【正文】 用。而后，如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢。 　　企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當?shù)拇胧?。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應具備的關鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。 　　由于企業(yè)是一個整體，而且競爭性優(yōu)勢來源十分廣泛，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。 　　競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態(tài)度的熱情等。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標——贏利。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過“企業(yè)經(jīng)營管理檢核表”的方式進行。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。 環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。在分析時，應把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。 　　通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方。來自于麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。掃碼+關注：SWOT分析模型　　SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。到微信搜索+關注 白衣騎室s Dramaturgical Theory） 357常人方法學（Ethnomethodology） 359皮格馬利翁效應(Pygmalion Effect) 361利克特的支持關系理論（Support Relation Theory） 362馬斯洛人類需求五層次理論(Maslow39。s Razor, Ockham39。 Effect/Fishbone Diagram) 30頭腦風暴法 32PDCA循環(huán) 36帕累托法則(Pareto Principle,80/20法則) 39SMART原則 41ABC分類法(Activity Based Classification) 42KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標) 46波特鉆石理論模型（Michael Porter diamond Model） 57波特競爭戰(zhàn)略輪盤模型 59定向政策矩陣(Directional Policy Matrix，指導性政策矩陣，簡稱DPM或DP矩陣) 60二元核心模式（dualcore approach） 63服務金三角(Service Triangle) 64?？思{和鮑曼的顧客矩陣 65服務質(zhì)量(Quality of Service,QoF) 73全面質(zhì)量管理 81朱蘭的質(zhì)量三元論 82DMAIC模型 83六西格瑪(Six Sigma) 85差距分析（Gap Analysis，又稱缺口分析、差異分析） 88CSP模型 89QSPM矩陣 93戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(SPACE矩陣) 95波士頓矩陣(BCG Matrix) 97BCG三四規(guī)則矩陣 101波士頓經(jīng)驗曲線（BCG Experience Curve） 103內(nèi)部因素評價矩陣(Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩陣) 107外部因素評價矩陣(EFE矩陣) 108內(nèi)部外部矩陣(InternalExternal Matrix,IE矩陣) 109大戰(zhàn)略矩陣(Grand Strategy Matrix) 110變革五因素 111策略方格模型（Strategic Grid Model） 112波特行業(yè)競爭結構分析模型 113多點競爭戰(zhàn)略 116杜邦分析法（DuPont Analysis） 118GE矩陣(GE Matrix/Mckinsey Matrix) 119蓋洛普路徑(The Gallup Path) 124競爭資源四層次模型 126價值鏈信息化管理 127競爭優(yōu)勢因果關系模式 129競爭對手分析工具（Competitor Analysis） 130完整價值鏈分析（VCA）的基本原理 134腳本法(Scenarios,Scenario Analysis) 139KT決策法(KT Matrix) 144擴張方法矩陣 145利益相關者分析(StakeholderAnalysis) 147雷達圖分析法 149盧因的力場分析法 153六頂思考帽（Six Thinking Hats） 154華信惠悅人力資本指數(shù)(HCI,Human Capital Index) 156橫向價值鏈分析 159行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團分析 160基本競爭戰(zhàn)略(Generic Competitive Strategies) 161競爭戰(zhàn)略三角模型(Triangle Model) 164價值網(wǎng)模型(value net) 165績效棱柱模型(Performance Prism) 167利潤庫分析法 170核心競爭力分析模型（Core petence analysis） 173麥肯錫7S模型(Mckinsey 7S Model) 174麥肯錫三層面理論（Three aspect theories） 176麥肯錫邏輯樹分析法 180諾蘭的階段模型 182PEST分析模型（PEST Analysis） 184PESTEL分析模型 188PAEI管理角色模型 190PIMS分析 191佩羅的技術分類 195企業(yè)素質(zhì)與活力分析 196QFD法 198ECR系統(tǒng)(Efficient Consumer Response,有效消費者反應系統(tǒng)) 203SECI模型(SECI Model) 205過程決策程序圖法（PDPC法,Process Decision Program Chart） 213樹狀圖(Tree Diagram or Dedrogram) 214關聯(lián)圖法 (Interrelationship diagraph) 216KJ法又稱A型圖解法、親和圖法（Affinity Diagram 217信息孤島 220管理信息系統(tǒng)（Management Information System，簡稱MIS） 223價值鏈管理（Value Chain Management，VCM） 225學習型組織（Learning Organization） 226企業(yè)價值關聯(lián)分析模型 228企業(yè)競爭力九力分析模型 235企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法 237人力資源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM） 237人力資源經(jīng)濟分析 240RATER指數(shù) 241RFM模型 242瑞定的學習模型 243GREP模型 2443C戰(zhàn)略三角模型 247湯姆森和斯特克蘭方法 250V矩陣 251陀螺理論（Gyroscope Theory） 253SIPOC模型 256戰(zhàn)略鐘模型 257戰(zhàn)略地圖(Strategy Map) 259組織成長階段模型（Growth_Phases Model） 261戰(zhàn)略選擇矩陣 263管理要素分析模型 264戰(zhàn)略群模型 265綜合戰(zhàn)略理論 265重要性迫切性模型（PQM） 268知識鏈模型（Knowledge Chain） 270知識價值鏈模型(Knowledge value chain, KVC) 271知識螺旋(Knowledge Spiral) 279平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC） 287組織結構模型 293供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM) 296波特價值鏈分析模型(Michael Porter39。長春工業(yè)大學 楊剛 整理SWOT分析模型 3SCOR模型 7SFO模型 14SCP分析模型(StructureConductPerformance Model，結構行為績效模型) 16安索夫矩陣 19三維商業(yè)定義（Three Dimensional Business Definition） 20ADL矩陣 22安迪格魯夫的六力分析模型 24標桿分析 25SERVQUAL模型 28魚骨圖(Cause amp。s Value Chain Model) 307客戶關系管理(Customer Relationship Management,CRM) 311PIMS分析（Profit Impact of Market Strategies） 319企業(yè)核心能力（Core Capability of Enterprise) 326BPR(Business Process Reengineering/Business Process Reengineering，業(yè)務流程重組) 329360度薪酬 332目標管理 （mbo） 334魚缸會議 336情形分析圖 336TDC矩陣（Time Distance Complexity Matrix） 337TC模型 338PARTS戰(zhàn)略（Participators、Added values、Rules、Tactics、Scope） 344布萊克的管理方格理論（Management Grid Theory） 345布雷德福的敏感性訓練理論（Sensitivity Training） 347情緒ABC理論 347期望理論(Expectancy Theory) 349“復雜人”假設 350赫茲伯格的雙因素激勵理論 351霍桑效應 353奧卡姆剃刀定律（Occam39。s Razor） 354符號互動論（symbolic interactionism 355戈夫曼擬劇論（Goffman39。s Hierarchy of Needs) 363X理論和Y理論(Theory X and Theory Y) 366理性選擇理論（Rational Choice Theory） 367心理定格（Frames） 373團體力學理論 373社會惰化(social loafing) 375領導行為連續(xù)體理論（Leadership Continuum） 376“自我實現(xiàn)人”假設（SelfActualizing Man） 378如您還喜歡類似文章請復制微信公眾號：找你想要的...白衣騎室：一個基于有溫度和深度的企業(yè)管理平臺。 SWOT分析模型簡介 　　在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報告里，SWOT分析應該算是一個眾所周知的工具。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。 SWOT模型含義介紹 　　優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上 。 機會與威脅分析（OT） 　　隨著經(jīng)濟、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。 優(yōu)勢與劣勢分析（SW） 　　識別環(huán)境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機構都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財務、制造和組織能力。 　　當兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應。 　　而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關鍵因素： 建立這種優(yōu)勢要多長時間? 能夠獲得的優(yōu)勢有多大？ 競爭對手做出有力反應需要多長時間？ 　　如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。主要的問題是公司應研究，它究竟是應只局限在已擁有優(yōu)勢的機會中，還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢以找到更好的機會。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術的工程師”；而推銷人員則瞧不起服務部門的人員，視其為“不會做生意的推銷員”。 　　波士頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部優(yōu)勢的企業(yè)，而不僅僅