建立更強(qiáng)大的董事會(huì)-展示頁(yè)
2025-08-05 05:48本頁(yè)面
【正文】 的到位共審核和通過CEO及所有主要經(jīng)理人員的繼任計(jì)劃，他們對(duì)這些個(gè)人的業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)，并根據(jù)公司的長(zhǎng)、短期業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定薪酬方案（圖表2）。有的則堅(jiān)持認(rèn)為每年召開l一2次這樣的非正式會(huì)議就足以達(dá)到開會(huì)的全部目的。許多人發(fā)現(xiàn)，一些最有效的會(huì)議往往是在餐桌上舉行的。“會(huì)議中總是不可避免地有內(nèi)部人員的出現(xiàn)”，有董事認(rèn)為，“無論何時(shí)，但逢外部董事們獨(dú)自開會(huì)都有驚喜出現(xiàn)”。因?yàn)槎聜兌既绽砣f(wàn)機(jī)，經(jīng)常有自己的業(yè)務(wù)，管理層應(yīng)確保董事在會(huì)議期間擁有諸如秘書、電話、交通等方面的便利，從而減少會(huì)議干擾、分神和延遲等情況，保證董事們將全部精力集中到了頭的事務(wù)上。從訪談中可以看出，董事們對(duì)什么才是最好的會(huì)議日程安排眾說紛紜，它受到諸如工作地點(diǎn)、職位以及個(gè)人風(fēng)格等因素的影響。一般來講，會(huì)開的越少，而每次開會(huì)的時(shí)間越長(zhǎng)（比如說，一年5到7次全天會(huì)議），越有效率。一個(gè)大公司的董事為了趕赴各種會(huì)議常常要將一大半時(shí)間花在路途上。其中之一是重新架構(gòu)會(huì)務(wù)，以最大程度地實(shí)現(xiàn)董事會(huì)效率。治理重新設(shè)計(jì)治理流程以使董事會(huì)獨(dú)立于管理層的做法包括以下這些具有挑戰(zhàn)性的步驟：如調(diào)整董事會(huì)的構(gòu)成或建立一個(gè)正式的機(jī)制以評(píng)估其效率（圖表1）。這可成功在于董事會(huì)全面而獨(dú)能應(yīng)該由董事會(huì)所屬的專門委員會(huì)負(fù)責(zé)，該委員會(huì)必須有一個(gè)明確的章程指導(dǎo)、負(fù)責(zé)。盡管這些分類看似不足為奇，但從一些典范式董事會(huì)如何闡釋和處理這些職責(zé)的細(xì)節(jié)可以反映出一些問題。你是否準(zhǔn)備在來年或更長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)大力著手改變治理方式？你能經(jīng)受得住來自董事會(huì)成員的阻力嗎？那些決定構(gòu)建一個(gè)更獨(dú)立的董事會(huì)的CEO們能通過改善核心董事會(huì)的流程來實(shí)現(xiàn)收效最大化。在面對(duì)重大業(yè)務(wù)問題時(shí)你是否希望董事們?cè)谄鸬剿伎蓟锇榈淖饔?？如果是這樣，你能指望董事會(huì)提供一個(gè)充分、客觀的意見嗎？是否值得花更多的力氣確保股東們對(duì)你治理公司的方式滿意？董事會(huì)和股東們是否對(duì)你的治理提出問題？如果你今天接受檢查，在日前的形勢(shì)下，你的明天會(huì)怎樣發(fā)展？即使你的公司表現(xiàn)良好，你的股東們看上去滿意，探究現(xiàn)在是否正是著手建立一個(gè)更強(qiáng)大的董事會(huì)的時(shí)候仍不失為明智之舉。在董事會(huì)和股東眼里，半途而廢往往是信心不足、舉棋不定的標(biāo)志。董事會(huì)的表現(xiàn)得以改善需要時(shí)間——或許經(jīng)年累月。對(duì)許多公司來說，第三條路是頗具吸引力的，但也令人望而生畏。不幸的是他們有時(shí)不得不急于求成，尤其是對(duì)變革的抵制來自董事會(huì)內(nèi)部之時(shí)，這樣做往往弊大于利。不少CEO傾向于他們的董事會(huì)僅起到咨詢的作用即可。面對(duì)股東對(duì)良好業(yè)績(jī)要求的持續(xù)壓力，CEO們應(yīng)該更用心地思考一下他們的董事會(huì)應(yīng)該起到什么樣的作用。21 / 22建立更強(qiáng)大的董事會(huì) 指出董事會(huì)的理想形式以及如何與管理層共事是件棘手的事情，關(guān)于這一點(diǎn)眾口不一。不同的公司對(duì)董事會(huì)的要求不同；有的需要主動(dòng)型的董事會(huì)，有的則偏向于更沉靜型董事會(huì)。在這個(gè)問題上美國(guó)的公司總的來講分為三大陣營(yíng)。而第二類CEO們則由于危機(jī)和外部事件的壓力而需要強(qiáng)化其董事會(huì)角色，至少足以使他們的股東稱心如意。而第三類主動(dòng)型CEO們則尋求另一種方法以提高公司業(yè)績(jī)，在他們眼里，一個(gè)廣泛參與而又保持獨(dú)立的董事會(huì)能帶來長(zhǎng)期效益。以此為目標(biāo)，需要有一個(gè)強(qiáng)有力的CEO來監(jiān)督創(chuàng)建一個(gè)主動(dòng)型的、增值的董事會(huì)。一旦流程踏上了這條道路，CEO們最好貫徹到底。上路之前，大多數(shù)CEO必須能回答幾個(gè)關(guān)鍵問題。公司本身是否從董事會(huì)獲得其全部?jī)r(jià)值？對(duì)你的表現(xiàn)董事會(huì)的看法是否與你一致？如果不一致，一旦公司業(yè)績(jī)開始走下坡路，你是否關(guān)心這種看法的導(dǎo)向作用？這一流程分為四個(gè)部分：董事會(huì)治理，管理發(fā)展和薪酬，公司戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)，業(yè)務(wù)價(jià)值和道德監(jiān)督。成功首先在于董事會(huì)能全面、獨(dú)立地為每個(gè)核心流程的順利地運(yùn)行負(fù)責(zé)。董事成員們應(yīng)保證所需要的時(shí)間和精力投入，其主席應(yīng)該由能
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