【正文】 鏈被破壞。七一 0所有些職能部門中存在管理者的管理幅度少于 2人的現(xiàn)象，尤其是生產(chǎn)處、價格辦、經(jīng)營處。 現(xiàn)狀：目前七一 0所縱向管理的小層次分工過細，協(xié)調的成本加大，降低了工作效率。管理幅度是指一個管理者能夠有效地指揮的下屬人數(shù)。期末通過合并各研究室報表形成全所報表。 目前現(xiàn)狀 財務處目前設立結算中心，并且每個研究室均設立一個賬號。 增多了崗位，增加了人員成本及其他支出。 資料來源：訪談、問卷調查 中層對應有一個部門承擔的任務被人為分隔開的現(xiàn)象的看法 企 業(yè) 經(jīng) 營 運 作 財務 審計 稅務 會計 投資 項目成本控制 公司資金供需預測 調度 資金 資金使用分析 監(jiān)督資金使用 調查投資環(huán)境 制定投資報告 分析投資效益 投資事項處理 投資方向預測 制定會計制度 調整內部利潤 合并報表 會計分析 考核經(jīng)濟效益 稅法分析掌握 交稅納稅 稅務效益分析 稅務事項處理 財務審計 預算審計 投資審計 會計審計 稅務審計 財務管理應具有的主要職能及目前缺失職能 尚需加強的職能 基本能滿足企業(yè)要求的職能 基本沒有的職能 投資后評價 稅務籌劃 財務處設立結算中心，對每個研究室均通過獨立賬目進行核算，增大了工作量，但并沒有達到控制成本的目的 問題 增加了會計人員的無效勞動。 職能層 業(yè)務層 決策層 101室 102室 103室 105室 104室 107室 109室 基本能支持目前業(yè)務發(fā)展需要，但不能對實現(xiàn)七一 0所的戰(zhàn)略進行有利支持 資料來源：訪談、所內部資料 副所長 目前七 一 0所同時存在專業(yè)化分工過粗及過細兩種現(xiàn)象，影響了組織效率的提高 職能專業(yè)化的作用：明確部門及職責，提高管理效率 職能專業(yè)化的原則：根據(jù)業(yè)務特征，梳理各項職能，在保證協(xié)調順暢的前提下設立專業(yè)職能部門，并保持動態(tài)調整，增強部門活力 職能專業(yè)化的程度：職能專業(yè)化的程度不能超過一定的限度（分工的正效應大于負效應），否則一項工作將由過多崗位及部門完成，導致業(yè)務周期的延長及協(xié)調工作的增加，機構臃腫，成本增加，效率降低。七一 0所目前的組織結構基本采取直線職能式。組織結構的本質是員工的分工協(xié)作體系。 資料來源：訪談 財務資源 財務預算缺乏剛性，使預算形同虛設，對各部門費用失去控制作用，造成財務資源的浪費。 資料來源：“十五”規(guī)劃、訪談 資源的不合理配用、獨占性和管理不善嚴重弱化了資源對戰(zhàn)略的支持 人力資源 技術資源 實物資源 部分技術人員做出成績便到管理崗位，導致高層次技術人才缺乏；各室各自為政，缺乏內部人員流動機制，相同專業(yè)的技術人員很少有機會互相學習和協(xié)力工作。而且近三年的對外收入不但沒有增長，而且略有下降。 近 50%員工認為“十五”規(guī)劃務實 近 40%的員工對“十五”規(guī)劃處于了解狀態(tài)，與工作結合不緊密 資料來源：調查問卷、十五規(guī)劃 一個企業(yè)要維持或發(fā)展，需要擁有三層面的業(yè)務 價值 時間 第一層面 拓展和守衛(wèi) 現(xiàn)有核心業(yè)務 第二層面 開展新興 業(yè)務 第三層面 開創(chuàng)未來業(yè)務 機會 衡量標準 利潤 投資資本回報 銷售收入 凈現(xiàn)值 選擇方向的價值 關鍵成功因素 集中于業(yè)績 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 未來業(yè)務中的地位 員工 業(yè)務維持者 建立業(yè)務者 思考者與探索者 能力 自身擁有完整的能力基礎 可以整合或自己發(fā)展需要的能力 能力要求可能不十分清楚 激勵理念 以財務方面為主 以里程碑為主 以行為和具體工作為主 軍品是七一 0所核心 業(yè)務，作為第一層面的業(yè)務由于內部管理的諸多問題降低了利潤貢獻 軍品管理存在諸多問題： 外購外協(xié)成本控制不力 設計人員成本意識淡薄 項目管理體系不完善 項目核算制度執(zhí)行不嚴格 項目其他費用較高 資料來源：財務統(tǒng)計數(shù)據(jù)，訪談 員工認為“項目管理中的成本控制” 是軍品最應加強的方面 軍品市場已由增長期轉入維持期，項目爭取是提高軍品業(yè)績的關鍵 項目爭?。? 項目爭取手段和機制不靈活 所室權責不明確 激勵措施不明確 預研的投入不足 項目信息收集和公關環(huán)節(jié)薄弱 一些員工認為軍品市場還有 三年的好日子 資料來源：財務資料、 訪談 作為軍品業(yè)務維持者的研發(fā)人員，存在結構失衡和積極性不高的問題 高層次科研人才大部分退休 年輕的骨干還未成長起來 技術能力較強的人員部分轉到管理崗位 部分有培養(yǎng)前途的科技人員流失 科研人員結構失衡 激勵手段匱乏 薪酬分配不合理 能力沒有得到發(fā)揮 晉級空間小，晉升機會少 培訓機會少 科技人員積極性不高 軍品業(yè)績難以進一步拓展和提高 資料來源：訪談 缺乏總師級高層次科研人才 民品作為第二層面的業(yè)務，應注重銷售收入的快速增長，但目前民品收入趨于穩(wěn)定，而且收入結構中對外收入占的比重較低 資料來源：所內部資料 近 五年的總收入保持在 6000萬左右，基本沒有增長。 遠景 目標與目的 資 源 業(yè) 務 組織 戰(zhàn)略的基礎在以下三方面： 業(yè)務 ：包括核心業(yè)務和輔助業(yè)務 資源：包括人力資源、財務資源、實物資源和無形資源 組織：包括組織結構和組織運行 七一 0所審時度勢，提出了發(fā)展遠景和務實的“十五”規(guī)劃目標，但作為全所的行動綱領員工在思想觀念上還有一個理解和接受過程 七一 0所遠景：建立高科技現(xiàn)代企業(yè)，實現(xiàn)自我價值，回報國 家親人。擁有一支涉及機械、電子、聲學、光學、磁學、流體力學、火箭發(fā)動機、自動控制、水中檢測、水下探測、制導、精密儀器、化工及計算機等多學科、專業(yè)配套的科技隊伍 共取得科技成果 240多項，其中獲得國家級大獎 40多項，部省級成果獎 80多項，其中， 0九產(chǎn)消磁站和沉 — 6 水雷獲國家科技進步一等獎、超導掃雷技術研究獲國家科技發(fā)明二等獎，為我國海軍提供武器裝備近 30型。一九九 0年搬遷至宜昌市區(qū)，九九年改名為中國船舶重工集團公司第七研究院第七一 0研究所 輝煌成果 雄厚實力 全所現(xiàn)有員工 1427人，各類專業(yè)技術人員近 800名，其中研究員 30余人，高級工程師 160余人。一九六三年搬遷至揚州，六五年組建成第七研究院第七一 0研究所。北大縱橫 — 中船重工七一 0研究所 人力資源管理診斷報告 (第一期 ) 項目進程 第 12天 04/0904/10 第 3－ 5天 04/1104/14 第 67天 04/1512/16 第 811天 04/1704/19 項目啟動 資料搜集 內部研討 勾畫組織框架及業(yè)務流程 內部研討 問卷設計 第二階段訪談計劃 崗位說明書編寫培訓、關鍵崗位編寫 報告修改、匯報 確定下階段計劃 訪談階段 七一 0所概況介紹： 1次 高管訪談： 7人次 中層訪談： 25人次 專項訪談： 30人次 電話訪談： 12人次 共計： 74人次 撰寫報告 高層問卷匯報： 1人次 補訪： 18人次 共計： 19人次 匯報 第 21－ 23天 29/0405/01 第二階段訪談 診斷報告框架 問卷發(fā)放 內部研討 第 1220天 04/2004/28 撰寫報告 補訪 問卷分析 崗位調查 崗位說明書啟動 第一階段訪談 資料搜集整理 高層初步匯報 調查問卷 有效問卷： 381份 導讀 思路與建議 人力資源 組織 戰(zhàn)略 現(xiàn)狀概述 薪酬與激勵 考評 員工發(fā)展 組織結構 組織運行 價值評價體系 激勵 考評 七一 0所建所四十 多年來，為國家立下汗馬功勞，同時在專業(yè)領域內成為最具實力的科研院所 歷史沿革 一九五八年成立于上海復興島。其間組建成國防部第七研究院第五研究所。一九七一年搬遷至湖北宜昌縣山區(qū)，其間更名為中國船舶工業(yè)總公司第七研究院第七一 0研究所。擁有 9個專業(yè)研究室和 2個 試制工廠。通過 ISO9000認證，并獲得多種榮譽證書 外部變化 內部優(yōu)勢 構建“高科技現(xiàn)代企業(yè)” —— 七一 0所未來發(fā)展的航標 高層管理者的戰(zhàn)略眼光、事業(yè)心、責任心和 企業(yè)家精神 行業(yè)內的豐富技術資源 優(yōu)秀的科研人員 先進的專有科研設備 國家體制改革的深入 軍品未來發(fā)展預期不明 中國的入世，競爭加劇 現(xiàn)代高科技企業(yè) 軍工科研院所 資料來源：訪談、問卷調查 業(yè)務、資源以及組織構成七一 0所的戰(zhàn)略基礎 出色的戰(zhàn)略都有一個共同的不朽邏輯，主要包括以下幾個因素： 公司戰(zhàn)略三角形中每個項目都要品質過硬； 各構成要素高度協(xié)同運作； 要素構成的整體適應不斷演變的外部環(huán)境。 “十五”規(guī)劃經(jīng)濟收入目標：十五末年總收入超過 23/a.6 億，爭取 億，骨干年均收入 5萬元，核心骨干 10萬元。在 2020年的民品收入結構中，內部交易占到了 28%， 108 室和綜合開發(fā)室占了 46%的份額，所本部對外收入僅占 25% 。 民品對外創(chuàng)收能力不強的原因源于多個方面 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境不充分： 雖然風險基金為民品發(fā)展創(chuàng)造了一定的條件，但是配套的扶持政策還不充分，管理體系還不順暢 建立業(yè)務者團隊不強： 雖然科研人員按軍、民品業(yè)務進行了分離，但調查表明多數(shù)科研人員存在重軍輕民的思想，另一方面，缺乏既懂技術又有市場開拓能力的復合型 人才 能力整合和能力開發(fā)不足： 目前已經(jīng)對民品的科研技術能力進行了整合，但市場開拓和市場運作能力是制約民品發(fā)展的瓶頸 無核心主導業(yè)務和產(chǎn)品： 目前組建科技公司是推進民品發(fā)展的里程碑，但業(yè)務離散，沒有形成產(chǎn)業(yè)化和規(guī)?；暮诵臉I(yè)務和產(chǎn)品 原因 民品肩負著實現(xiàn)“十五”的重任，促進民品的跨越式發(fā)展是七一 0所的當務之急 年總收入 未來發(fā)展 2020年 2020年 2020年 軍品 民品 7000萬 除 101室和 109室以外，其他各室的民品依托軍品發(fā)展，實際上各室在利用民品的優(yōu)惠政策做軍品，對民品的發(fā)展重視不 夠：值得注意的是， 109室也在向橫向軍品轉移， 101室處于艱難經(jīng)營狀態(tài)，按目前的發(fā)展模式，民品發(fā)展目標很難實現(xiàn)，必須基于軍品在技術方面的核心能力，積極探索在民品業(yè)務領域的相關多元化產(chǎn)業(yè)，強化營銷力量，重兵投入，實現(xiàn)民品的跨越式發(fā)展。 技術資源和信 息資料散在各室，難以達到共享，導致重復開發(fā)，浪費了人力、物力和財力，降低了研發(fā)效率 實物資源管理不善，賬實不符，導致資源浪費嚴重；另一方面，各室之間實物資源不能共享，造成重復購買和資產(chǎn)的閑置。 導讀 思路與建議 人力資源 組織 戰(zhàn)略 現(xiàn)狀概述 薪酬與激勵 考評 員工發(fā)展 組織結構 組織運行 價值評價體系 激勵 考評 組織結構是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要保證 職能設計 管理幅度及層次劃分 集權與分權關系 實現(xiàn)組 織目標所需的各項業(yè)務工作以及彼此之間的比例和關系 管理層次的構成及管理者所管理的人數(shù) 規(guī)定各層次之間的關系，即職責權限分工 組織結構又可稱為權責結構，是員工在職、責、權方面的結構體系，是實現(xiàn)組織目標的一種手段。 遠景 目標與目的 資 源 業(yè) 務 組織 副所長 條件保障處 開發(fā)經(jīng)營處 所長 副所長 價格辦 規(guī)劃組 生產(chǎn)處 科技處 所辦 人力資源部 財務處 質量技安處 保衛(wèi)處 宣傳處 紀監(jiān)審處 工會辦 離退處 副書記 七一 0所組織 機構為直線職能制，尚能對目前業(yè)務進行支持 組織設計原則包括任務目標明確、精干高效、分工協(xié)作、統(tǒng)一指揮、執(zhí)行監(jiān)督相結合、責權利相結合、合理有效的管理幅度、集分權相結合、穩(wěn)定適應相結合。目前七一 0所指揮鏈及決策鏈較為清楚，研發(fā)任務基本能順利完成，表明組織結構基本合理。 管理效率 分工程度 細 高 最優(yōu)點 沒有職能專業(yè)化（過粗） 會議由各室單獨主辦 各室都有單獨的資料 室 外協(xié)的合同談判由各室專業(yè)技術人員自己負責 專業(yè)化分工過細 本應由一個崗位完成的任務被人為分為兩個以上的崗位來完成，如科技處為每個室設立一個對口管理崗位；離退休處書記及處長崗位的分設。 內部憑證過多，人為將業(yè)務流程復雜化。 沒有真正起到控制成本的目的，研究室赤字仍不斷增加，也沒有提供更多 有用的會計信息。每個研究室平時單獨核算，賬戶資金余額不足時，所里以貸款的形式劃撥資金，以達到控制成本的目的。 研究室發(fā)生