【正文】 ┗━┳━┛ ┏━━━━━┳━━━╋━━━━┳━━━━━┓┏━━┻━┓┏━━┻━┓ ┃ ┏━━┻━┓┏━━┻━┓┃計(jì)劃科長(zhǎng)┃┃銷售科長(zhǎng)┃ ┃ ┃生產(chǎn)科長(zhǎng)┃┃財(cái)務(wù)科長(zhǎng)┃┗━━━━┛┗━━━━┛ ┃ ┗━━━━┛┗━━━━┛ ┏━━┻━━┓ ┃生產(chǎn) 單位┃ ┗━━━━━┛ 圖7—3 功能部門化組織 　　按功能部門化原則來設(shè)置組織的職能機(jī)構(gòu)，這是最常見的一種部門化組織形式。對(duì)企業(yè)來說，其主要業(yè)務(wù)和管理職能包括計(jì)劃、人事、生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)等。因此，為了提高工作效率，管理者就必須在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，把各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行歸類，使性質(zhì)相同或相似的工作合并到一起組成單位，這樣便形成了一個(gè)個(gè)專業(yè)化的部門。這些都是圍繞著如何分工以及分工程度而展開的。只有科學(xué)的勞動(dòng)分工，才能提高組織運(yùn)行的效能，從而有助于組 織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理者在這一階段的主要任務(wù)是決定如何進(jìn)行分工和分工到何種程度? 勞動(dòng)分工是提高工作效率的有效手段，但同其他經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象一樣，分工過細(xì)會(huì)因?yàn)閰f(xié)調(diào)難度的加大而產(chǎn)生不經(jīng)濟(jì)性。組織設(shè)計(jì)的簡(jiǎn)單模式見圖7—2。? 劉巨欽：《企業(yè)組織設(shè)計(jì)原理與實(shí)務(wù)》，企業(yè)管理出版社1996年版，第27頁。為此一個(gè)基本條件是組織不應(yīng)該有太多的層次；組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該幫助每一個(gè)人在他擔(dān)任的每一個(gè)職位上學(xué)習(xí)和發(fā)展，應(yīng)該設(shè)計(jì)得使人能夠繼續(xù)學(xué)習(xí)；必須接受新思想并愿意和能夠做新事情。 。穩(wěn)定性并不是僵硬性，一個(gè)極其僵化的組織是不穩(wěn)定的，而是脆弱的。 ，反對(duì)僵化，以求在動(dòng)亂中生存下來；要有適應(yīng)性，以便從動(dòng)亂中學(xué)到東西。組織結(jié)構(gòu)需要促進(jìn)而不是阻礙信息交流。 ，以及組織總體的任務(wù)。組織可以比作一種傳輸帶，這種傳輸帶越“直接”，各個(gè)活動(dòng)取得成績(jī)時(shí)的速度越快和方向的改變就越小，組織就越有效率。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該使人們能夠自我控制，并鼓勵(lì)人們自我激勵(lì)。 ，并把摩擦減至最小限度。哥特式大教堂在設(shè)計(jì)上并不簡(jiǎn)單，但在里面，你的位置是顯而易見的；你知道站在何處，應(yīng)該走向何方。德魯克著，孫耀君等譯：《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》，中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社1987年版，第684—688頁。 彼得這里轉(zhuǎn)引著名管理學(xué)家彼得 組織工作的目標(biāo)不能僅僅為了維持組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，更要培養(yǎng)出能夠支撐企業(yè)生存與發(fā)展的能力。在一個(gè)組織中，信息交流包括自上而下、自下而上及同級(jí)之間的信息交流，這是組織成員進(jìn)行有效協(xié)調(diào)、控制的基礎(chǔ)。 ?？梢赃@樣說，組織即是各種責(zé)權(quán)關(guān)系的體現(xiàn)。 。沒有人員的存在便沒有組織。 。正是因?yàn)榇嬖谥M織的共同目標(biāo)，組織成員才會(huì)有效地進(jìn)行分工協(xié)作，并最終實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。組織不是一個(gè)松散的自由組合成的群體，是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而建立的。要把許多人組合起來，形成一個(gè)有機(jī)的分工協(xié)作體系，這并不是一件十分容易的事情，需要遵循一系列基本的原則。 上述功能由表及里形成了功能層次體系，見圖7—1。 第四，組織能力的培養(yǎng)。 第三，構(gòu)建分工協(xié)作體系，提高效率和工作的質(zhì)量。責(zé)權(quán)關(guān)系是組織的核心要素，責(zé)權(quán)關(guān)系確定了組織的信息溝通渠道并使領(lǐng)導(dǎo)功能得以體現(xiàn)。即通過組織工作把企業(yè)的總體目標(biāo)分解落實(shí)到每位組織成員身上，轉(zhuǎn)化成每位組織成員的任務(wù)。 二、組織的功能 組織作為一項(xiàng)重要的管理職能，其形成和存在的基礎(chǔ)在于，由于各種因素的限制，一個(gè)人或幾個(gè)人的獨(dú)立活動(dòng)不能實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。前者是把組織作為名詞來說明和使用的，后者則是把組織當(dāng)作動(dòng)詞來使用和解釋的。作為一種結(jié)構(gòu)和進(jìn)行資源配置以實(shí)現(xiàn)管理目的的工具和載體，組織工作在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中占據(jù)著十分重要的地位。 第一節(jié) 組織的功能 在日常生活和實(shí)際工作中，一方面每個(gè)人都從屬于一個(gè)或多個(gè)組織，另一方面多數(shù)工作又是由多人合作才能完成。 然而，對(duì)于一個(gè)組織而言，如何構(gòu)建分工協(xié)作系統(tǒng)？如何確保組織系統(tǒng)運(yùn)行的高效率？如何使組織適應(yīng)環(huán)境變化？等等。通過分解與合成使得組織成為一個(gè)分工協(xié)作的系統(tǒng)。 組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)【本章導(dǎo)讀】本章的內(nèi)容包括：組織的概念和功能；組織工作的基本要求及組織設(shè)計(jì)的簡(jiǎn)單模式；典型的組織結(jié)構(gòu)；影響組織工作的關(guān)鍵性因素以及權(quán)變的組織理論。 任何一個(gè)組織，不管是大是小，是復(fù)雜還是簡(jiǎn)單，都需要做好兩方面的基本工作：一方面需要把工作任務(wù)分解成各項(xiàng)具體的工作；另一方面又需要保證這些分散的工作可以結(jié)合成整體性工作。這種現(xiàn)象在足球隊(duì)、醫(yī)院、學(xué)校、政府部門和企業(yè)中都能見到。這些問題是管理工作中組織職能所必須關(guān)注的。因此，建立一個(gè)良好的組織并使之有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，這無論是對(duì)個(gè)人目標(biāo)還是組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都至關(guān)重要。 一、組織的概念 關(guān)于組織概念，國(guó)內(nèi)外學(xué)者各有不同的解釋和說明，大體歸納起來說，組織包括如下兩層含義，一是指組織體系或組織結(jié)構(gòu)，二是指組織活動(dòng)和組織工作。 組織作為一項(xiàng)管理職能，是根據(jù)計(jì)劃任務(wù)要求和按照權(quán)力責(zé)任關(guān)系原則，將所必需的活動(dòng)進(jìn)行分解與合成，并把工作人員編排和組合成一個(gè)分工協(xié)作的管理工作系統(tǒng)或管理機(jī)構(gòu)體系，以便實(shí)現(xiàn)人員、工作、物資條件和外部環(huán)境的優(yōu)化組合，圓滿達(dá)成預(yù)定的共同目標(biāo)。因此，管理者從事組織工作的目的在于： 第一，分配工作。 第二，確定責(zé)權(quán)關(guān)系，促進(jìn)溝通與協(xié)調(diào)。組織工作使每位組織成員都明確其具體的責(zé)任，清楚他們必須對(duì)誰負(fù)責(zé)，是誰向他們分配工作并對(duì)他們進(jìn)行管理，進(jìn)而使組織全體成員對(duì)組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)和權(quán)力關(guān)系有清楚的了解。即通過組織工作使有助于預(yù)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)活動(dòng)彼此得以相互配合，把不同的任務(wù)有機(jī)地協(xié)調(diào)起來，實(shí)現(xiàn)人們常說“協(xié)同效應(yīng)”，即一個(gè)有效的群體的共同努力往往要大于他們單獨(dú)努力的的效果的總和。組織工作的深層次功能是為了培養(yǎng)出一種能力，一種能夠支撐與促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)的能力，這是組織的核心功能所在。 ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐ │構(gòu)│ │組│ │支│ ┌─┐ ┌─┐ │確│ │建│ │織│ │撐│ │組│ │分│ │定│ │分│ │能├→│企│ │織├→│配├→│責(zé)├→│工├→│力├→│業(yè)│ │工├→│任│ │權(quán)│ │協(xié)│ │能├→│發(fā)│ │作│ │務(wù)│ │關(guān)│ │作│ │耐│ │展│ └─┘ └─┘ │系│ │體│ │配│ │成│ └─┘ │系│ │養(yǎng)│ │長(zhǎng)│ └─┘ └─┘ └─┘ 表層功能←────→深層功能 圖7—1 組織管理工作功能層次結(jié)構(gòu)示意圖 三、組織工作的基本原則 企業(yè)組織是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)。從確保組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)這一基本要求來看，組織工作至少應(yīng)遵循如下一些原則： 。共同的目標(biāo)是組織產(chǎn)生和發(fā)展的基礎(chǔ)和原因，它規(guī)定并制約著組織的其他要素。共同的目標(biāo)是維系組織成員的紐帶，是組織管理工作的依據(jù)。盡管作為一個(gè)可運(yùn)行的組織來說，物料、設(shè)備等物質(zhì)實(shí)體是組織的重要要素，但對(duì)任何組織來說，人員是更重要的要素。為了使組織成員能夠有效配合，產(chǎn)生合力，組織設(shè)計(jì)時(shí)必須注重職務(wù)明確、控制幅度合理、專業(yè)分工明確、責(zé)任與權(quán)力相符、協(xié)作有序等一系列組織設(shè)計(jì)原則。責(zé)權(quán)關(guān)系是組織構(gòu)成要素的核心內(nèi)容。在組織管理過程中，明確各部門、各職位與整體組織之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，使每個(gè)組織成員都明確自己應(yīng)該干什么，有哪些方面的權(quán)力，歸屬誰直接領(lǐng)導(dǎo)，這是保持組織的穩(wěn)定性和增進(jìn)組織運(yùn)行效果的前提條件。組織各部門和組織成員的工作是靠信息的交流維系著。信息是組織的血液，有效的組織工作必須保持組織內(nèi)外部的信息交流暢通無阻。為此，還應(yīng)遵循一些更深層的原則。德魯克的基本觀點(diǎn)，相信對(duì)讀者會(huì)有一定的啟發(fā)。德魯克關(guān)于組織工作的七項(xiàng)原則? 資料來源： [美]彼得 ，不是簡(jiǎn)單。一座現(xiàn)代化的辦公大樓在設(shè)計(jì)上非常簡(jiǎn)單，但在里面很容易迷路；它不是分明的。用于控制、監(jiān)督、引導(dǎo)人們?nèi)〉贸煽?jī)的力量應(yīng)該保持在最低限度。 ，而不是投向生產(chǎn)過程；投向效果，而不投向所做的努力。必須使意愿和能力為成果而工作，而不是為工作而工作；為未來而工作，而不是躺在過去的成績(jī)上；為了增強(qiáng)實(shí)力，而不是為了虛胖。組織的每一個(gè)成員，為了把他的努力同共同的利益聯(lián)系起來，需要了解如何使他的任務(wù)適應(yīng)整體的任務(wù)，以及整體的任務(wù)要求他自己的任務(wù)與貢獻(xiàn)是什么。 ，而且盡可能使最低層的管理人員作出決策。它必須在其周圍的世界處于動(dòng)亂時(shí)代仍能進(jìn)行工作。只有一個(gè)組織結(jié)構(gòu)能使自己適應(yīng)新的情況、新的需求、新的條件，以及新的面孔和新的個(gè)性時(shí)，它才能繼續(xù)存在。一個(gè)組織必須能夠從內(nèi)部產(chǎn)生未來的領(lǐng)導(dǎo)者。 第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的基本程序 組織設(shè)計(jì)是以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作，是企業(yè)總體設(shè)計(jì)的重要組成部分，是有效實(shí)施管理職能的前提條件。 組織設(shè)計(jì)應(yīng)以完成組織任務(wù)為前提，應(yīng)遵循一定的程序與原則。 關(guān)鍵步驟 相關(guān)的組織要素 要求判定需完成的必要工作 勞動(dòng)分工 把組織的任務(wù)分解成可由個(gè)人完成的 工作任務(wù)把個(gè)人工作 合為一體 部門化 以有效的方式把工作組織起來，以便 各項(xiàng)工作可以相互補(bǔ)充，有序地進(jìn)行 分配權(quán)力 層次等級(jí) 分派完成工作的責(zé)任并授予相應(yīng)權(quán)力整合人員與工作,保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 以有利于組織目標(biāo)達(dá)成的方式整合所 協(xié)調(diào) 有人員和工作 圖7—2 簡(jiǎn)單的組織設(shè)計(jì)模式 一、勞動(dòng)分工 勞動(dòng)分工是組織設(shè)計(jì)的前提和關(guān)鍵。 在本世紀(jì)初期甚至更早的時(shí)候，勞動(dòng)分工被認(rèn)為是增加生產(chǎn)效率的一個(gè)不盡的源泉，這個(gè)結(jié)論在當(dāng)時(shí)專業(yè)化還沒有得到普遍推廣的情況下無疑是正確的，但隨著勞動(dòng)分工的深化，許多問題相繼暴露了出來，厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)效率、劣質(zhì)品、曠工、高離職率等現(xiàn)象對(duì)傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論提出了挑戰(zhàn)，諸如工作擴(kuò)大化(同時(shí)承擔(dān)多種工作，即工作范圍的橫向擴(kuò)展)、工作豐富化(承擔(dān)更重要的責(zé)任，即工作內(nèi)容的縱向延伸)等新的管理思想應(yīng)運(yùn)而生，特別是近年來席卷全球的再造工程理論更是對(duì)傳統(tǒng)的分工理論提出了直接的挑戰(zhàn)。 二、部門化 隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的復(fù)雜化、高級(jí)化，組織業(yè)務(wù)活動(dòng)種類越來越多，所涉及的專業(yè)領(lǐng)域越來越廣。在企業(yè)實(shí)踐中，部門化的形式是多種多樣的，典型的有：　　 按照組織的各項(xiàng)主要業(yè)務(wù)工作和主要管理職能來劃分和設(shè)置組織的橫向部門。按職能別和業(yè)務(wù)別劃分橫向部門的組織系統(tǒng)，見圖7—3。例如在廠部設(shè)立職能科室，在車間設(shè)立職能組，在生產(chǎn)班組設(shè)立職能人員等。第一，職能機(jī)構(gòu)是各級(jí)行政主管人員的得力參謀和助手。第二，各職能機(jī)構(gòu)在其專業(yè)分工的范圍內(nèi)擔(dān)負(fù)著人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷等專業(yè)管理工作；通過這些專業(yè)管理活動(dòng)，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效進(jìn)行創(chuàng)造必要條件。第四，在處理對(duì)外業(yè)務(wù)關(guān)系方面，職能機(jī)構(gòu)起著重要作用。但是這種組織形式也有一定的不足，如各部門各有專責(zé)，各自獨(dú)立，部門間容易形成隔閡，增加協(xié)調(diào)的困難；缺乏靈活性和彈性；以及高層領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)擔(dān)過重等?！　? 將企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)或制造過程分成幾個(gè)工藝階段，按階段來設(shè)置部門和機(jī)構(gòu)，要求每個(gè)部門只負(fù)責(zé)整個(gè)過程中某一階段的工作。按過程部門化劃分橫向系