【正文】 是只抓住公司核心能力。每一程序都創(chuàng)造價(jià)值和需要內(nèi)部部門協(xié)同工作。 SWOT分析步驟 確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？ 確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST） 根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機(jī)會(huì)有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。 戰(zhàn)略分析 舉一個(gè)科爾尼SWOT分析得出戰(zhàn)略的例子。 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須與競爭對手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手； 保持SWOT分析法的簡潔化，避免復(fù)雜化與過度分析； SWOT分析法因人而異。SWOT分析法可與PEST analysis和Porter39。市場營銷課程的學(xué)生之所以熱衷于SWOT分析法是因?yàn)樗囊讓W(xué)性與易用性。 SWOT模型的局限性 　　與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT模型已由麥肯錫提出很久了，帶有時(shí)代的局限性。例如以前的電動(dòng)打字機(jī)被印表機(jī)取代，該怎么轉(zhuǎn)型？是應(yīng)該做印表機(jī)還是其他與機(jī)電有關(guān)的產(chǎn)品？從SWOT分析來看，電動(dòng)打字機(jī)廠商優(yōu)勢在機(jī)電，但是發(fā)展印表機(jī)又顯得比較有機(jī)會(huì)。這就要看，你要的是以機(jī)會(huì)為主的成長策略，還是要以能力為主的成長策略。 　　在運(yùn)用SWOT分析法的過程中，你或?qū)W會(huì)碰到一些問題，這就是它的適應(yīng)性。然而這也會(huì)導(dǎo)致反?，F(xiàn)象的產(chǎn)生。SCOR模型供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型(SupplyChain Operations Reference model，簡稱SCOR模型)是由國際供應(yīng)鏈協(xié)會(huì) (SupplyChain Council) 開發(fā)支持，適合于不同工業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型。 McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 為了幫助企業(yè)更好地實(shí)施有效的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)從基于職能管理到基于流程管理的轉(zhuǎn)變，牽頭成立了供應(yīng)鏈協(xié)會(huì) (SCC) ，并于當(dāng)年底發(fā)布了供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型(SCOR)。SCOR使企業(yè)間能夠準(zhǔn)確地交流供應(yīng)鏈問題，客觀地評測其性能，確定性能改進(jìn)的目標(biāo)，并影響今后供應(yīng)鏈管理軟件的開發(fā)。SCOR不是第一個(gè)流程參考模型，但卻是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈參考模型。 　　SCOR(供應(yīng)鏈運(yùn)作參考)模型把業(yè)務(wù)流程重組、標(biāo)桿比較和流程評測等著名的概念集成到一個(gè)跨功能的框架之中。作為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，SCOR幫助管理者關(guān)注企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈。 　　 SCOR的涵蓋范圍 　　SCOR包括: 所有與客戶之間的相互往來，從定單輸入到貨款支付 所有產(chǎn)品（物料實(shí)體和服務(wù)）的傳送，從你的供應(yīng)商的供應(yīng)商到你的客戶的客戶，包括設(shè)備、原材料、配件、大批產(chǎn)品、軟件等。 　　SCOR不試圖描述以下每一個(gè)商業(yè)流程或活動(dòng): 銷售和市場（需求的產(chǎn)生） 技術(shù)研究開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 一些關(guān)于貨物運(yùn)送后技術(shù)支持的元素 　　SCOR呈現(xiàn)但并不清楚定義: 培訓(xùn) 質(zhì)量 信息技術(shù)管理 行政(非供應(yīng)鏈管理) SCOR模型結(jié)構(gòu) 　　SCOR模型按流程定義可分為三個(gè)層次，每一層都可用于分析企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。 SCOR模型的第一層描述了五個(gè)基本流程：計(jì)劃(Plan)、采購(Source)、生產(chǎn)(Make)、發(fā)運(yùn)(Deliver)和退貨 (Return)。企業(yè)通過對第一層SCOR模型的分析，可根據(jù)下列供應(yīng)鏈運(yùn)作性能指標(biāo)作出基本的戰(zhàn)略決策： 　　SCOR模型建立在5個(gè)不同的管理流程之上 　　計(jì)劃 　　需求/供應(yīng)計(jì)劃 評估企業(yè)整體生產(chǎn)能力、總體需求計(jì)劃以及針對產(chǎn)品分銷渠道進(jìn)行庫存計(jì)劃、分銷計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、物料及生產(chǎn)能力的計(jì)劃。 采購 　　尋找供應(yīng)商/物料收取 獲得、接收、檢驗(yàn)、拒收與發(fā)送物料 供應(yīng)商評估、采購運(yùn)輸管理、采購品質(zhì)管理、采購合約管理、進(jìn)貨運(yùn)費(fèi)條件管理、采購零部件的規(guī)格管理 　　原材料倉庫管理 　　原材料運(yùn)送和安裝管理 運(yùn)輸管理、付款條件管理以及安裝進(jìn)度管理 　　采購支持業(yè)務(wù) 采購業(yè)務(wù)規(guī)則管理、原材料存貨管理 生產(chǎn) 　　生產(chǎn)運(yùn)作 申請及領(lǐng)取物料、產(chǎn)品制造和測試、包裝出貨等。 　　產(chǎn)品退回 接受并處理從客戶出返回的產(chǎn)品：包括商業(yè)伙伴的溝通、同時(shí)準(zhǔn)備好文件資料以及物料實(shí)體的返還及接受和處理。衡量供應(yīng)鏈的表現(xiàn)與理解其運(yùn)作都是一樣必要的。 衡量工作要有可重復(fù)性。 衡量一定要適于所評測的流程活動(dòng)。企業(yè)可選用該層中定義的標(biāo)準(zhǔn)流程單元構(gòu)建他們的供應(yīng)鏈。 　　 　　每一個(gè)SCOR流程都分三種流程元素進(jìn)行詳細(xì)描述： 　　計(jì)劃元素 　　調(diào)整預(yù)期的資源以滿足預(yù)期需求量。定期編制計(jì)劃流程能有利于供應(yīng)鏈的反應(yīng)時(shí)間。 　　執(zhí)行元素 　　由于計(jì)劃或?qū)嶋H的需求引起產(chǎn)品形式變化，需要執(zhí)行的流程包括：進(jìn)度和先后順序的排定、原材料及服務(wù)的轉(zhuǎn)變及產(chǎn)品搬運(yùn)。 第三層：流程元素層 　　SCOR的實(shí)施及收益 　　SCOR可以用于以下途徑： 為支持新產(chǎn)品生產(chǎn)而計(jì)劃,建立和規(guī)劃一個(gè)公司 為企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理流程的再造 在企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)行SCOR流程，并將第一級衡量標(biāo)準(zhǔn)作為管理層的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 將物流工作組按照計(jì)劃，采購，生產(chǎn)，配送和退貨五個(gè)方面進(jìn)行重組 用于多重組織中的協(xié)同預(yù)測以及制定合同和采購訂單 　　 　　SCOR 在各個(gè)行業(yè)的廣泛應(yīng)用及收益記錄： 　　消費(fèi)食品行業(yè) 項(xiàng)目建立時(shí)間 （開始至完工）—3個(gè)月 投資額—$50,000 US 第一年投資回報(bào)—$4,300,000 US 　　電子行業(yè) 項(xiàng)目建立時(shí)間（開始至完工）— 6個(gè)月 投資額—$300500萬 US 第一年投資回報(bào)— $ 23，000萬 US 　　軟件和計(jì)劃編制 SAP公司APO的關(guān)鍵性能指標(biāo)(KPIs)就是以SCOR模型為基礎(chǔ) 　　航空和國防業(yè) 以SCOR為基準(zhǔn)、利用SCOR的測量指標(biāo)來規(guī)定各項(xiàng)性能標(biāo)準(zhǔn)、為合同和購貨定單提供依據(jù) 　　完善供應(yīng)鏈帶來的效益: 　　SCOR的運(yùn)用意義 　　SCOR模型中所有流程元素都有流程元素的綜合定義；循環(huán)周期、成本、服務(wù)/質(zhì)量和資金的性能屬性；與這些性能屬性相關(guān)的評測尺度，以及軟件特性要求。在許多情況下，改變管理流程即可使企業(yè)獲得最佳業(yè)績而不需要開發(fā)軟件。大多數(shù)公司都是從SCOR模型的第二層開始構(gòu)建他們的供應(yīng)鏈，此時(shí)常常會(huì)暴露出現(xiàn)有流程的低效或無效，因此需要花時(shí)間對現(xiàn)有的供應(yīng)鏈進(jìn)行重組。一旦供應(yīng)鏈重組工作完成，就可以開始進(jìn)行性能指標(biāo)的評測和爭取最佳業(yè)績的工作。在提高其自身運(yùn)作效率的同時(shí)，企業(yè)可以開始同供應(yīng)商和客戶一道發(fā)展被稱為 “擴(kuò)展企業(yè)”（Extended enterprise）的一種供應(yīng)鏈成員間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。SCOR使企業(yè)間能夠準(zhǔn)確地交流供應(yīng)鏈問題，客觀地評測其性能，確定性能改進(jìn)的目標(biāo)，并影響今后供應(yīng)鏈管理軟件的開發(fā)。在中國，SCOR也開始越來越受到本土大型企業(yè)的關(guān)注。SFO是以平衡計(jì)分卡為核心、以五項(xiàng)實(shí)施原則為指導(dǎo)的高績效組織管理形式。 　　這些組織的執(zhí)行官們通過運(yùn)用平衡計(jì)分卡把各業(yè)務(wù)單位、職能部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，使他們關(guān)注于有關(guān)戰(zhàn)略的關(guān)鍵管理流程—基于戰(zhàn)略的計(jì)劃、資源分配、預(yù)算、定期報(bào)告以及戰(zhàn)略性管理會(huì)議，從而獲得突破性的業(yè)績。同時(shí)在SFO的實(shí)施方法、工具等方面提出了更為有效的方法，并且充分整合了最新的IT 技術(shù)，將其全面融入了新的SFO模型中。建立以戰(zhàn)略為中心、以目標(biāo)為導(dǎo)向的計(jì)劃整合學(xué)習(xí)改進(jìn)的閉環(huán)績效管理流程； 一套組合實(shí)施工具。包含支持核心管理流程高效運(yùn)營的不同應(yīng)用組件。 戰(zhàn)略管理:幫助企業(yè)形成以戰(zhàn)略為中心的管理流程，建立具有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略管理核心能力。 組織整合:確保企業(yè)戰(zhàn)略能有效分解到業(yè)務(wù)單位與職能部門，保持戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致與橫向協(xié)同。 報(bào)告amp。 持續(xù)提高：確保組織能夠高效利用流程與工具識(shí)別問題根源，并有針對性的實(shí)施提高企業(yè)績效的解決方案。同時(shí)在計(jì)劃、滾動(dòng)預(yù)測、業(yè)績分析等多個(gè)方面也進(jìn)行了方法的開發(fā)與補(bǔ)充。新的SFO 對基于企業(yè)戰(zhàn)略整合IT系統(tǒng)、評估IT系統(tǒng)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度、整合企業(yè)級商業(yè)智能與數(shù)據(jù)架構(gòu)、應(yīng)用績效管理組件以及數(shù)據(jù)呈現(xiàn)提出了指導(dǎo)性框架。各個(gè)組織可根據(jù)自身的管理基礎(chǔ)、亟待解決的問題、期望建立的核心能力等，在SFO的整體框架規(guī)劃指導(dǎo)下，從三個(gè)不同層面切入。 　　 　　計(jì)劃預(yù)算在企業(yè)績效管理中是比較常見的切入點(diǎn)。另外，對于包括多個(gè)分支機(jī)構(gòu)的大型企業(yè)集團(tuán)，尤其是境外分支機(jī)構(gòu)需要處理不同會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與不同法律約束背景下的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的企業(yè)也?？蓮暮喜?bào)表環(huán)節(jié)切入。 SFO的管理與CFO角色的轉(zhuǎn)變 　　2005年5月卡普蘭教授與諾頓博士在“戰(zhàn)略管理辦公室宣言”中指出，戰(zhàn)略中心型組織一般都在總部設(shè)置了一個(gè)全新的機(jī)構(gòu)，即戰(zhàn)略管理辦公室，負(fù)責(zé)監(jiān)督所有與戰(zhàn)略相關(guān)的活動(dòng)。后一種模式突出體現(xiàn)了IBM在2003年全球CFO調(diào)查報(bào)告中所指出的CFO角色轉(zhuǎn)變的特征，同時(shí)也是海波龍（Hyperion）在大力推行BPM與BI應(yīng)用時(shí)所預(yù)言的一種趨勢。CFO的重心正在從“企業(yè)運(yùn)營者”向“企業(yè)績效的管理者和戰(zhàn)略優(yōu)化者”轉(zhuǎn)變。 SCP分析模型(StructureConductPerformance Model，結(jié)構(gòu)行為績效模型) SCP(structureconductperformance，結(jié)構(gòu)行為績效)模型是由美國哈佛大學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)權(quán)威貝恩(Bain)、謝勒(Scherer)等人于20世紀(jì)30年代建立的。SCP 框架的基本涵義是，市場結(jié)構(gòu)決定企業(yè)在市場中的行為，而企業(yè)行為又決定市場運(yùn)行在各個(gè)方面的經(jīng)濟(jì)績效。 SCP模型從對特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為和經(jīng)營績效三個(gè)角度來分析外部沖擊的影響。 企業(yè)行為：主要是指企業(yè)針對外部的沖擊和行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，有可能采取的應(yīng)對措施，包括企業(yè)方面對相關(guān)業(yè)務(wù)單元的整合、業(yè)務(wù)的擴(kuò)張與收縮、營運(yùn)方式的轉(zhuǎn)變、管理的變革等一系列變動(dòng)。 SCP模型分析框架 一、外部沖擊(Shock) 技術(shù)突破 政府政策/管理改變 國內(nèi) 國際 口味/生活方式的轉(zhuǎn)變 二、行業(yè)結(jié)構(gòu)(Structure) 　　市場結(jié)構(gòu)是指特定的市場中的企業(yè)在數(shù)量、份額、規(guī)模上的關(guān)系。一般情況下，隨著交易雙方數(shù)目的減少，雙方的規(guī)模會(huì)相應(yīng)增大，價(jià)格變動(dòng)的潛力越來越強(qiáng)，出現(xiàn)壟斷的可能性越來越大，到了一定階段，必然會(huì)出現(xiàn)賣方壟斷（買方壟斷）。在現(xiàn)實(shí)的世界中，產(chǎn)品間總是在某些方面存在差異，隨著產(chǎn)品差異化程度的增大，不同企業(yè)間產(chǎn)品的可替代性變?nèi)?，企業(yè)獲取壟斷地位的可能性相應(yīng)變大。 　　市場份額和市場集中度 　　特定的市場中，市場份額（某個(gè)企業(yè)的市場銷售份額比重）、市場集中度（少數(shù)幾個(gè)最大規(guī)模企業(yè)所占的市場份額）與市場結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。 　　進(jìn)入壁壘 　　進(jìn)入壁壘意味著進(jìn)入某一特定市場所遇到的各種障礙①，主要包括：國家立法、機(jī)構(gòu)政策針對少數(shù)特定廠商授予特許經(jīng)營權(quán)所形成的政策性壁壘；在位廠商采取措施抵制新廠商進(jìn)入而形成的策略性壁壘；因資源分布的區(qū)域性導(dǎo)致某地廠商無法取得該資源而不能進(jìn)入特定行業(yè)的資源性壁壘；潛在進(jìn)入者獲取行業(yè)核心技術(shù)的困難所形成的技術(shù)性壁壘；在位廠商的絕對成本優(yōu)勢所構(gòu)成的成本性壁壘；此外，市場容量、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)者偏好也會(huì)構(gòu)成進(jìn)入壁壘。但必須在不完全競爭市場中討論企業(yè)行為方有意義，完全競爭市場中企業(yè)微弱的市場控制力決定了企業(yè)廣告、竄謀等行為的無效性，企業(yè)可以按照市場價(jià)格銷售任何數(shù)量的產(chǎn)品。 (1) 財(cái)務(wù) 盈利性 價(jià)值創(chuàng)造 (2) 科技發(fā)展 (3)雇傭?qū)ο?安索夫矩陣產(chǎn)品/市場方格也往往被稱作：Ansoff矩陣（Ansoff Matrix）、產(chǎn)品市場擴(kuò)張方格（Product Market Expansion Grid）、成長矢量矩陣（Growth Vector Matrix）。以產(chǎn)品和市場作為兩大基本面向，區(qū)別出四種產(chǎn)品／市場組合和相對應(yīng)的營銷策略，是應(yīng)用最廣泛的營銷分析工具之一。如圖所示： 市場滲透（Market Penetration）——以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的顧客，以其目前的產(chǎn)品市場組合為發(fā)展焦點(diǎn)，力求增大產(chǎn)品的市場占有率。 市場開發(fā)（Market Development）——提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場，企業(yè)必須在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會(huì)有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。通常是以擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費(fèi)者荷包中的占有率。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等knowhow上取得某種綜效（Synergy），否則多角化的失敗機(jī)率很高。這種三維模式的矩陣可以被用來定義戰(zhàn)略選擇和業(yè)務(wù)的最終范圍。安索夫(Ansoff)定義的投資組合戰(zhàn)略的第二個(gè)要素是公司在每一服務(wù)市場上設(shè)法獲取的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略靈活性可以通過兩種途徑獲得。其次，戰(zhàn)略靈活性可以通過增大業(yè)務(wù)間資源和能力的可轉(zhuǎn)移性獲得。 安索夫矩陣的發(fā)展 安索夫(Ansoff)的產(chǎn)品/市場方格理論，盡管已經(jīng)問世很多年，但它指導(dǎo)企業(yè)成長與戰(zhàn)略發(fā)展方面的價(jià)值仍然是很明顯的。三維商業(yè)定義（Three Dimensional Business Definition） 　　哈佛教授Derek F. Abell的三維商業(yè)定義（Three Dimensional Business Definition）是一項(xiàng)用以定義商業(yè)的模型。所專注服務(wù)的顧客群。 （Who：為誰服務(wù)） 　　 顧客需求。滿足這些需求所需的技術(shù)。 （How：需求如何滿足） 三維商業(yè)的起源 在Abell三維定義提出之前，商業(yè)定義一直遵循以下兩種模式： 　　Kottler在1975年曾建議在傳統(tǒng)的產(chǎn)品/市場方格中加入差異化（Differentiation）標(biāo)準(zhǔn)，以區(qū)別： 當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)、市場同質(zhì)或產(chǎn)品壽命周期處于早期階段的時(shí)候，無差異市場戰(zhàn)略較為適宜。差異性市場（Differentiated Marketing）公司針對兩個(gè)或多個(gè)細(xì)分市場分別設(shè)計(jì)、生產(chǎn)不同的產(chǎn)品以滿足之，并施以不同的市場戰(zhàn)略。 密集性市場戰(zhàn)略適用于公司資源有限或者競爭對手正在分割市場的情況， 該戰(zhàn)略同時(shí)適用于產(chǎn)品壽命周期的早期階段。公司層次 　　低級組織層次 應(yīng)用 　　對競爭對手的商業(yè)定義進(jìn)行描述和溝通 　　對市場演變進(jìn)行描