【正文】 表簡(jiǎn)單易懂。 　　 　　強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品僅僅是為了滿足某個(gè)特定顧客群體的特定功能需求而采取的技術(shù)應(yīng)用的物性表征。系統(tǒng)地分析商業(yè)成長(zhǎng)機(jī)會(huì) 　　對(duì)公司的商業(yè)定義變革進(jìn)行描述和溝通 　　業(yè)務(wù)單元層次 　　 三維商業(yè)定義模型的運(yùn)用及應(yīng)用運(yùn)用 三維商業(yè)定義圖　　適用于三個(gè)層次上的商業(yè)范圍定義： 　　密集性市場(chǎng)（Concentrated Marketing）公司努力在一個(gè)或若干個(gè)次級(jí)市場(chǎng)上占據(jù)較大的市場(chǎng)份額。 當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在分割市場(chǎng)，差異性市場(chǎng)戰(zhàn)略是較好的應(yīng)對(duì)辦法， 該戰(zhàn)略同時(shí)適用于產(chǎn)品壽命周期的后期階段。 無(wú)差異市場(chǎng)（Undifferentiated Marketing）公司對(duì)所面臨的市場(chǎng)不做差異性區(qū)別。項(xiàng)目活動(dòng)（Programs of Activity）這一傳統(tǒng)定義法主要闡釋提供什么產(chǎn)品、服務(wù)哪些市場(chǎng)。資源能力（Resource Capabilities）例如， 某商業(yè)定義： 制造高價(jià)值、低價(jià)格的電子設(shè)備。 需求滿足法。 （What：需要什么） 　　所欲滿足的顧客需要。所專注服務(wù)的顧客群、所欲滿足的顧客需要、滿足這些需要所需的技術(shù) 顧客類別。 對(duì)于每一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，商業(yè)定義是一項(xiàng)決不能等閑視之的工作， Abell在他的《定義商業(yè)：戰(zhàn)略規(guī)劃的起點(diǎn)》（Defining the Business The Starting Point of Strategic Planning）一書中指出了傳統(tǒng)的產(chǎn)品市場(chǎng)兩維商業(yè)定義法的許多不足之處， 并由此提出三維商業(yè)定義模型： 　　Derek F. Abell提出了Three Dimensional Business Definition（三維商業(yè)定義），較之Ansoff矩陣更為高明。 安索夫矩陣的核心步驟 產(chǎn)品市場(chǎng)多元化矩陣可以幫助企業(yè)科學(xué)地選擇戰(zhàn)略模式，但在使用該工具的時(shí)候，必須掌握其核心步驟： 首先考慮在現(xiàn)有市場(chǎng)上，現(xiàn)有的產(chǎn)品是否還能得到更多的市場(chǎng)份額（市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略）； 考慮是否能為其現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)一些新市場(chǎng)（市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略）； 考慮是否能為其現(xiàn)有市場(chǎng)發(fā)展若干有潛在利益的新產(chǎn)品（產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略）； 考慮是否能夠利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)等方面的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)物資流動(dòng)方向，采用使企業(yè)不斷向縱深發(fā)展的一體化戰(zhàn)略。第一種途徑是在公司外部，通過(guò)地理區(qū)域、服務(wù)需求和技術(shù)的多元化獲得，使得任何戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的突然變化都不會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。第三個(gè)要素由可獲得的業(yè)務(wù)之間的協(xié)同作用構(gòu)成，最后一個(gè)要素是可獲得的戰(zhàn)略靈活性程度。圖示表明，客戶可以選擇市場(chǎng)需求、產(chǎn)品／技術(shù)、地理范圍等變量中的一種來(lái)界定服務(wù)市場(chǎng)。 　　Ansoff后來(lái)對(duì)矩陣做了一個(gè)修改，增加了地理區(qū)域上的復(fù)雜性(如上圖所示)。 多角化經(jīng)營(yíng)（Diversification）——提供新產(chǎn)品給新市場(chǎng)，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識(shí)能力可能派不上用場(chǎng)，因此是最冒險(xiǎn)的多角化策略。 產(chǎn)品延伸（Product Development）——推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來(lái)借力使力。采取市場(chǎng)滲透的策略，藉由促銷或是提升服務(wù)品質(zhì)等等方式來(lái)說(shuō)服消費(fèi)者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說(shuō)服消費(fèi)者改變使用習(xí)慣、增加購(gòu)買量。 　　安索夫矩陣是以2 X 2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長(zhǎng)的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的成長(zhǎng)性策略來(lái)達(dá)成增加收入的目標(biāo)。 　　策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩陣。 (1) 營(yíng)銷 定價(jià) 批量 廣告/促銷 新產(chǎn)品/研發(fā) 分銷 (2) 產(chǎn)能改變 擴(kuò)張/收縮 進(jìn)入/退出 收購(gòu)/合并/剝離 (3) 縱向整合 前向/后向整合 縱向合資企業(yè) 長(zhǎng)期合同 (4) 內(nèi)部效率 成本控制 物流 過(guò)程發(fā)展 組織效能 四、經(jīng)營(yíng)績(jī)效(Performance) 　　經(jīng)營(yíng)績(jī)效是指特定市場(chǎng)結(jié)構(gòu)下，通過(guò)特定企業(yè)行為使某一產(chǎn)業(yè)在價(jià)格、產(chǎn)量、成本、利潤(rùn)、產(chǎn)品質(zhì)量、品種及技術(shù)進(jìn)入等方面達(dá)到的狀態(tài)。 (1) 需求經(jīng)濟(jì)學(xué) 替代產(chǎn)品可獲得性 產(chǎn)品差異性 增長(zhǎng)率 變更性/周期性 (2) 供給經(jīng)濟(jì)學(xué) 生產(chǎn)商集中度 進(jìn)口競(jìng)爭(zhēng) 生產(chǎn)商差異性 固定/可變成本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)能運(yùn)用 科技機(jī)遇 供給曲線 進(jìn)入壁壘/退出壁壘 (3) 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué) 供應(yīng)商討價(jià)能力 顧客討價(jià)能力 信息市場(chǎng)失敗 縱向市場(chǎng)失敗 三、企業(yè)行為(Conduct) 企業(yè)行為是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)績(jī)效的聯(lián)系紐帶，企業(yè)行為通過(guò)各種策略對(duì)潛在進(jìn)入者施加壓力從而影響市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。一般而言，市場(chǎng)份額越大、市場(chǎng)集中度越高，少數(shù)幾個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)支配勢(shì)力越大，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度越低。但產(chǎn)品差異化所帶來(lái)的消費(fèi)者主觀上的滿足和企業(yè)的市場(chǎng)控制力導(dǎo)致的福利損失之間存在一定的可替代性。 　　產(chǎn)品差異化 　　在理想的完全競(jìng)爭(zhēng)情形下，企業(yè)出售的都是同質(zhì)的產(chǎn)品，只能通過(guò)價(jià)格進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)特定的市場(chǎng)屬于哪種市場(chǎng)結(jié)構(gòu)類型，一般取決于下面幾個(gè)要素： 　　交易雙方的數(shù)目和規(guī)模分布 　　完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)存在眾多的買者和賣者，企業(yè)的規(guī)模很小以至于不能單獨(dú)對(duì)市場(chǎng)上的價(jià)格產(chǎn)生影響，只能是市場(chǎng)價(jià)格的接受者。 經(jīng)營(yíng)績(jī)效：主要是指在外部環(huán)境方面發(fā)生變化的情況下，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、產(chǎn)品成本、市場(chǎng)份額等方面的變化趨勢(shì)。 外部沖擊：主要是指企業(yè)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治、技術(shù)、文化變遷、消費(fèi)習(xí)慣等因素的變化； 行業(yè)結(jié)構(gòu)：主要是指外部各種環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)所在行業(yè)可能的影響，包括行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的變化、產(chǎn)品需求的變化、細(xì)分市場(chǎng)的變化、營(yíng)銷模型的變化等。 SCP模型，分析在行業(yè)或者企業(yè)收到表面沖擊時(shí)，可能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化。該模型提供了一個(gè)既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)(Structure)一市場(chǎng)行為(Conduct)一市場(chǎng)績(jī)效(Performance)的產(chǎn)業(yè)分析框架。傳統(tǒng)上僅僅作為財(cái)務(wù)信息管理者的 CFO們，將在所有的關(guān)鍵性信息(諸如，客戶、供應(yīng)鏈、員工等)上擔(dān)任類似的角色以確保這些信息的一致性、精確性和實(shí)效性，而這正是監(jiān)測(cè)和推進(jìn)企業(yè)績(jī)效管理的關(guān)鍵。IBM在報(bào)告中指出，CFO的職責(zé)正在快速擴(kuò)展。并指出戰(zhàn)略管理辦公室一般有兩種運(yùn)作模式，一種是建立一個(gè)由CEO直接領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)，另一種模式是由CEO與CFO雙重領(lǐng)導(dǎo)的模式。 　　 　　包括數(shù)據(jù)管理與分析功能的IT平臺(tái)在確保管理流程成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略中扮演著重要的角色，尤其對(duì)于已實(shí)施ERP具有大量數(shù)據(jù)資源的企業(yè)，商業(yè)智能系統(tǒng)BI也往往稱為企業(yè)建立BPM的常見切入點(diǎn)。計(jì)劃預(yù)算事實(shí)上就是一套數(shù)字化了的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，并通過(guò)將其分解到組織各層次、各個(gè)項(xiàng)目、各項(xiàng)活動(dòng)中而將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為了具體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此計(jì)劃預(yù)算作為企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)的銜接系統(tǒng)，比較容易成為企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)。 　　 　　通常通過(guò)實(shí)施平衡計(jì)分卡達(dá)到描述、評(píng)價(jià)與管理戰(zhàn)略的目的。 SFO的實(shí)施 　　SFO作為企業(yè)績(jī)效管理的全球最佳實(shí)踐之一 ，其建設(shè)涉及企業(yè)的各個(gè)層面，需要投入大量資源。 　　 　　IT平臺(tái)是新的戰(zhàn)略中心型組織著力強(qiáng)化的部分。 　　 　　針對(duì)核心管理流程中的每個(gè)階段，卡普蘭教授與諾頓博士及其咨詢機(jī)構(gòu)在原有基礎(chǔ)上進(jìn)一步提升與開發(fā)了系列的實(shí)施工具與方法。分析：建立一個(gè)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行監(jiān)控、評(píng)估與分析的體系，使得企業(yè)各層級(jí)能迅速理解關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響。 人力資本整合:明確員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)戰(zhàn)略,確保員工個(gè)人的目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略得到有效整合,從而使企業(yè)戰(zhàn)略最終落實(shí)到每個(gè)員工身上,成為員工的日常工作。 集成計(jì)劃:在戰(zhàn)略計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、營(yíng)運(yùn)計(jì)劃間建立連接形成集成計(jì)劃，為企業(yè)建立一個(gè)達(dá)成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、高效部署資源的框架。 　　 　　 　　新SFO的核心管理流程更加提升了平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理優(yōu)勢(shì)并吸收了戴明PDCA經(jīng)典績(jī)效管理模型，形成了以戰(zhàn)略管理為中心，以目標(biāo)導(dǎo)向的集成計(jì)劃、組織整合、人力資本整合、報(bào)告與分析、持續(xù)提高為過(guò)程控制的計(jì)劃整合學(xué)習(xí)改進(jìn)的閉環(huán)績(jī)效管理流程。包括實(shí)施方法、模版、流程，促使組織能將戰(zhàn)略執(zhí)行落到實(shí)處； 一個(gè)先進(jìn)IT平臺(tái)。 SFO模型主要內(nèi)涵 　　SFO模型包括三個(gè)部分(如下圖1)： 一個(gè)核心管理流程。 　　2005年8月，卡普蘭教授與諾頓博士及其咨詢機(jī)構(gòu)在對(duì)原SFO的核心流程進(jìn)行改進(jìn)的基礎(chǔ)上，提出了新的戰(zhàn)略中心型組織模型(見圖1)。 　　這五項(xiàng)原則是： 　　1）高層領(lǐng)導(dǎo)積極推動(dòng)變革； 　　2）戰(zhàn)略的有效傳達(dá)； 　　3）組織的整合和統(tǒng)一； 　　4）把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工的日常工作； 5）使戰(zhàn)略成為一個(gè)持續(xù)的流程。 SFO模型戰(zhàn)略中心型組織(StrategyFocused Organization,SFO)的概念是平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人哈佛商學(xué)院卡普蘭教授與諾頓博士于2000年正式提出的。國(guó)外許多公司在中國(guó)的分公司已經(jīng)開始依照其在國(guó)外應(yīng)用SCOR的經(jīng)驗(yàn)在中國(guó)應(yīng)用SCOR。 　　SCOR是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈流程參考模型，是供應(yīng)鏈的診斷工具，涵蓋所有行業(yè)。 　　企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中自始至終必須努力提高其供應(yīng)鏈管理的效率。典型的做法是減少供應(yīng)商、工廠和配送中心的數(shù)量，有時(shí)公司也可以取消供應(yīng)鏈中的一些環(huán)節(jié)。 　　SCOR模型是一個(gè)嶄新的基于流程管理的工具，國(guó)外許多公司已經(jīng)開始重視、研究和應(yīng)用SCOR。值得注意的是，SCOR不是軟件指南，而是業(yè)務(wù)流程指南，但它也可作為供應(yīng)鏈管理軟件開發(fā)商的參考。 　　支持元素 　　計(jì)劃和執(zhí)行過(guò)程所依賴的信息和內(nèi)外聯(lián)系的準(zhǔn)備、維護(hù)和管理。計(jì)劃流程同時(shí)綜合模型中的部分及企業(yè)。計(jì)劃流程要達(dá)到總需求平衡以及覆蓋整個(gè)的規(guī)劃周期。每一種產(chǎn)品或產(chǎn)品型號(hào)都可以有它自己的供應(yīng)鏈。 第二層：配置層 　　在第二層配置層中，由26種核心流程類型組成。 衡量工作必須能對(duì)更有效地管理供應(yīng)鏈提出見解。 衡量工作必須結(jié)合企業(yè)的目標(biāo)。 SCOR模型的三個(gè)層次 　　第一層：績(jī)效衡量指標(biāo) 　　反映供應(yīng)鏈性能特征，高層績(jī)效測(cè)量可能涵蓋了多個(gè)不同層次的SCOR流程。 工程變更、生產(chǎn)狀況掌握、產(chǎn)品質(zhì)量管理、現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)進(jìn)度制定、短期生產(chǎn)能力計(jì)劃與現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備管理 在制品運(yùn)輸 　　生產(chǎn)支持業(yè)務(wù) 制造業(yè)務(wù)規(guī)格管理、在制品庫(kù)存管理 配送 　　訂單管理 訂單輸入、報(bào)價(jià)、客戶資料維護(hù)、訂單分配、產(chǎn)品價(jià)格資料維護(hù)、應(yīng)收帳款管理、受信、收款與開立發(fā)票等 　　產(chǎn)品庫(kù)存管理 存儲(chǔ)、揀貨、按包裝明細(xì)將產(chǎn)品裝入箱、制作客戶特殊要求的包裝與標(biāo)簽、整理確認(rèn)定單、運(yùn)送貨物 　　產(chǎn)品運(yùn)輸安裝管理 運(yùn)輸方式安排、出貨運(yùn)費(fèi)調(diào)教管理、貨品安裝進(jìn)度安排、進(jìn)行安裝與產(chǎn)品試運(yùn)行 　　配送支持業(yè)務(wù) 配送渠道的決策制定、配送存貨管理、配送品質(zhì)的掌握和產(chǎn)品的進(jìn)出口業(yè)務(wù) 退貨 　　原料退回 退還原料給供應(yīng)商：包括與商業(yè)伙伴的溝通、同時(shí)準(zhǔn)備好文件資料以及物料實(shí)體的返還及運(yùn)送。 制造或采購(gòu)決策的制定、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、長(zhǎng)期生產(chǎn)能力與資源規(guī)劃、企業(yè)計(jì)劃、產(chǎn)品生命周期的決定、生產(chǎn)正常運(yùn)營(yíng)的過(guò)度期管理、產(chǎn)品衰退期的管理與產(chǎn)品線的管理等。它定義了供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型的范圍和內(nèi)容，并確定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性能目標(biāo)的基礎(chǔ)。在第三層以下還可以有第四、五、六等更詳細(xì)的屬于各企業(yè)所特有的流程描述層次，這些層次中的流程定義不包括在SCOR模型中。 所有與市場(chǎng)之間的相互影響，從對(duì)累計(jì)總需求的理解到每項(xiàng)定單的完成。 SCOR用于描述、量度、評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈配置：規(guī)范的SCOR流程定義實(shí)際上允許任何供應(yīng)鏈配置；量度；規(guī)范的SCOR尺度能使供應(yīng)鏈績(jī)效本衡量和標(biāo)桿比較；供應(yīng)鏈配置可以被評(píng)估以支持連續(xù)的改進(jìn)和戰(zhàn)略計(jì)劃編制。SCOR是一個(gè)為供應(yīng)鏈伙伴之間有效溝通而設(shè)計(jì)的流程參考模型，是一個(gè)幫助管理者聚焦管理問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)語(yǔ)言。SCOR模型主要由四個(gè)部分組成：供應(yīng)鏈管理流程的一般定義、對(duì)應(yīng)于流程性能的指標(biāo)基準(zhǔn)，供應(yīng)鏈 “最佳實(shí)施” (best practices) 的描述以及選擇供應(yīng)鏈軟件產(chǎn)品的信息。流程參考模型通常包括一整套流程定義、測(cè)量指標(biāo)和比較基準(zhǔn)，以幫助企業(yè)開發(fā)流程改進(jìn)的策略。 　　SCOR是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈流程參考模型，是供應(yīng)鏈的診斷工具，它涵蓋了所有行業(yè)。1996年春，兩個(gè)位于美國(guó)波士頓的咨詢公司——Pittiglio Rabin Todd amp。基礎(chǔ)SWOT法分析法所產(chǎn)生的問(wèn)題可以由更高級(jí)的POWER SWOT分析法得到解決。因?yàn)橛刑嗟膱?chǎng)合可以運(yùn)用SWOT分析法，所以它必須具有適應(yīng)性。SWOT沒(méi)有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動(dòng)性，企業(yè)是可以通過(guò)尋找新的資源來(lái)創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢(shì)，從而達(dá)到過(guò)去無(wú)法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。結(jié)果有的朝印表機(jī)發(fā)展，死得很慘；有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強(qiáng)調(diào)組織流程。運(yùn)用SWOT分析法的時(shí)候，要將不用的要素列入相關(guān)的表格當(dāng)中去，很容易操作。s FiveForces analysis等工具一起使用。 　　一旦使用SWOT分析法決定了關(guān)鍵問(wèn)題，也就確定是市場(chǎng)營(yíng)銷的目標(biāo)。 成功應(yīng)用SWOT分析法的簡(jiǎn)單規(guī)則進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)有客觀的認(rèn)識(shí)； 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景； 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須考慮全面。 將結(jié)果在SWOT分析圖上定位 　　或者用SWOT分析表，將剛才的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)按機(jī)會(huì)和威脅分別填入表格。 按照通用矩陣或類似的方式打分評(píng)價(jià) 　　把識(shí)別出的所有優(yōu)勢(shì)分成兩組，分的時(shí)候以兩個(gè)原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會(huì)有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。雖然每一部門都可以擁有一個(gè)核心能力，但如何管理這些優(yōu)勢(shì)能力開發(fā)仍是一個(gè)挑戰(zhàn)。每一公司必須管好某些基本程序，如新產(chǎn)品開發(fā)、原材料采購(gòu)、對(duì)訂單的銷售引導(dǎo)、對(duì)客戶訂單的現(xiàn)金實(shí)現(xiàn)、顧客問(wèn)題的解決時(shí)間等等。因此，評(píng)估內(nèi)部各部門的工作關(guān)系作為一項(xiàng)內(nèi)部審計(jì)工作是非常重要的。有時(shí)，企業(yè)發(fā)展慢并非因?yàn)槠涓鞑块T缺乏優(yōu)勢(shì)，而是因?yàn)樗鼈儾荒芎芎玫貐f(xié)調(diào)配合。 　　顯然，公司不應(yīng)去糾正它的所有劣勢(shì)，也不是對(duì)其優(yōu)勢(shì)不加利