【正文】 度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式。 個人行為規(guī)范。 業(yè)務(wù)規(guī)范。 技術(shù)規(guī)范。管理制度。了解人力資源管理制度規(guī)范的類型企業(yè)基本制度。5）聘用非全日制臨時工6）聘用全日制臨時工 解決企業(yè)人力資源供大于求（過剩）的方法有7種：1）永久辭退2）合并精簡3）提前退休4）提高人員素質(zhì)制定輪訓(xùn)計劃5）開辦第三產(chǎn)業(yè)6）減少工作時間隨之降低工資水平7）多人分擔(dān)一人或少數(shù)人完成的工作，降低工資水平。3）采取應(yīng)急措施，延長工時適當(dāng)加報酬。計算機(jī)模擬法 （三）人力資源供求平衡分析——人力資源供求平衡是企業(yè)人力資源規(guī)劃的目的。其中不容易預(yù)測的是城鎮(zhèn)失業(yè)和流動人員。四、 企業(yè)人員供給、需求、供需平衡分析（一）人力資源供給預(yù)測的兩種方法：人力資源信息庫1）技能清單——適合于一般員2）管理能力清單——適合管理人員 包括：a、管理幅度范圍b、管理的總預(yù)算c、下屬的職責(zé)d、管理對象的類型e、受到的管理培訓(xùn)f、當(dāng)前的管理業(yè)績 管理人員接替模型。 定額標(biāo)準(zhǔn)的形式一般分為：單位用工標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)比例標(biāo)準(zhǔn)。 勞動定額的種類：1）現(xiàn)行定額2）計劃定額3）不變定額4）設(shè)計定額 勞動定員定額標(biāo)準(zhǔn)的分類。勞動定額有兩種基本的表現(xiàn)形式，即時間定額（或者工時定額）和產(chǎn)量定額。5）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好的內(nèi)外環(huán)境。3）各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)。勞動定員的原則：1）定員必須以保證實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)。 勞動環(huán)境的優(yōu)化。2）工作豐富化 工作滿負(fù)荷。（一） 崗位工作設(shè)計的改進(jìn)：擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。 崗位設(shè)置的基本原則：“因事設(shè)崗”是崗位設(shè)置的基本原則。（一）崗位分析的主要內(nèi)容：崗位名稱的分析崗位任務(wù)的分析崗位職責(zé)的分析崗位關(guān)系的分析崗位勞動強(qiáng)度和勞動環(huán)境的分析崗位對員工知識、技能、經(jīng)驗、體格、體力等必備條件的分析。常規(guī)性、重復(fù)性決策可由較低層次去決定，“例外性”、非程序性決策則由較高層次來決定。復(fù)雜和戰(zhàn)略性決策由較高層次來做。只涉及某一項職能，由最低層次決策；涉及多項職能由較高層決策。影響時間短放給下層或某個具體部門。 。（三）組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項目中。事業(yè)部制適用于大型企業(yè)。適用于企業(yè)規(guī)模小。即廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。部門結(jié)構(gòu)設(shè)計原則共有三種： 1）以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)。（二） 部門結(jié)構(gòu)設(shè)計：部門結(jié)構(gòu)的模式5種：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制結(jié)構(gòu)。特點：在法律和經(jīng)濟(jì)上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。特點：有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動。 適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)4 、矩陣制矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。u 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)u 各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。 優(yōu)點： 權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。3 、事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。 適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。u 職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。 特點：178。直線職能制直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。178。 缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是全才。 優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權(quán)型的組織。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長。4）管理體制。結(jié)構(gòu)服從經(jīng)營戰(zhàn)略 ，隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。從技術(shù)穩(wěn)定性角度看，對于較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)，組織內(nèi)部的關(guān)系以垂直的上下級等級關(guān)系為主；與此相反，對于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)來說，具有較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)則是最有效的。主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個內(nèi)容。39 / 39第一部分 企業(yè)人力資源規(guī)劃一、影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有以下六個方面：1）信息溝通。2）技術(shù)特點。技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，進(jìn)而決定著部門規(guī)模的大小及其構(gòu)成，管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、技術(shù)人員比例、生產(chǎn)經(jīng)營活動特點等一系列因素，造成組織結(jié)構(gòu)方面的很大差異。3）經(jīng)營戰(zhàn)略。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點是擴(kuò)大規(guī)模，因此并不需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu)；在地區(qū)開拓階段，則需要設(shè)立若干職能部門，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化等問題；進(jìn)入縱深發(fā)展階段，需要進(jìn)一步擴(kuò)大組織功能，提高組織效率；而到了產(chǎn)品多樣化階段，就可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革，即從集權(quán)制結(jié)構(gòu)到分權(quán)制結(jié)構(gòu)。5）企業(yè)規(guī)模。6）環(huán)境變化。二 、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置（一）組織結(jié)構(gòu)的種類、特點及適用范圍 直線制直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。178。178。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。 適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。 直線職能制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。u 廠長（經(jīng)理）對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔(dān)全部責(zé)任。優(yōu)點：既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀、指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)不足缺點：橫向聯(lián)系、協(xié)作困難；請示，匯報，無大問題178。隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，將傾向于更多的分權(quán)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。178。uu 各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。 缺點： 容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹； 各事業(yè)部獨立性強(qiáng)，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。 優(yōu)點：將企業(yè)橫向、縱向進(jìn)行了很好的聯(lián)合； 能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來； 較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾；實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合 缺點：組織關(guān)系比較復(fù)雜 分公司與子公司的區(qū)別u 子公司：受集團(tuán)或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)。u 分公司：母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)。沒有自己的獨立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務(wù)負(fù)責(zé)。與組織結(jié)構(gòu)相比少了子公司、分公司多了模擬分權(quán)制。設(shè)計結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。最大的特點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。 2）以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。 3）以關(guān)系為中心。如某些跨國公司。組織結(jié)構(gòu)分析：組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析、組織決策分析、組織關(guān)系分析。組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面：（1）隨著內(nèi)外環(huán)境變化，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)改變，需要增加，加強(qiáng)，取消職能（2）那些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能，置于中心位置（3）分析各種職能的性質(zhì)和類別：成果性，支援性，附屬性，高層領(lǐng)導(dǎo)工作。在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：1）決策影響的時間。2）決策對職能的影響面。3）決策者所需具備的能力。4）決策的性質(zhì)。三、企業(yè)人員計劃的制定：首先要進(jìn)行崗位分析也就是工作分析。具體設(shè)置崗位時還應(yīng)該注意考慮以下幾個方面：崗位設(shè)置的數(shù)目符合最低數(shù)量的原則所有崗位有效配合，保證組織的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)的實現(xiàn)每個崗位發(fā)揮積極效應(yīng)，與其他相關(guān)崗位之間的相互關(guān)系是否協(xié)調(diào)所有崗位是否體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化的原則。1）工作擴(kuò)大化，包括橫向擴(kuò)大工作和縱向擴(kuò)大工作。低負(fù)荷影響成本下降，造成人力、物力、財力的浪費；超負(fù)荷，高效率不會長久，影響員工的心理健康，給設(shè)備帶來不必要的損害。四、 勞動組織相關(guān)知識 勞動定員的定義：勞動定員是在一定時期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。2）定員必須以經(jīng)精簡、高效、節(jié)約為目標(biāo)。4）要做到人盡其才，人事相宜。 勞動定額的定義：勞動定額是在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格產(chǎn)品或完成一定量的工作預(yù)先規(guī)定的活勞動消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。二者成反比關(guān)系。1）按其使用范圍可分為全國通用標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)通用標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)2）按其綜合程度，分為單項標(biāo)準(zhǔn)和綜合標(biāo)準(zhǔn)。單位用工標(biāo)準(zhǔn)是定員標(biāo)準(zhǔn)的主要形式；服務(wù)比例標(biāo)準(zhǔn)是指服務(wù)人員與服務(wù)對象的比例標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)各部門對員工的補(bǔ)充需求量主要包括兩部分：因各部門實際發(fā)展需要而必須增加的人員（1）自然流失（2）內(nèi)部流動（3）跳槽 企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道有：大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生，復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，技職校畢業(yè)生，失業(yè)人員，其他組織在職人員，流動人員。（二）人力資源需求預(yù)測五種方法：集體預(yù)測法（也稱德爾菲預(yù)測技術(shù)）：匿名，要求不精確回歸分析法勞動定額法轉(zhuǎn)換比率法 公式：計劃期末需要的員工數(shù)量=目前的業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)的增長量/目前人均業(yè)務(wù)量（1+生產(chǎn)率的增長率）看書上的例題。 解決企業(yè)人力資源供不應(yīng)求的方法有6種：1）相對富余的人調(diào)往空缺職位2）培訓(xùn)或晉升，補(bǔ)充高技術(shù)人員短缺，內(nèi)部無法滿足時擬定外部招聘計劃。4）提高勞動生率，機(jī)器代替人。五、企業(yè)人力資源管理制度與費用預(yù)算。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。它是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。它是準(zhǔn)對業(yè)務(wù)活動過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能摸索出科學(xué)處理方法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。它是所有對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。制度化管理的主要特征：在勞動分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定每個崗位的權(quán)力和責(zé)任，并把這些權(quán)力和責(zé)任作為規(guī)范而制度化按照各機(jī)構(gòu)、各層次不同職位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè)的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對人的應(yīng)有素質(zhì)、能力等要求，根據(jù)通過正式考試或者訓(xùn)練和教育而獲得的技術(shù)資格來挑選組織中所有的成員在實行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離，管理人員不是所管理企業(yè)的所有者，只是根據(jù)法律制度賦予的權(quán)力暫時處于擁有權(quán)力的地位管理人員在實施管理時有三個特點：一是根據(jù)因事設(shè)人的原則，每個管理人員只負(fù)責(zé)特定的工作；二是每個管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力；三是管理人員所擁有的權(quán)力要受到嚴(yán)格的限制，要服從有關(guān)章程和制度的規(guī)定。管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬，具有按資歷、才干晉升的機(jī)會，他會忠于職守，而不是忠于某個人。六、人力資源管理費用預(yù)算一 編制工資項目預(yù)算的基本程序和要求工資項目的預(yù)算：（1）分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門本年度發(fā)表的最低工資標(biāo)準(zhǔn)對工資預(yù)算的影響（2）分析當(dāng)年同比的物價指數(shù)，是否大于或等于最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長幅度。（4）掌握并理解企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對下一年度工資調(diào)整的意向。社會保險費與其他項目的預(yù)算：步驟為：（1）分析和對照國家的有關(guān)規(guī)定，對涉及員工權(quán)益的項目有無增加或減少，標(biāo)準(zhǔn)有無提高或降低（2）應(yīng)當(dāng)掌握本地區(qū)有關(guān)部門發(fā)布的各種有關(guān)員工工資水平的數(shù)據(jù)資料（3）企業(yè)中上一年度工資水平及社會保險等方面的相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)和資料。員工工資總額是指企業(yè)在一定時期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部員工的勞動報酬總額，主要是計時工資、基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、計件工資、獎金、津貼和補(bǔ)貼（包括洗理衛(wèi)生費、上下班交通補(bǔ)貼）、加班工資等部門組成。 其他項目。第二部分、招 聘 與 配 置第一節(jié) 招聘需求分析178。178。（2）人與事結(jié)構(gòu)配置分析. 它是指不同性質(zhì)、特點的事應(yīng)由具有相應(yīng)專長的人去完成,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。 它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。b、人員素質(zhì)高于崗位要求—晉升到更高的崗位。 若工作負(fù)荷過重則應(yīng)減輕其工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個崗位來分擔(dān)原崗位的工作?！槍Σ煌芰?、績效的情況，應(yīng)采取不同的措施：a、對于能力高、績效好的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；b、對于能力低、績效好的員工，應(yīng)鼓勵保持原有工作熱情，通過培訓(xùn)提高能力；c、對于能力高、績效差的員工，應(yīng)找出影響績效的因素，努力幫助他們在以后的工作中提高績效；d、對于能力低、績效差的員工，應(yīng)該關(guān)注他們是否還有可能改善目前的狀況，或通過培訓(xùn)或搞好激勵，或者調(diào)整崗位，以使人與事匹配。 招聘需求產(chǎn)生的三種情況：組織人力資源自然減員：員工離職或調(diào)動、退休、短期休假等。現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。 工作分析方法的選擇應(yīng)根據(jù)具體的目的和實際情況，選擇工作分析的方法：根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行選擇。根據(jù)實際條件進(jìn)行選擇。工作說明書的編寫要求：清晰。簡短。編寫工作說明書應(yīng)注意的事項：以邏輯的順序來組織編寫工作職責(zé)。應(yīng)該表明各項職責(zé)所出現(xiàn)的頻率。 招聘策略招聘計劃一般包括（選擇題）：人員需求清單招聘信息發(fā)布的時間和渠道招聘團(tuán)人選招聘者的選擇方案招聘的截止日期新員工的上崗時間招聘費用預(yù)算