檢驗(yàn)和反饋 ， 以建立一種使員工能夠自我激勵(lì)和自我約束 、 使優(yōu)秀人才能夠脫穎而出 ， 使價(jià)值創(chuàng)造更加科學(xué)的人力資源管理機(jī)制 。 一、人力資源瓶頸 二、人力資源瓶頸形成的惡性循環(huán) 造成郵科院人力資源瓶頸的根源在于人力資源管理體系的薄弱與落后 。 理性化的考核制度 ， 與傳統(tǒng)小生產(chǎn)文化格格不入；與一般管理人員的管理素質(zhì)和管理習(xí)慣亦有較大的差距 。 為業(yè)務(wù)流程服務(wù)是職能部門存在的價(jià)值和理由 ， 因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門是職能部門的內(nèi)部客戶； 要理解管理支持系統(tǒng)的目的在于使得業(yè)務(wù)流程更好地運(yùn)轉(zhuǎn) ， 為外部客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值 ， 所以 ， 職能部門是企業(yè)價(jià)值的間接創(chuàng)造者 ， 而業(yè)務(wù)部門是價(jià)值的直接創(chuàng)造者； 目前 ， 烽火通信等子公司存在職能部門與業(yè)務(wù)部門的沖突 ， 關(guān)鍵在雙方位置的不明 ， 不知道各自的價(jià)值中心 ——客戶； （八）職能部門對(duì)業(yè)務(wù)流程支持 在公司內(nèi)部 ， 缺乏內(nèi)部客戶的意識(shí) ， 部門本位主義比較嚴(yán)重 ，業(yè)務(wù)流程的上游不知道為下游服務(wù) ， 造成了流程的不暢； 在公司外部 ， 以客戶為中心只是一個(gè)口號(hào) ， 沒有得到組織上和制度上的保證 ， 沒有形成真正以客戶為中心的 ―市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型的組織 ‖； 研發(fā) 、 生產(chǎn) 、 銷售和服務(wù)沒有有效地互動(dòng)起來滿足市場(chǎng)的需求各板塊的銜接存在問題 ， 主要表現(xiàn)為職責(zé)不明確 ， 服務(wù)意識(shí)差板 ， 板塊接點(diǎn)的責(zé)任人不明確 。 – 研發(fā)要進(jìn)行中試 ， 或者要在生產(chǎn)上進(jìn)行某些測(cè)試， 但是生產(chǎn)部門由于生產(chǎn)任務(wù)重或其他原因 ， 卻得不到的配合； （四）流程問題 —— 研發(fā)與生產(chǎn) 研發(fā)和市場(chǎng)的矛盾根本點(diǎn)在于時(shí)間 ， 即研發(fā)的本身的速度和市場(chǎng)對(duì)新產(chǎn)品交付的時(shí)間要求二者之間的差別； 研發(fā)有自身的規(guī)律 ， 而外部市場(chǎng)有其獨(dú)立的要求 ， 包括對(duì)產(chǎn)品性能的要求和時(shí)間上的要求 ， 從而產(chǎn)生了技術(shù)與市場(chǎng)之間深層次的矛盾； 在技術(shù)更新?lián)Q代如此之快的時(shí)代中 ， 技術(shù)跟得上市場(chǎng)的變化是相對(duì)的 ， 跟不上是絕對(duì)的； 研發(fā)人員的市場(chǎng)意識(shí)不足 ， 要由 ―科學(xué)家 ‖轉(zhuǎn)變?yōu)?―企業(yè)家 ‖，關(guān)注產(chǎn)品的應(yīng)用性和客戶的需求；同時(shí)市場(chǎng)意識(shí)要灌輸?shù)疆a(chǎn)品設(shè)計(jì)的開始階段 ， 而不是在定位于 ―救火隊(duì) ‖， 目前研發(fā)部門被動(dòng)性地根據(jù)客戶的需要改進(jìn)產(chǎn)品的某些性能 ， 技術(shù)力量要向市場(chǎng)部門傾斜 ， 公司必須建立多層次的技術(shù)支持系統(tǒng)： 市場(chǎng)一線隊(duì)伍要有自己獨(dú)立的技術(shù)人員 ， 初步解決一線的技術(shù)問題； 可以考慮研發(fā)部門部分人員暫時(shí)性進(jìn)入市場(chǎng) ， 為市場(chǎng)提供最深層次的技術(shù)支持 。 板快內(nèi)的思考 —— 市場(chǎng)平臺(tái) 地區(qū)市場(chǎng)平臺(tái)屬于郵科院所有 ， 院市場(chǎng)管理部門在地區(qū)的代表出任地區(qū)市場(chǎng)平臺(tái)負(fù)責(zé)人： – 負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)平臺(tái)的行政事務(wù) （ 比如處理稅務(wù)和當(dāng)?shù)卣P(guān)系等等 ） ， 統(tǒng)一對(duì)外宣傳活動(dòng)； – 整個(gè)平臺(tái)內(nèi)部共享客戶資源 、 品牌資源等等 ， 發(fā)揮整體性優(yōu)勢(shì) ， 加強(qiáng)協(xié)作； – 在出現(xiàn)幾家子公司爭(zhēng)奪客戶資源時(shí) ， 如果情況緊急 （ 時(shí)間不允許 ） ， 地區(qū)市場(chǎng)平臺(tái)的負(fù)責(zé)人有權(quán)對(duì)該地區(qū)的客戶資源進(jìn)行調(diào)配 ， 以保證郵科院整體利益的最大化； – 對(duì)各個(gè)子公司的市場(chǎng)平臺(tái)運(yùn)用情況進(jìn)行分析 ， 匯報(bào)總部市場(chǎng)管理部門； 子公司地區(qū)市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)各自的市場(chǎng)業(yè)務(wù) ， 加強(qiáng)專業(yè)化分工 ， 同時(shí)對(duì)各自的市場(chǎng)責(zé)任全面負(fù)責(zé)； 板快內(nèi)的思考 —— 市場(chǎng)平臺(tái) 烽火的平臺(tái)收到郵科院層面的實(shí)現(xiàn)方式：烽火通信作為一個(gè)上市公司 ， 與集團(tuán) 、 兄弟公司的關(guān)系必須謹(jǐn)慎處理； 市場(chǎng)平臺(tái)的行政負(fù)責(zé)人要有很高的協(xié)調(diào)能力 ， 對(duì)內(nèi)整合各子公司的利益分割 ， 對(duì)外能夠代表郵科院處理當(dāng)?shù)匦姓乱?， 宣傳郵科院的整體性品牌； 在客戶資源緊張的情況下 ， 市場(chǎng)平臺(tái)負(fù)責(zé)人將統(tǒng)一協(xié)調(diào)， 如何劃分平臺(tái)負(fù)責(zé)人與各子公司地區(qū)市場(chǎng)負(fù)責(zé)人的權(quán)限是平臺(tái)建設(shè)的關(guān)鍵 。 板快內(nèi)的思考 —— 研發(fā) 子公司的技術(shù)委員會(huì) ， 是子公司經(jīng)營層的一個(gè)管理實(shí)體， 承擔(dān)子公司的技術(shù)研發(fā)責(zé)任 ， 對(duì)事業(yè)部的研發(fā)項(xiàng)目 、資金和人員等等進(jìn)行規(guī)劃管理 ， 委員會(huì)不存在具體的研發(fā)力量； 事業(yè)部的研發(fā)中心 ， 存在具體的研發(fā)力量 ， 承擔(dān)事業(yè)部的技術(shù)責(zé)任；一般是應(yīng)用性的開發(fā) ， 產(chǎn)品性能的提升和改進(jìn) ， 更多地考慮市場(chǎng)和客戶的直接需要；研發(fā)方向要向中試 、 生產(chǎn) 、 市場(chǎng)服務(wù)延伸 ， 對(duì)產(chǎn)品的整個(gè)流程中的技術(shù)問題負(fù)責(zé) 。 權(quán)力與管理效率 總部職能部門權(quán)力性質(zhì)的改變 – 原來科研院所的總部職能部門的權(quán)力是高層將部分決策權(quán)下放 ， 屬于 ―分權(quán) ‖；改制以后 ， 總部職能部門的權(quán)力沒有隨著大環(huán)境的改變而變化 ， 部分喪失了權(quán)力基礎(chǔ) ， 似乎 ―名不正 ， 言不順 ‖； – 我們認(rèn)為總部職能部門的權(quán)力在新的體制下來源高層 、 子公司董事會(huì)的授予和委托 ， 屬于 ―授權(quán) ‖性質(zhì) ， 才能更好地于子公司對(duì)接； – 職能部門要發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì) ， 做 ―專家 ‖， 除了正確定位和理順權(quán)力結(jié)構(gòu)外 ， 更重要的職位開放和任職資格體系的建立 ， 進(jìn)行人事激活與人事置換 ， 引進(jìn)專業(yè)化 、 職業(yè)化管理者 。 幾家公司在體制上差異較大 ， 比如光訊是有限責(zé)任公司 ， 而且實(shí)行了員工持股 ， 而烽火通信是股份公司 ， 已經(jīng)上市 ， 產(chǎn)權(quán)和管理體制上有一定問題； 員工思想接受問題 ， 原來的公司變?yōu)榉榛鹜ㄐ诺囊粋€(gè)事業(yè)部 ， 尤其是領(lǐng)導(dǎo)層不能很快地接受這一角色的轉(zhuǎn)變 。 – 每個(gè)事業(yè)部均打通了研發(fā) 、 生產(chǎn) 、 銷售 ， 在管理上有相對(duì)獨(dú)立的權(quán)力 ， 對(duì)所授予的資產(chǎn)經(jīng)營獨(dú)立核算 ， 負(fù)有完全的責(zé)任 。 原有布局的劣勢(shì) 作為一個(gè)集團(tuán) ， 我們對(duì)于內(nèi)部事業(yè)進(jìn)行整合的原則：資源共享與專業(yè)差異的平衡 ， 獲得分工和協(xié)作的優(yōu)勢(shì) 。 集團(tuán)公司職能部門定位于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的決策支持系統(tǒng)和領(lǐng)域內(nèi)的專家；與下屬子公司發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系 ， 一般要經(jīng)過子公司董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)委托 ， 在郵科院由于領(lǐng)導(dǎo)與子公司董事基本重疊 ， 要委托法律文件的具備 ， 有條件的可以引入外部董事或優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、 董事會(huì)構(gòu)成； – 集團(tuán)公司和子公司之間的授權(quán)關(guān)系嚴(yán)格按 《 公司法 》 規(guī)范確定 。 經(jīng)營型控股公司 長虹 – 所有權(quán)結(jié)構(gòu)：長虹集團(tuán)擁有長虹電器股份 %的股權(quán)， 其他股東單個(gè)持有不超過 1%； – 治理結(jié)構(gòu)： 14名董事中 ， 有 13名是公司的中高層管理者， 外部董事為代表政府利益的官員 ， 董事會(huì)內(nèi)部沒有任何專業(yè)委員會(huì)； – 管理體系：集團(tuán)與上市股份公司 （ 長虹電器股份有限公司 ） 的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)過整合 ， 基本上合二為一 ， 統(tǒng)一行使職權(quán) ，比如財(cái)務(wù)和人力資源 ， 集團(tuán)就直接控制股份公司 。 從郵科院的既有成功歷史和未來發(fā)展的方向而言 ， 金融型控股公司不適用于未來的郵科院 ， 因?yàn)猷]科院有著明確的業(yè)務(wù)發(fā)展和整體共享的核心優(yōu)勢(shì) ， 而且承擔(dān)著國有資產(chǎn)的具體經(jīng)營職能， 其股權(quán)相對(duì)穩(wěn)定 ， 也沒有金融控股型公司需要的大量現(xiàn)金流（ 目前郵科院資金處于一般狀況 ， 僅烽火的原材料 、 庫存和應(yīng)收帳款 ， 就達(dá)十幾個(gè)億 ） 。 （一）郵科院未來的定位 郵科院與烽火科技集團(tuán)在組織形式在可以是 “ 兩塊牌子 ， 一套人馬 ”， 在國有企業(yè)中 ， 這樣的體例很多 ， 可以繞過一定的政策障礙 ， 又便于統(tǒng)一的組織和領(lǐng)導(dǎo) ， 比如國華電力與中電國華股份公司的組織體例。 在集團(tuán) （ 郵科院 ） 的關(guān)系以及股份公司的法人治理結(jié)構(gòu)處于磨合過程之中 。 價(jià)值鏈管理的缺陷：其結(jié)果反映為公司現(xiàn)有的人力資源管理制度不能有效吸納 、 留住 、 開發(fā)和激勵(lì)人才 ，人才尤其是青年人才流失 、 人心思走和人員沉淀的現(xiàn)象同時(shí)存在 。 在中國加入 WTO以后 ， 國際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)能力將有很大提高 。 經(jīng)營忙于日常事務(wù)和相互協(xié)調(diào) ， 戰(zhàn)略管理功能缺失 。 和華為等主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已不在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)層次上 ， ―生存 ‖問題尚未完全解決 。 光纜 、 光通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)處于成長期 ， 但光纖生產(chǎn)未占據(jù)市場(chǎng)主體地位 ， 光纜產(chǎn)業(yè)附加值和產(chǎn)業(yè)門檻較低 。 郵科院原來是一所學(xué)校 ， 為國家的郵電事業(yè)培養(yǎng)了無數(shù)的管理和計(jì)劃人才；同時(shí) ， 分布全國的學(xué)生在自身成長的過程中 ， 也構(gòu)成了郵科院獨(dú)特的客戶資源 ， 在市場(chǎng)關(guān)系中融入了師生感情因素； 五、烽火的上市 烽火通信公司的成功上市為郵科院的發(fā)展拓寬了資金途徑 ， 同時(shí)也使得郵科院的內(nèi)外部經(jīng)營管理環(huán)境發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變； 出現(xiàn)了 ―一院兩制 ‖， 股份制與責(zé)任制的差異在管理上要充分體現(xiàn)； 郵科院擁有了資本運(yùn)作平臺(tái) ， 加強(qiáng)了外部競(jìng)爭(zhēng)力 ， 同時(shí)必須面對(duì)資本市場(chǎng)的監(jiān)督 ， 要求信息的公開程度較高 ， 作為公眾公司 ， 烽火接受公眾的監(jiān)督 。 在企業(yè)管理尤其在研發(fā)管理領(lǐng)域積累了一些行之有效的經(jīng)驗(yàn) 。 第二部分 郵科院的成功因素分析 國家的持續(xù)投入和支持 領(lǐng)先的研究能力 產(chǎn)業(yè)化政策 品牌和客戶資源 烽火的上市 未來成功的外部條件 一、國家的持續(xù)投入和支持 郵科院作為光通信領(lǐng)域的國家隊(duì) ， 始終代表了國家的水平； 國家對(duì)郵科院的幾十年的大力投入和支持 ， 應(yīng)該是郵科院能夠走到今天的主要原因 ， 國家支持包括政策支持 （ 國家對(duì)國有企業(yè)的扶持和體制變革 ） 、 資金上的支持 （ 采用國家項(xiàng)目的形式 ） 等等 。 此次戰(zhàn)略調(diào)研 、 組織診斷將為以后的戰(zhàn)略研究 、 管理體系 、 考核和薪酬設(shè)計(jì)提供基本信息 。 中消研市場(chǎng)研究有限公司為武漢郵電科學(xué)院進(jìn)行了戰(zhàn)略 、 組織和人力資源的專題講座 ， 雙方?jīng)Q定就郵科院目前的這幾塊問題進(jìn)行共同的研究和探討 ， 以管理咨詢的形式 。 六、成果的表達(dá) 經(jīng)過郵科院同事和中消研市場(chǎng)研究有限公司課題組的共同努力 ， 提煉郵科院的成功要素 ， 解析新環(huán)境下二次創(chuàng)業(yè)的管理經(jīng)營陷阱 ,并且從戰(zhàn)略 、 組織 、 人力資源尋找突破口， 提出我們的解決方向 。 管理經(jīng)驗(yàn) 。 武漢郵科院作為通信產(chǎn)業(yè)的 ―國家隊(duì) ‖， 已有一定的市場(chǎng)地位和影響力。 客戶 ——運(yùn)營商 – 國內(nèi)運(yùn)營商已形成一定的競(jìng)爭(zhēng)格局 ， 中國電信2023年也只有 60%左右的市場(chǎng)分額 ， 出現(xiàn)了多網(wǎng)并存的現(xiàn)象； – 加入 WTO以后 ， 1年內(nèi)可以合資 ， 但不超過 50%；2年可以超過 50%； 3年可以建立獨(dú)資公司； 二、郵科院所面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn) 產(chǎn)品力不足 。 應(yīng)收賬款狀況 、 信貸狀況 、 原材料和庫存情況不容樂觀 ， 經(jīng)營壓力較大 。 經(jīng)營重心上移 ， 加之公司各管理層級(jí)之間 、 各職能機(jī)構(gòu)之間責(zé)任不清晰 ， 出現(xiàn)應(yīng)變速度慢 、 決策效率低現(xiàn)象 。 與華為 、 中興相比 ， 市場(chǎng)運(yùn)作和研發(fā)能力都還存在相當(dāng)大的差距 ， 產(chǎn)品的推出速度過慢 ， 穩(wěn)定性不夠 ， 升級(jí)換代的速度遲緩都極大地限制了郵科院在市場(chǎng)上的整體競(jìng)爭(zhēng)能力 。 價(jià)值鏈管理：對(duì)價(jià)值創(chuàng)造 ——價(jià)值評(píng)價(jià) ——價(jià)值分配缺乏系統(tǒng)思考；薪酬的內(nèi)部一致性與外部競(jìng)爭(zhēng)性問題突出 ， 薪酬與考核不能有效掛鉤；尚未建立完善的績效管理制度；激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制沒能有力地傳遞組織的戰(zhàn)略目標(biāo) ， 壓力傳遞和激勵(lì)回報(bào)不相稱 。 在錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)外部關(guān)系背景下 ， 管理機(jī)制已經(jīng)不適應(yīng)以創(chuàng)新性 、 靈活性和多變性為特征的通信市場(chǎng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要 。 速度與規(guī)模 通信設(shè)備提供商領(lǐng)域發(fā)展的特征：沒有國界的全球市場(chǎng)， 追求規(guī)模效應(yīng) ， 只有 ―大 ‖和 ―快 ‖才有 ―強(qiáng) ‖， 才能在劇烈變動(dòng)的行業(yè)中成長和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)； 目前我們的規(guī)模與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比 ， 比如華為 ， 是弱小的 ， 處于劣勢(shì) ， 我們需要高于對(duì)手的成長速度來抗拒對(duì)手相對(duì)強(qiáng)大的規(guī)模； 我們對(duì)客戶 、 供應(yīng)商的談判力量來自于我們的規(guī)模和速