【正文】 步走錯(cuò)了，后面不可能做得正確。由此企業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)該清楚培訓(xùn)的預(yù)算浪費(fèi)在了哪里，有許多員工是被企業(yè)強(qiáng)迫進(jìn)行培訓(xùn)，并不清楚培訓(xùn)的意義與結(jié)果。成年人的心理現(xiàn)象具有普遍性，如果知道做一件事情對自己有何種好處的話，會更積極主動。一、培訓(xùn)的一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)培訓(xùn)的一個(gè)中心：永遠(yuǎn)以員工為中心；兩個(gè)基本點(diǎn)：培訓(xùn)需求分析；培訓(xùn)效果追蹤。 對參與的課程提供反饋意見第二講 自我充電[（6）員工[ 提出對教材編撰的建議與參考資料[ 針對各自的培訓(xùn)體系獨(dú)特的任務(wù)和挑戰(zhàn)，提出訓(xùn)練需求[ 提供各項(xiàng)人事管理工具與題材，納入培訓(xùn)教材 加強(qiáng)人事管理與培訓(xùn)的有效結(jié)合[ 推動正確的培訓(xùn)觀念，以激發(fā)參與和提升培訓(xùn)績效 經(jīng)常與部門密切溝通，尋求支持，并給與建言[（3）培訓(xùn)中心[ 追蹤部屬參與培訓(xùn)后的表現(xiàn)，并提供應(yīng)用的機(jī)會[ 主動提出培訓(xùn)需求與建議[ 給與預(yù)算支持 提出對人才之期待與要求[ 提出企業(yè)未來的愿景與方向[ 員工 人力資源部門[ 各級主管[2．不同類型的公司培訓(xùn)負(fù)責(zé)人的設(shè)置最完全的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人設(shè)置[圖18國內(nèi)的許多民營企業(yè)，員工與人力資源人配置經(jīng)常達(dá)不到100：1的程度，而合理的比例線至少應(yīng)為80：1，比如NOKIA、HP、MOTO等財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)，大概維持在50：1的程度，即50名員工配置一名人力資源。1．直線上司對培訓(xùn)的支持就像樓層一層一層升高一樣，直線上司對培訓(xùn)的支持也是分段的，培訓(xùn)不同類型的公司，與培訓(xùn)有關(guān)系的部門有六個(gè)，這是設(shè)計(jì)最完善的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人設(shè)置。這都?xì)w結(jié)于培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性、專業(yè)性的運(yùn)作，這方面解決起來難度不大，《培訓(xùn)經(jīng)典》一本書就可以解決所有問題。自檢11175。那么，誰承擔(dān)著企業(yè)培訓(xùn)成敗的關(guān)鍵？不是培訓(xùn)部、不是企業(yè)總經(jīng)理，恰恰在于企業(yè)的中層，他是上行下效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。圖16有一句順口溜：員工加入的是公司，離開的是上司。這種精神會影響到客戶，培養(yǎng)客戶的忠實(shí)度，客戶會更愿意與之合作，隨之帶來的是公司業(yè)績的持續(xù)增長、利潤增長，最終帶來企業(yè)市值的增加。調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，有一個(gè)S型的路徑，即蓋洛浦最有名的S路徑，被蓋洛浦稱為倒S路徑。 蓋洛普公司“S”路徑蓋洛普，美國一家咨詢公司，與麥肯錫齊名，麥肯錫做企業(yè)管理咨詢，蓋洛普主要做民意調(diào)查，他的中國總部在廣州。 培訓(xùn)不是所有問題的答案若想杜絕玩太極的現(xiàn)象，職責(zé)首先要分清楚，這就需要相應(yīng)的制度來規(guī)范，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人是傾向于推諉責(zé)任的，所以進(jìn)行預(yù)防性管理，白紙黑字把職責(zé)分開，而且經(jīng)批準(zhǔn)在公司發(fā)布，再出現(xiàn)問題時(shí)就不會出現(xiàn)責(zé)任不明的情形。Tai ji，這是個(gè)英文單詞，卻用漢語拼音表示，只有有限的詞在英文中用拼音表示，比如gong fu（功夫），tou fu（豆腐），這些都是中國特有而其它國家沒有的。1．學(xué)員的意愿是通過考核、刺激、溝通、中層經(jīng)理的激勵(lì)、鼓勵(lì)、支持、允許等等烘托出的。（二）培訓(xùn)工作是人力資源部門的工作機(jī)制之外的另一個(gè)問題，在于企業(yè)內(nèi)部程序步驟系統(tǒng)，此時(shí)應(yīng)該修正的是企業(yè)的工作流程，而并非培訓(xùn)員工，流程存在問題，員工技能再強(qiáng)也無濟(jì)于事。圖14 培訓(xùn)工作是人力資源部門的工作[培訓(xùn)之所以浪費(fèi)了金錢與時(shí)間的原因在于以下三點(diǎn)：[ 毫無疑問這是培訓(xùn)最致命的一環(huán)，這個(gè)問題出在管理者身上，有一句順口溜：“有人不會干，有人不愿意干，有人會干愿意干但有人不讓他干。3．管理者的管理方式[ 愿不愿意用[ 員工有沒有接受、掌握培訓(xùn)內(nèi)容，是培訓(xùn)效果的唯一基礎(chǔ)培訓(xùn)究竟能不能給企業(yè)帶來優(yōu)勢，完全取決于以下三點(diǎn)：1．員工的能力[（二）如何搭建學(xué)習(xí)性組織以HP為例，在培訓(xùn)需求分析中，人力資源部用一系列簡單的表格促使員工形成學(xué)習(xí)習(xí)慣。3．聚焦階段：自覺學(xué)習(xí)不斷提高在此階段，員工本人成為了培訓(xùn)的主人公，承擔(dān)培訓(xùn)主角的角色，此時(shí)企業(yè)成為學(xué)習(xí)性組織，比如HP，在HP學(xué)習(xí)成為一種必須，形成了下班后去上課的風(fēng)氣，如果一天沒有進(jìn)步自己會感覺很丟臉。2．整合階段：經(jīng)理承擔(dān)員工發(fā)展在企業(yè)的整合階段，部門經(jīng)理成為培訓(xùn)的重心，經(jīng)理們已經(jīng)開始意識到培訓(xùn)的重要性，培訓(xùn)成敗的關(guān)鍵在于部門經(jīng)理而并非培訓(xùn)部，培訓(xùn)的價(jià)值得到廣泛認(rèn)可，而培訓(xùn)計(jì)劃更多的成為整合個(gè)人的需要，這個(gè)階段企業(yè)已經(jīng)建立了培訓(xùn)需求分析，在年初時(shí)人力資源部分制定一些科目，包括管理類、基本知識類、銷售類等，由員工與經(jīng)理進(jìn)行討論選報(bào)，這已經(jīng)進(jìn)入到員工自我培訓(xùn)需求分析階段。1．離散階段：宣傳員工發(fā)展的競爭優(yōu)勢企業(yè)在離散階段，培訓(xùn)部承擔(dān)著培訓(xùn)主角的工作，其它部門和人員并未意識到培訓(xùn)的重要性，而且在這一階段企業(yè)更多的是進(jìn)行銷售人員的培訓(xùn)、服務(wù)人員的培訓(xùn)等即學(xué)即用的課程，而類似高效率成功人士的好習(xí)慣、壓力管理等課程不在預(yù)算范圍內(nèi)，企業(yè)也不需要，此時(shí)是企業(yè)的存活階段，培訓(xùn)被視為浪費(fèi)時(shí)間，許多企業(yè)暫時(shí)處于這一階段。（一）企業(yè)培訓(xùn)發(fā)展策略阿什里德模式該模式出自于1986年，是一個(gè)極有分量的研究項(xiàng)目，阿詩里德學(xué)院曾在管理教育基金會的資助下在英國做過一個(gè)項(xiàng)目，對英國的部分優(yōu)秀公司進(jìn)行考察研究，并做了大量的文獻(xiàn)檢索，發(fā)現(xiàn)企業(yè)可以按發(fā)展階段分為三段：離散、整合、聚焦，在這三個(gè)階段中，如果用錯(cuò)了培訓(xùn)戰(zhàn)略，后果可能是致命的。因?yàn)樽雠嘤?xùn)管理經(jīng)常需要去影響、說服比自己職位高得多的人，因此非權(quán)威性的影響力與說服力可謂勝任素質(zhì)中的重中之重。五、不同類型的公司培訓(xùn)負(fù)責(zé)人的設(shè)置如果企業(yè)制定了良好的機(jī)制，那么人力資源在推行時(shí)就成為一個(gè)中介的角色，是公司的制度要求這樣做，而不是人事部要求這樣做，這樣人事部的被認(rèn)可度會高得多，因此培訓(xùn)體制的搭建尤為重要。考核體系的推行是人力資源部門人員心中永遠(yuǎn)的痛，痛的原因就在于企業(yè)的管理是人制制度而不是制度制人，人治必然導(dǎo)致成果不穩(wěn)定。3．培訓(xùn)課程培訓(xùn)課程是企業(yè)培訓(xùn)體系中最基本也是最重要的環(huán)節(jié)，培訓(xùn)機(jī)制、培訓(xùn)管理與實(shí)施人員加上優(yōu)秀的培訓(xùn)課程，就形成了企業(yè)的培訓(xùn)體系。2．培訓(xùn)管理與實(shí)施人員建立了機(jī)制后，則需要有執(zhí)行的人，也就是管理這些機(jī)制的人，即培訓(xùn)管理人員。1．培訓(xùn)機(jī)制培訓(xùn)機(jī)制包括培訓(xùn)需求分析的機(jī)制、內(nèi)訓(xùn)師選擇的機(jī)制、培訓(xùn)供應(yīng)商挑選的機(jī)制、員工報(bào)課申請的機(jī)制、培訓(xùn)預(yù)算的機(jī)制等方面內(nèi)容。在整個(gè)的人力資源體系中，最難建立的莫過于績效考核體系，而績效考核體系中的難點(diǎn)并不在于建立考核制度或標(biāo)準(zhǔn)，而是推行，考核體系的推行成為人力資源部門人員心中永遠(yuǎn)的痛，相對來說，比較容易建立的是招聘體系和培訓(xùn)體系。四、員工培訓(xùn)與發(fā)展中HR與部門經(jīng)理的角色分工4．教育、培訓(xùn)、發(fā)展這三者之間的區(qū)別在哪里，企業(yè)在什么時(shí)期應(yīng)該做培訓(xùn)、什么時(shí)期應(yīng)該做員工教育、什么時(shí)期要考慮員工的長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)發(fā)展的不同階段選擇也不盡相同。1．毋庸置疑，培訓(xùn)當(dāng)然是重要的，但絕大多數(shù)的企業(yè)還不清楚這四方面的內(nèi)容，具體怎么操作才能使培訓(xùn)的效果更好呢？2．培訓(xùn)要用效果說話，但問題恰恰就出在這里，效果是如何被評估出來呢？這方面的重點(diǎn)就是如何評估培訓(xùn)效果，如何顯示培訓(xùn)的重要性。三、培訓(xùn)與員工發(fā)展怎樣給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢這五個(gè)方面從不同層次豐富了培訓(xùn)的內(nèi)涵，都屬于HRD的內(nèi)容，所以，HRM與HRD是有區(qū)別的。特別是涉及到收購與反收購等重大選擇時(shí)，負(fù)責(zé)組織發(fā)展的人員需要有高瞻遠(yuǎn)矚的意識，在公司變化的前半年甚至是前一年就要有所準(zhǔn)備，提前對員工進(jìn)行壓力管理、變革管理方面的培訓(xùn)。組織發(fā)展的縮寫為OD，國際知名企業(yè)例如NAKIA、MOTO等都有自己的OD部門，就是組織發(fā)展部。員工經(jīng)過公司長期的培養(yǎng)后，其職業(yè)生涯規(guī)劃的可能性更加豐富，此時(shí)企業(yè)需要考慮自身的發(fā)展與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃對接，使員工的才能在企業(yè)中能夠得以發(fā)揮。員工發(fā)展是指員工通過培訓(xùn)掌握了一定技能，或者通過教育通過了專業(yè)考試取得相應(yīng)證書后的長期發(fā)展，比如送員工去讀MBA等，屬于職業(yè)生涯長遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃。、員工教育培訓(xùn)與教育的意義不盡相同，培訓(xùn)是指掌握基本技能，比如打字、操作機(jī)器；教育是系統(tǒng)性的講授，即education。HRD體系包含如下內(nèi)容：圖12圖11二、HR詳解HR包含兩方面的內(nèi)容，HRM和HRD。{案例}企業(yè)新員工技能培訓(xùn)得不好，企業(yè)業(yè)績不達(dá)標(biāo)，企業(yè)負(fù)責(zé)人追究人事部的責(zé)任，要求提升崗位技能培訓(xùn)課程效果，于是人力資源部門立即與專業(yè)公司聯(lián)系，與業(yè)內(nèi)專家預(yù)約開展崗位技能培訓(xùn)工作，結(jié)果投入了很高的成本，增加了員工的工作時(shí)間，雖然員工的崗位技能有所提高，但卻只維持了很短的時(shí)間。近些年大家習(xí)慣于將人事管理稱為HR（Human Resource），有趣的是，HR是另外一個(gè)詞的縮寫：Hydrant，消防栓，從另一方面來看，企業(yè)的人力資源部門員工就像救火隊(duì)員一樣，培訓(xùn)、招聘、考核，每天都在想辦法滅火。一、企業(yè)培訓(xùn)發(fā)展的不同階段及戰(zhàn)略第一講 誰是公司的CSO培訓(xùn)職責(zé)定位我們知道CEO、CFO，最近又常常聽到CSO這個(gè)新生詞匯，CSO即首席學(xué)習(xí)官，就一個(gè)公司而言，誰應(yīng)該是首席學(xué)習(xí)官呢？是公司員工還是公司管理者？人力資源可以說是一個(gè)新興詞匯，人力資源最初被稱為人事，也被稱為PM（Program manager），即人事管理的意思，管理員工的工資、檔案、考核評分、養(yǎng)老保險(xiǎn)、大病統(tǒng)籌等等。HRM（Human Resources Management）即人力資源管理，包括員工招聘、績效考核、薪酬設(shè)計(jì)、員工關(guān)系管理、企業(yè)文化建設(shè)等；HRD（ Human Resources Development）即人力資源發(fā)展，其中包括人力資源培訓(xùn)、員工教育、員工發(fā)展、員工職業(yè)發(fā)展、組織發(fā)展五部分，是單獨(dú)的體系。 企業(yè)人力資源的內(nèi)容 HRD體系的內(nèi)容它是站在宏觀的立場，在不涉及任何細(xì)節(jié)操作的情況下全面、客觀地看待公司的整個(gè)培訓(xùn)氛圍，為公司提供戰(zhàn)略性建議，使公司得以長期發(fā)展。困擾每一位企業(yè)老總的問題是，培訓(xùn)的投資經(jīng)常收不回來，無論如何做預(yù)算，回報(bào)通常與預(yù)算不成比例，這是什么原因呢？3．就每個(gè)企業(yè)而言，投資都是有限的，使有限的資本發(fā)揮出更大的效益是衡量經(jīng)理人的專業(yè)素質(zhì)之一，當(dāng)企業(yè)經(jīng)費(fèi)緊張時(shí)，削減預(yù)算是必須的，但培訓(xùn)的預(yù)算應(yīng)不應(yīng)該削減呢？如果消減培訓(xùn)預(yù)算應(yīng)該消減到何種程度呢？是全員工薪的百分之幾？銷售額的百分之幾？抑或是銷售利潤的百分之幾？所以預(yù)算的制定也是重點(diǎn)。在員工的培訓(xùn)與發(fā)展過程中，各部門角色分工不盡相同，其中HR與各部門經(jīng)理的角色差異最大，那么由誰來承擔(dān)著員工培訓(xùn)與發(fā)展的成敗？企業(yè)培訓(xùn)體系由三部分組成，培訓(xùn)機(jī)制、培訓(xùn)管理與實(shí)施人員、培訓(xùn)課程。圖13 企業(yè)的培訓(xùn)體系的組成在企業(yè)的培訓(xùn)體系中，每一部分都無可代替，但究其根本，最重要的莫過于培訓(xùn)機(jī)制，有好的機(jī)制才有可能出現(xiàn)好的成果。許多時(shí)候人力資源難做的原因就在于人事人員夾在高層與基層之間，成為傳聲筒或出氣筒的角色。由于企業(yè)所屬行業(yè)、投資形式、組織機(jī)構(gòu)的不同，公司類型多種多樣，公司培訓(xùn)負(fù)責(zé)人的設(shè)置不可一概而論，如何設(shè)置培訓(xùn)負(fù)責(zé)人最為合理呢？作為公司培訓(xùn)管理人員的勝任素質(zhì)并非培訓(xùn)設(shè)計(jì)的技巧或者培訓(xùn)需求的分析技巧，這些技巧都可以通過書本迅速掌握，培訓(xùn)管理人員必須要掌握的是溝通、顧問、影響力和權(quán)威性，而且是非權(quán)威性的影響力和說服力。其他公司比如我們所熟知的海爾、GE等都早已進(jìn)入聚焦階段，培訓(xùn)的職能范圍擴(kuò)大了，培訓(xùn)時(shí)間上偏向軟性的技巧，比如壓力管理、時(shí)間管理、變革管理等課程。 會不會用[2．員工的思維模式[ 員工愿不愿意用，這涉及到員工思維模式，只有企業(yè)刺激、考核等形式相配合，員工才會愿意使用 允不允許用[”管理者的素質(zhì)與心態(tài)，直接決定了培訓(xùn)的成敗培訓(xùn)前不能經(jīng)常地給我們帶來競爭優(yōu)勢，有的時(shí)候培訓(xùn)是直接有負(fù)面效應(yīng)的，有時(shí)企業(yè)越培訓(xùn)員工，員工跳得越快，是因?yàn)樗麑W(xué)到以后難以一展所長，很容易被競爭對手挖走，這對企業(yè)的危害更大。六、培訓(xùn)浪費(fèi)了金錢與時(shí)間的原因 培訓(xùn)角色未被認(rèn)可，沒有人認(rèn)為培訓(xùn)很重要[ 培訓(xùn)缺乏體系、系統(tǒng)保證，只有培訓(xùn)沒有后續(xù)學(xué)習(xí)（一）培訓(xùn)角色未被認(rèn)可這是許多企業(yè)正在面臨的問題，也是培訓(xùn)中最普遍存在的問題，這并不難解決，其實(shí)以上三點(diǎn)的根本原因是由于企業(yè)本身缺乏培訓(xùn)文化與培訓(xùn)機(jī)制，有了機(jī)制，就是制度制人，而沒有，就成為人制人。 企業(yè)本身存在的問題培訓(xùn)并非所有問題的解答方案，培訓(xùn)解決的是學(xué)員的知識、技巧，解決不了學(xué)員的意愿。 職責(zé)分清達(dá)成共贏部門經(jīng)理與人力資源部門關(guān)于責(zé)任的爭論由來已久，所謂的“打太極”。play tai ji即玩太極的意思，部門經(jīng)理與人力資源部門互玩太極，互推責(zé)任，司空見慣。職責(zé)分清但是資源共享，職責(zé)分清永遠(yuǎn)是前提，而且職責(zé)分清只能體現(xiàn)在制度上，然后資源共享，實(shí)現(xiàn)完美對接。圖152．蓋洛普曾用一二年的時(shí)間調(diào)查了上萬名員工，以求解答企業(yè)招聘的員工如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，增加企業(yè)市值。員工在進(jìn)入公司的時(shí)候，根據(jù)評估，被派置到合適崗位，如果員工夠幸運(yùn)遇到優(yōu)秀的管理者，員工在公司工作時(shí)會非常投入和敬業(yè)。在S路徑中最中間的一環(huán)是：高效的管理者。管理者承擔(dān)著員工激勵(lì)的責(zé)任，上行下效，全在企業(yè)的中層。 蓋洛浦公司S路徑直線上司對員工培訓(xùn)的支持，會產(chǎn)生奇跡般的效果，中層管理者首先要接受員工進(jìn)行培訓(xùn)的行為；在此基礎(chǔ)上可以的話進(jìn)行鼓勵(lì)，要為員工調(diào)整好工作安排，有空閑的時(shí)間要鼓勵(lì)員工參加培訓(xùn)，在這一層有許多公司中層管導(dǎo)難以做到； 第三層是強(qiáng)化，員工參加培訓(xùn)回來后，與之進(jìn)行探討，支持員工發(fā)揮新的技能；第四層是給予機(jī)會，員工學(xué)到新技能后，要有實(shí)踐的機(jī)會；第五層是最高級的一層，現(xiàn)在管部門經(jīng)理都戲稱為“教練”，部門經(jīng)理作為教練全程輔導(dǎo)，大家都知道足球教練訓(xùn)練的場景，教練只在場外，讓球員自己去踢，然后因材施教，對球員經(jīng)