【正文】 本要低〕1985 年，通用汽車公司以5 億多美元的高價(jià)收購(gòu)下了休斯飛機(jī)制造公司（HughesAir craft）。與此同時(shí)，通用汽車公司與它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日本豐田汽車公司合作，建立了一家合營(yíng)企業(yè)，將公司中設(shè)在加利福尼亞州佛里蒙特地區(qū)（Fremont，California），經(jīng)營(yíng)狀況不佳的一家分廠轉(zhuǎn)交給豐田汽車公司管理（通用汽車公司以前一直不需要合營(yíng)）。然后，開始嘗試在整個(gè)公司內(nèi)增加或改裝計(jì)算機(jī)系統(tǒng)（可以想象，佩羅和他的企業(yè)給通用汽車公司帶來(lái)了多大的震蕩）。羅斯這是自艾爾弗雷德增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。得不進(jìn)行改革①。其它資料請(qǐng)看鮑爾（Paul，1985 年）、科特和洛奇（Lodge）等人的研究。② .當(dāng)問那些接受詢問的公司負(fù)責(zé)人：“今天，你那個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度與五六十年代相比，是一樣，還是加劇，或減弱呢？”其中有90％以上的負(fù)責(zé)人馬上答道：“加劇了。這個(gè)定義與怕恩斯（ 年）、詹寧斯（Jennings，1960 年）以及在這一須域 內(nèi)對(duì)此項(xiàng)問題有較為深入研究的其他一些學(xué)者的看法大體一致。1981 出版）。這種經(jīng)營(yíng)環(huán)境上的變化引起了該公司所在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度的加劇。而在今天，能與這家么司相抗衡的公司有十多家，且它們中的大多數(shù)是外國(guó)公司①。但與近些年相比，他們的確是生活在那樣的時(shí)代。以前，五六十年代管理通用汽車公司的那些人認(rèn)為當(dāng)時(shí)自己生活在一個(gè)安穩(wěn)而缺少競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代?？傊?，新的激烈競(jìng)爭(zhēng)正在開創(chuàng)一個(gè)個(gè)同以往、特別是與五六十年代相比更加動(dòng)蕩不安的新時(shí)代。另一方面，它也促使越來(lái)越多的企業(yè)更加關(guān)注消費(fèi)者的需求變化和新技術(shù)的發(fā)展，然后在此基礎(chǔ)上采取措施以適應(yīng)新形勢(shì)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新?？傊?，無(wú)論何種原因，這種新的激烈競(jìng)爭(zhēng)使許多公司發(fā)生了改變，甚至沖擊到整個(gè)產(chǎn)業(yè)界。另外，新技術(shù)不斷涌現(xiàn)也正在產(chǎn)生類似的情況，如精細(xì)加工技術(shù)的出現(xiàn)和大量運(yùn)用，使得大批公司成為強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)入了一度為少數(shù)公司所壟斷的計(jì)算機(jī)行業(yè)。在一些行業(yè)中，外國(guó)企業(yè)的強(qiáng)勁對(duì)手占據(jù)了原本為本國(guó)公司所占有的那部分市場(chǎng)份額，比較突出的例子有家用電器、汽車以及鋼鐵工業(yè)。但近來(lái)，由于企業(yè)環(huán)境發(fā)生了兩個(gè)根本性改變，管理工作中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的需求，以及進(jìn)行成功領(lǐng)導(dǎo)所面臨的困難，都大大超出了人們的認(rèn)識(shí)。相信這套“叢書”的出版，一定會(huì)給我國(guó)的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)帶來(lái)許多有益的啟發(fā)和借鑒。原書作者約翰P哈佛商學(xué)院素以思路新、方法新、觀點(diǎn)新著稱。同時(shí)，我們還應(yīng)該學(xué)習(xí)借鑒現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的成熟經(jīng)驗(yàn)。我們沒有現(xiàn)成的路可走，沒有現(xiàn)成的模式可以照搬。改革傳統(tǒng)的企業(yè)制度，建立適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、符合國(guó)際慣例的現(xiàn)代企業(yè)制度，是構(gòu)筑我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)新體制的最重要一環(huán)。我國(guó)自實(shí)行改革開放以來(lái)，在經(jīng)濟(jì)建設(shè)方面已取得了舉世矚目的成就。謹(jǐn)此對(duì)他們各位表示衷心的感謝。史蒂文森、巴特施萊辛格、羅伯特尼尼奇克、梅爾麥考爾、約翰霍倫貝克、杰尹弗羅曼、吉姆艾森施塔特、小杜蘭尼博伊特斯、南希伯恩哈特、馬文貝策爾、戴爾阿克斯特爾、拜阿巴伯內(nèi)爾、吉恩本書的初稿根據(jù)許多人的意見和建議做了重要修改。本書還力圖確定對(duì)這一日益嚴(yán)重的問題可以采取什么措施，以及應(yīng)該采取什么措施。本書堅(jiān)持認(rèn)為，沒有多少公司，也① 我在我最近的一本書——《權(quán)力和影響》中，對(duì)這項(xiàng)工作的大部分做了總結(jié)介紹，見科特著作（1985 年出版），第193－198 頁(yè)?！犊偨?jīng)理》（The GeneralManagers，1982 年版）是有關(guān)這一問題的第一本專著，這本書對(duì)一群成功的總經(jīng)理進(jìn)行了詳盡的、高度系統(tǒng)化的研究。對(duì)每一案例都有詳盡的筆記，記錄下每家企業(yè)都采取了哪些措施，以及這些工作看起來(lái)起到了什么作用?？疾炝嗽诠芾砩嫌辛己寐曂?5 家公司，了解了這些公司為培養(yǎng)出色的高層管理隊(duì)伍所實(shí)際采取的措施。所采用的方法在第六章做了更詳盡的介紹。幾乎所有收到調(diào)查表的人都填了表，返還率超過90％。從各方面來(lái)說(shuō)，這都不能算是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人的一次“隨機(jī)”抽樣。邀請(qǐng)了40 家企業(yè)的近150 名經(jīng)理人員面談。既是有關(guān)各方面工作的結(jié)晶，也是對(duì)為本書初稿的寫作而進(jìn)行的另外四項(xiàng)專題研究的整理和提高。這種領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是目前或不久的將來(lái)企業(yè)所需要的，它能在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的世界中使企業(yè)興旺發(fā)達(dá)——本書第二篇主要討論這一方面的問題；（3）為管理人員和教育工作者處理這一重大問題提供一些意見——第三篇的內(nèi)容涉及這一方面。我最近的兩本新書對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的某些方面進(jìn)行了探索。序近20 年來(lái)，我一直在研究各種綜合企業(yè)內(nèi)的經(jīng)理人員和其他各類負(fù)責(zé)人。為了充分了解上述目的的重要意義：伐們要首先弄明白領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)這個(gè)問題最近又舊話重提的原因所在。希望這些差異會(huì)有利于實(shí)現(xiàn)本書的兩個(gè)最主要的目的：（1）幫助管理人員和其它企業(yè)負(fù)責(zé)人在他們的企業(yè)內(nèi)更有效地形成領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。從本質(zhì)上講，本書（1）論述了如何在管理隊(duì)伍中形成領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，且它是（2）建立在非常系統(tǒng)化的專題研究基礎(chǔ)之上（參看序言中對(duì)各種專題研究方法的論述）。第七章和第八章是對(duì)在管理上有良好聲望的15 家知名公司的研究報(bào)告。第二篇從第四章到第六章，列舉了當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)問題重要性的有關(guān)資料，并回顧了過去的情況。這些觀點(diǎn)加上說(shuō)明這些觀點(diǎn)所引用的資料共寫了三篇、十章。要完全適應(yīng)，還需要對(duì)一系列管理工作進(jìn)行變革，且這一變革來(lái)之不易，但是，變革一旦實(shí)現(xiàn)。我在本書中將進(jìn)一步說(shuō)明由于企業(yè)環(huán)境的重大變化，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)這個(gè)舊話：領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)不再只是企業(yè)主管（CEO）或少數(shù)高層管理人員所涉足的領(lǐng)域，而日益為各種實(shí)際管理工作所需要。他把缺少領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)說(shuō)成是“最大障礙”當(dāng)然言過其實(shí)。缺乏領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是增強(qiáng)本國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的最大障礙。像他這樣的一些人都堅(jiān)信成功的領(lǐng)導(dǎo)是當(dāng)今社會(huì)中一個(gè)十分重要且經(jīng)常被忽視的因素。總之，那種白手起家，創(chuàng)辦一家成功的企業(yè)，積聚了一筆上十億美元的個(gè)人財(cái)富，并且不管前途光明還是黑暗，好像時(shí)刻準(zhǔn)備去爭(zhēng)取勝利的人，是令人難以忘懷的。佩羅（H. Ross Perot）曾經(jīng)受到很多人的批評(píng)。引 言N羅斯但他是那種連批評(píng)者都不得不贊賞的人。佩羅先生也是一位充滿信心的人。他在批評(píng)了美國(guó)最近的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)后，以一段話表明了自己的信念：“我國(guó)的政治和企業(yè)舞臺(tái)迫切需要領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)?！笨浯笃湓~可能是佩羅引起眾多批評(píng)者注意的個(gè)人風(fēng)格之一。但本書也要指出，有充分證據(jù)表明佩羅為解決問題所指的方向是完全正確的。還要論及的是：目前，大多數(shù)企業(yè)還不能適應(yīng)這一新的現(xiàn)實(shí)。就會(huì)成為取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有力保障。第一章到第三章探討了這樣一些問題：企業(yè)是如何隨著環(huán)境的變化而變化的？為何領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)現(xiàn)在變得越來(lái)越重要？在現(xiàn)代社會(huì)中，“成功的領(lǐng)導(dǎo)”有什么含義？還有，這樣的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是怎么產(chǎn)生的？這些問題的探討為以后的論述打下了基礎(chǔ)。第三篇開始從前兩篇對(duì)問題的討論轉(zhuǎn)向?qū)鉀Q問題方法的探索。而第九章和第十章探討了一般公司能采取什么措施才可以變得更像那15 家公司這一問題。從這個(gè)意義上講，本書如果不是唯一一本研究這一方面問題的著作，也必定與對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)問題的其他研究有很大區(qū)別。（2）同時(shí)幫助這些人對(duì)他們自己的事業(yè)和專業(yè)發(fā)展做出有益的思考。我們的探索就從第一章開始。我關(guān)注的問題很廣，這些問題主要有：從經(jīng)歷和個(gè)人素質(zhì)來(lái)看，這些人有什么特點(diǎn)？他們?cè)诠ぷ髦兴龅降闹饕獑栴}是什么？他們?cè)诠ぷ髦芯烤棺隽耸裁矗繛槭裁雌渲杏行┤吮攘硪恍┤斯ぷ鞲谐尚?，而且（或者）更成功？隨著時(shí)間的推移，如果能有所變化的話，為什么有些人工作能變得更有成效，而且（或者）變得更成功？這種變化是如何進(jìn)行的？這一系列工作使我對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)這一課題越來(lái)越感興趣。本書繼續(xù)這一探索，探索的內(nèi)容主要集中在三個(gè)方面：（1）提出在綜合企業(yè)內(nèi)，考查領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的一種實(shí)用方法，并幫助大家弄清楚這種領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)在當(dāng)前特別重要的原因——本書第一篇為此目的而作；（2）力圖說(shuō)明多數(shù)企業(yè)缺乏這種領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的原因。本書所闡明的主要觀點(diǎn)，以及為說(shuō)明這些觀點(diǎn)而引用的資料完成于70年代①。簡(jiǎn)而言之，這四項(xiàng)專題研究是：。主要內(nèi)容為本書所論及的各種問題。有些人是因?yàn)樗麄兊膶ｉL(zhǎng)而被選為面談對(duì)象，而另一些人則是偶然碰上而成為面談對(duì)象。根據(jù)一般情況調(diào)查中面談所提供的資料，以及有關(guān)問題的文獻(xiàn)資料，設(shè)計(jì)出一份有10 頁(yè)的調(diào)查表（見附錄），并分發(fā)給近1000名企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人填寫。緊接著做了一次調(diào)查，對(duì)填表人中約8％的人就他們所回答的問題又當(dāng)面做了調(diào)查。此外，做為研究的一項(xiàng)內(nèi)容，還會(huì)晤了150 位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人（詳見第七章）。在5 年間，我觀察了5 家力圖改善環(huán)境，以引進(jìn)、培養(yǎng)和穩(wěn)定領(lǐng)導(dǎo)人才的公司。本書是有關(guān)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)系列專著的第三部。第二本書是《權(quán)力和影響》（Powerand Influence，1985 年版），這本書堅(jiān)持認(rèn)為，隨著中層管理人員和專業(yè)人員數(shù)量不斷增加，這些人的管理工作日益需要原本在全面管理工作中才需要的那種領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，所以總經(jīng)理們具備的眾多復(fù)雜的管理技巧和個(gè)人才能，這些管理人員和專業(yè)人員也有必要把握。沒有多少人有這些技巧和才能。正如我的其他專業(yè)研究一樣，這本書也一直得到哈佛商學(xué)院經(jīng)濟(jì)研究所的慷慨資助。他們是：杰里安德魯斯、保羅貝恩斯、斯派克貝內(nèi)特、哈里鮑爾、理查德迪爾曼、拉斯福斯特、艾倫赫斯克特、喬治洛奇、小摩根墨菲、霍華德縈爾特、萊恩斯蒂德、霍華德范迪賽爾。中文版序發(fā)展經(jīng)濟(jì)是我們這個(gè)時(shí)代的主旋律。黨的十四屆五中全會(huì)把實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)根本性轉(zhuǎn)變”作為我國(guó)下一步改革的目標(biāo)，其核心是建立、完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。無(wú)論是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行機(jī)制，還是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)我們來(lái)說(shuō)都是新東西。為此，我們必須認(rèn)真總結(jié)幾十年，特別是改革開放十八年來(lái)的成功經(jīng)驗(yàn)。最近十分欣慰地讀到了李曉濤（四川聯(lián)合大學(xué)商學(xué)院副教授，投資研究中心副主任）等同志翻譯的“哈佛商學(xué)經(jīng)典譯叢”（以下簡(jiǎn)稱叢書），我感到很值得向各界朋友推薦，“叢書”選題合理，內(nèi)容豐富，觀點(diǎn)新穎，論述深入淺出，通俗易懂，并涵蓋了現(xiàn)代企業(yè)組織動(dòng)作與管理的主要方面。本套“叢書”明顯反映了這一特點(diǎn)。究領(lǐng)域的帶頭人，他們提出的許多觀點(diǎn)近年來(lái)一直受到企業(yè)經(jīng)濟(jì)、管理界的關(guān)注和好評(píng)。四川聯(lián)合大學(xué)副校長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)博士教授楊繼瑞現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第一篇 現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第一章 不斷變化的企業(yè)環(huán)境——當(dāng)前成功領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要性長(zhǎng)久以來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)①一直、也許永遠(yuǎn)是人類事務(wù)中的一個(gè)重要因素。競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的變化最近的巨大變化，就是那種多半稱為“競(jìng)爭(zhēng)激烈程度②的顯著提高。有時(shí)，放松管制也會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)加劇，如美國(guó)的航空業(yè)、電訊業(yè)、汽車運(yùn)輸業(yè)以及銀行、保險(xiǎn)等行業(yè)。除此之外，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局已定，且行業(yè)市場(chǎng)成熟或飽和的情況下，為了擴(kuò)大市場(chǎng)或避免被淘汰，公司間競(jìng)爭(zhēng)之火也會(huì)重新點(diǎn)燃，從而形成新的激烈競(jìng)爭(zhēng)。它一方面將一些缺乏競(jìng)爭(zhēng)性的壟斷市場(chǎng)重新變成了競(jìng)爭(zhēng)激烈的戰(zhàn)場(chǎng)，迫使那些實(shí)際市場(chǎng)占有份額極高的公司再次投入到爭(zhēng)取客戶的競(jìng)爭(zhēng)中去。否則.就會(huì)成為他、的獵物。通用汽車公司（GeneraI Motors）的案例就很有啟發(fā)性。這種想法讓人難以確信。在1955 年，通用汽車公司擁有一個(gè)不斷擴(kuò)大的市場(chǎng)，但只有二二個(gè)真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。市場(chǎng)卻很不景氣，汽車工業(yè)也因生產(chǎn)過剩而苦不堪言。這反過來(lái)迫使一直不愿面對(duì)現(xiàn)實(shí)（且在這力面總顯得十分笨拙）的通用汽車公司不① “頂導(dǎo)”的定義，理論界一直眾說(shuō)紛紜，存在爭(zhēng)議（參見巴斯（Bass）著作第一章。在本書“領(lǐng)導(dǎo)”定義為一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，即領(lǐng)導(dǎo)者主要通過作 強(qiáng)制性的方式方法，鼓動(dòng)一部分人（或一個(gè)集體）來(lái)實(shí)現(xiàn)一個(gè)或苦干個(gè)既定目標(biāo)的過 程。在本書第二章中，我 將對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)”在現(xiàn)代綜合性企業(yè)中的確切含義，進(jìn)行更加深入細(xì)致的探討?！痹诙鄶?shù)情況下，還是回答的“非常激烈了”。① .福特（Ford）、克萊斯勒（Chrvsler）、豐田（Tovota）、尼桑（NiSsan）、本田（Honda）、大眾/奧迪（Volkswagen/Audi）、沃爾沃（Volvo）、奔馳（Daimler Benz）、薩巴（Saab）、雷諾（Renault）和馬自達(dá)（Mazda）等汽車公司。不久以前，各種改革嘗試已經(jīng)在大范圍迅速展開：1984 年通用汽車公司首次進(jìn)行全面重組。斯?。ˋlfred S1oan）在20 年代早期建立起該公司基本的總公司/子公司的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以來(lái)的首次改變（60 年來(lái)一個(gè)結(jié)構(gòu)?。。?。同年，通用汽車公司收購(gòu)了EDS 公司，即N佩羅的計(jì)算機(jī)公司，數(shù)千名通用汽車公司的雇員進(jìn)入EDS 公司工作。過去，該公司通常也不必對(duì)外購(gòu)買高新技術(shù)，尋求多種發(fā)展機(jī)會(huì)。同年，通用汽車公司建立了一家新的分公司——薩頓公司（Saturn）.希望新的公司能開發(fā)出一種未來(lái)型轎車，以及一種全新的汽車生產(chǎn)方法（舊的生產(chǎn)方法在當(dāng)時(shí)已不能滿足生產(chǎn)要求）。經(jīng)過一年又一年的苦心經(jīng)營(yíng)，通用汽車公司建立起了一套非常復(fù)雜的縱向一體化體系。通用汽車公司數(shù)十年來(lái)一直增加自己的雇傭勞動(dòng)力隊(duì)伍，但從1986 年起，由于降低生產(chǎn)成本壓力越來(lái)越大，公司也被迫開始裁員，當(dāng)年，公司在北美地區(qū)的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)就削減了10000 多人。數(shù)以巨計(jì)的公司和數(shù)十個(gè)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)面臨或正被迫進(jìn)行全面重組①。在通常情況下，公司航線構(gòu)成變化緩慢而有序，艙位價(jià)格卻在全面上漲。更不用說(shuō)創(chuàng)立什么新的經(jīng)營(yíng)觀念了。1979 年至今，已經(jīng)有數(shù)十家航空公司先后成立、兼并或倒閉①。航線也進(jìn)行了大規(guī)模調(diào)整。增加飛行密度，這樣一些新觀念也得到了推廣，并且逐漸形成制度。上世紀(jì)的大部分時(shí)間里，人壽保險(xiǎn)種類和推銷方法僅有很少或緩慢的變化。如果真有那么一種時(shí)光機(jī)器，它能將那個(gè)世紀(jì)初的人壽保險(xiǎn)推銷員帶入1965 年，這位人壽保險(xiǎn)推銷員大概也用不了多少時(shí)間的再培訓(xùn)，就又能勝任這項(xiàng)工作了。但書中介紹的變化可能是最重要的因素。① .在放松管制前（1987 年），國(guó)內(nèi)航空公司有35 家。保險(xiǎn)推銷員被帶進(jìn)了1985 年，恐怕就是