【正文】 。正確規(guī)定垂直的權(quán)力關(guān)系，這是形成合理的職權(quán)等級(jí)系列的前提或基礎(chǔ)。規(guī)定垂直的權(quán)力關(guān)系，目的在于建立一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)指揮系統(tǒng)，以便進(jìn)行有效的管理。 在多層次的組織結(jié)構(gòu)中，有關(guān)大政方針和重大問(wèn)題的決策權(quán)應(yīng)集中在組織的最高管理層，只與局部有關(guān)的問(wèn)題的處置權(quán)應(yīng)分散在組織的中下管理層。注重解決好權(quán)力集中與權(quán)力分散的關(guān)系是組織管理的關(guān)鍵問(wèn)題之一。 權(quán)力集中是指決策權(quán)集中在組織領(lǐng)導(dǎo)層，下級(jí)部門和機(jī)構(gòu)只是執(zhí)行，一切行動(dòng)聽(tīng)從上級(jí)指揮；權(quán)力分散是指組織領(lǐng)導(dǎo)層將其決策權(quán)下放給下級(jí)部門和機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，讓他們獨(dú)立地去處理某些情況和解決某些問(wèn)題。在權(quán)力分散方面，有兩個(gè)難以區(qū)分的術(shù)語(yǔ)，即分權(quán)和授權(quán)。著名的組織管理學(xué)家亨利L西斯克指出：“權(quán)力從上級(jí)傳導(dǎo)給下級(jí)的過(guò)程稱為權(quán)力委任過(guò)程，組織始終一貫地把權(quán)力委任給下級(jí)單位的過(guò)程稱為分權(quán)過(guò)程? [美]：《工業(yè)管理與組織》，中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社1985年版，第278頁(yè)。 。”這表明，分權(quán)和授權(quán)都屬于權(quán)力分散活動(dòng)，分權(quán)是授權(quán)的一個(gè)基本方面，其含義要略窄于授權(quán)，但其權(quán)力分散的程度要大于一般意義上的授權(quán)。 共同的目標(biāo)是組織賴以生存的基礎(chǔ)，目標(biāo)的一致性要求組織行動(dòng)的統(tǒng)一性，進(jìn)而使一定程度上的集權(quán)成為必要。同時(shí)，組織是一個(gè)人的群體，組織內(nèi)部必須有分工，使得每個(gè)成員都承擔(dān)責(zé)任，這就必須進(jìn)行權(quán)力分散，以求責(zé)權(quán)對(duì)等。但是，權(quán)力的絕對(duì)集中與分散在任何組織管理工作中都是不存在的，因?yàn)榍罢邔淹耆性谝粋€(gè)人身上，這意味著沒(méi)有下級(jí)主管人員，也就沒(méi)有什么組織機(jī)構(gòu)了；后者意味著主管人員把自己的職權(quán)都授了出去，那么主管人員的職位便消失了，同樣也就沒(méi)有什么組織機(jī)構(gòu)了。這就是說(shuō)，某種程度的職權(quán)分散是任何組織的共性。如何把握權(quán)力集中或分散的程度呢？國(guó)外一些管理學(xué)者認(rèn)為主要應(yīng)根據(jù)較低的管理層次的決策來(lái)確定。具體地說(shuō)，在組織中，較低的管理層次的決策數(shù)目越多，擔(dān)任的決策重要性越大，這些決策的影響面越廣，需要對(duì)這些決策進(jìn)行審核的工作越少，職權(quán)的分散程度就應(yīng)越大。 在組織的垂直權(quán)力體系中另外應(yīng)明確和注意的是直線職權(quán)與參謀職權(quán)問(wèn)題。直線職權(quán)指的是直線的和等級(jí)的職權(quán)關(guān)系，在上下級(jí)直線主管人員之間發(fā)生和起作用。具體說(shuō)，直線職權(quán)就是上級(jí)主管命令和指揮下一級(jí)主管的權(quán)力。參謀職權(quán)就是參謀人員和參謀部門所擁有的一種權(quán)力，它在本質(zhì)上是一種籌劃、咨詢和建議性的權(quán)力。在組織權(quán)力關(guān)系中，直線權(quán)力是主導(dǎo)的，參謀職權(quán)是從屬的。因?yàn)樵诮M織職務(wù)結(jié)構(gòu)中，直線人員是主管人員，參謀人員是從屬于主管人員的，他們是主管人員的助手和謀士。另外，縱向職權(quán)關(guān)系是單軌道的，不是雙軌道的。就是說(shuō)，上級(jí)主管有指揮下一級(jí)主管的權(quán)力，而上級(jí)參謀人員卻無(wú)權(quán)命令下級(jí)主管人員。上述職權(quán)關(guān)系理論無(wú)疑是對(duì)的，但也不能絕對(duì)化。例如，有時(shí)由于知識(shí)和能力等種種原因，上級(jí)主管人員將直線組織中的某些專門職能和權(quán)力授予參謀人員和部門，由參謀人員來(lái)直接領(lǐng)導(dǎo)和組織下級(jí)部門去完成某些工作和處理某些事情。這樣就發(fā)生了部分直線職權(quán)的轉(zhuǎn)移問(wèn)題。轉(zhuǎn)移到參謀人員和部門的直線職權(quán)稱為職能職權(quán)。使用職能職權(quán)是必要的，這樣可以使工作做得更好或提高工作效率。使用職能職權(quán)時(shí)應(yīng)注意：第一，職能職權(quán)要與參謀人員或部門的業(yè)務(wù)工作相一致；第二，使用職能職權(quán)應(yīng)限于具體工作方面，不能危及主管人員正常的管理工作；第三，要加強(qiáng)協(xié)調(diào)工作，不要因此而形成責(zé)任不清和工作上的混亂?！　∪⑺降臋?quán)力關(guān)系　　組織中水平的權(quán)力關(guān)系，是指橫向同級(jí)部門之間的權(quán)力關(guān)系。水平權(quán)力和責(zé)任關(guān)系的產(chǎn)生，在于橫向部門之間的相互關(guān)聯(lián)性和依存性。正確規(guī)定和解決橫向權(quán)力和責(zé)任關(guān)系，目的在于協(xié)調(diào)橫向各部門的工作和活動(dòng)，使各種工作相互配合和銜接，以利于有效實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)?！　? 建立橫向協(xié)調(diào)機(jī)制，解決橫向權(quán)力和責(zé)任關(guān)系的措施和方法是多種多樣的?！　〉谝皇怯?jì)劃協(xié)調(diào)。就是按照企業(yè)總目標(biāo)和總要求，來(lái)設(shè)置和制定各部門的目標(biāo)，使各部目標(biāo)相互之間保持協(xié)調(diào)性，即使各部門目標(biāo)形成一個(gè)相互支持的目標(biāo)體系或鏈鎖?！　〉诙墙M織協(xié)調(diào)。⑴在指揮工作中要充分考慮和注意各橫向部門之間的工作配合和協(xié)調(diào)問(wèn)題。⑵在任職說(shuō)明書(shū)中應(yīng)明確規(guī)定各職務(wù)的橫向聯(lián)系責(zé)任。⑶當(dāng)橫向部門之間發(fā)生矛盾和不協(xié)調(diào)現(xiàn)象時(shí)，允許各部門直接協(xié)商解決問(wèn)題，然后報(bào)告上級(jí)，這叫橫向渠道協(xié)調(diào)。⑷當(dāng)各部門之間出現(xiàn)矛盾而又難以自行解決時(shí)，由其直接上級(jí)主管出面解決問(wèn)題，這叫垂直渠道協(xié)商。⑸在有些組織中設(shè)有調(diào)查員、聯(lián)絡(luò)代表和協(xié)調(diào)員等職務(wù)，當(dāng)橫向部門之間發(fā)生職責(zé)矛盾或沖突時(shí)，由他們出面調(diào)停，幫助加以解決，這叫中間人協(xié)調(diào)。⑹在適當(dāng)?shù)臈l件下，建立矩陣制組織結(jié)構(gòu)，有助于解決橫向部門之間的工作協(xié)調(diào)問(wèn)題?！　〉谌侵贫葏f(xié)調(diào)。⑴建立標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)工作程序，以此來(lái)明確各部之間的權(quán)力和責(zé)任關(guān)系。⑵實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，確定各部門之間的權(quán)力和責(zé)任關(guān)系，并作為考核和獎(jiǎng)罰的標(biāo)準(zhǔn)與內(nèi)容。⑶實(shí)行看板管理制度，通過(guò)內(nèi)部合同制來(lái)解決橫向部門間的權(quán)力和責(zé)任關(guān)系問(wèn)題。⑷建立聯(lián)席會(huì)議和專業(yè)會(huì)議制度，通過(guò)會(huì)議方式來(lái)解決橫向部門間的關(guān)系問(wèn)題?！　〉谒氖撬枷?yún)f(xié)調(diào)。首先是加強(qiáng)思想教育，使職工樹(shù)立起整體觀念，發(fā)揚(yáng)相互合作和相互支持的精神；其次是加強(qiáng)各部門之間的正式和非正式的聯(lián)絡(luò)和思想溝通，增進(jìn)了解，以便于進(jìn)行合作和配合。 第五節(jié) 典型的組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是管理中最早并最徹底地予以研究的一個(gè)領(lǐng)域。長(zhǎng)期以來(lái)，隨著管理實(shí)踐的繁榮及管理理論研究的深入，人們創(chuàng)造并規(guī)范出許多組織結(jié)構(gòu)形式，典型的有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制等。其中直線制和職能制是早期人們?cè)谄髽I(yè)規(guī)模小、生產(chǎn)品種單一、管理簡(jiǎn)單的情況下采用的組織結(jié)構(gòu)形式，目前企業(yè)較少使用。長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)普遍采用的是直線職能制和事業(yè)部制。下面簡(jiǎn)單介紹幾種組織結(jié)構(gòu)形式，以便了解長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)組織管理工作的概貌及其變化。 一、直線職能制組織結(jié)構(gòu) 直線職能制是企業(yè)目前采用最多的一種組織形式。這是一種極為古老的組織形式，據(jù)介紹，埃及的金字塔工程就是按照職能來(lái)組織工作的。但作為一種有意識(shí)的、深思熟慮的結(jié)構(gòu)則是亨利法約爾在本世紀(jì)初期設(shè)計(jì)出來(lái)的，并在許多國(guó)家中得到應(yīng)用。這種組織結(jié)構(gòu)的最大特點(diǎn)是在各級(jí)直線指揮機(jī)構(gòu)之下設(shè)置了相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)或人員從事專業(yè)管理，見(jiàn)圖7—9。 ┌───┐ │總經(jīng)理│ └─┬─┘ ┌─────────┬─┴─────────┬──────┐┌──┴──┐ ┌───┴──┐ ┌───┴──┐┌──┴──┐│研究與發(fā)展│ │生產(chǎn)副總經(jīng)理│ │市場(chǎng)副總經(jīng)理││供應(yīng)與財(cái)務(wù)││ 副總經(jīng)理 │ └───┬──┘ └───┬──┘│ 副總經(jīng)理 │└──┬──┘ ┌──┬─┴─┬──┐ ┌──┴─┐ └──┬──┘ ┌─┴┐ ┌┴┐┌┴┐┌─┴┐┌┴┐ ┌┴─┐┌─┴┐ ┌─┴──┐ ┌┴┐┌┴┐ │工││工││工廠││工│ │銷售││策劃│┌┴─┐┌─┴┐│研││發(fā)│ │廠││廠││廠長(zhǎng)││廠│ │部經(jīng)││部經(jīng)││供應(yīng)││財(cái)務(wù)││究││展│ └─┘└─┘└─┬┘└─┘ │理 ││理 ││部經(jīng)││部經(jīng)│└─┘└─┘ ┌────┼────┐└──┘└──┘│理 ││理 │ ┌─┴──┐ │ ┌──┴─┐ └──┘└──┘ │職能科室│ │ │職能科室│ └────┘ │ └────┘ ┌─────────┼──────────┐ ┌─┴──┐ ┌─┴──┐ ┌──┴─┐ │車間主任│ │車間主任│ │車間主任│ └────┘ └─┬──┘ └────┘ ┌────┼────┐ ┌─┴─┐ │ ┌─┴─┐ │職能組│ │ │職能組│ └───┘ │ └───┘ ┌───────┼───────┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ │班組長(zhǎng)│ │班組長(zhǎng)│ │班組長(zhǎng)│ └───┘ └───┘ └───┘ 圖7—9 直線職能制組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖 這種組織結(jié)構(gòu)形式最大的優(yōu)點(diǎn)是具有明確性和高度的穩(wěn)定性。每個(gè)人都有一個(gè)“據(jù)點(diǎn)”，都了解自己的工作，分工很具體，是一種以工作為中心的組織形式。但是，隨著環(huán)境的變化和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，這種組織結(jié)構(gòu)的許多問(wèn)題也逐漸暴露出來(lái)。企業(yè)中的每個(gè)部門或人員只關(guān)心自己“份內(nèi)”的事情，很難理解企業(yè)整體的任務(wù)并把它同自己的工作聯(lián)系起來(lái)，容易形成“事不關(guān)己，高高掛起”的情況；只有在總經(jīng)理一級(jí)才能將生產(chǎn)、研究與發(fā)展、銷售、財(cái)務(wù)等工作協(xié)調(diào)起來(lái)；當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不景氣時(shí)，各部門特別是同級(jí)部門為維護(hù)自身利益而容易相互推卸責(zé)任，相互指責(zé)，進(jìn)而產(chǎn)生摩擦、誤會(huì)、派系甚至獨(dú)立王國(guó)。更為嚴(yán)重的是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到很大規(guī)模時(shí)，企業(yè)的組織層次會(huì)變得很多，內(nèi)部溝通很困難，加上相互之間缺少有效的協(xié)作機(jī)制，而使企業(yè)變得僵化無(wú)法適應(yīng)環(huán)境變化。 二、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 這是以成果為中心的組織形式。最初是由皮埃爾杜邦(Perre DuPont)于1920年改組杜邦公司時(shí)提出的，但當(dāng)時(shí)只是一種很粗略的形式。1921—1922年，小阿爾弗雷德斯隆(Alfred P. Sloan,Jr.)作為總裁在通用汽車公司推行了更為完善的“聯(lián)邦分權(quán)制”，成為分權(quán)制的一種典型。之后，許多企業(yè)加以模仿和改進(jìn)。其中美國(guó)通用電氣公司于1950—1952年間進(jìn)行改組時(shí)提出的組織結(jié)構(gòu)形式，成為全世界流行的標(biāo)準(zhǔn)模式，被叫做事業(yè)部制。? 孫耀君：《西方管理思想史》，山西經(jīng)濟(jì)出版社1990年版，第634頁(yè)。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，到1969年，在美國(guó)500家大公司中，有380家以不同方式采用了“通用”的組織模式，在日本也有大約1/2的大公司采用。下面一起看看通用汽車公司(以下簡(jiǎn)稱ＧＭ)當(dāng)初的做法。 ＧＭ是美國(guó)原馬車制造商杜蘭特()于1908年合并了20多家產(chǎn)銷汽車和汽車零部件的公司后，在新澤西州成立的。由于經(jīng)營(yíng)不善，公司于1910年落入東部銀行家手中。杜蘭特被迫離開(kāi)ＧＭ，經(jīng)營(yíng)雪佛蘭汽車公司，獲得巨利，終于在1916年取得了ＧＭ50％以上的股權(quán)而再度出任ＧＭ總裁。然而，杜蘭特的經(jīng)營(yíng)仍毫無(wú)起色，1920年，ＧＭ的市場(chǎng)占有率僅為17％，而福特汽車公司為45％。與此同時(shí)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)狀況急轉(zhuǎn)直下，ＧＭ再度陷入困境，杜邦家族與摩根財(cái)團(tuán)趁機(jī)買斷了杜蘭特的股票，迫使他下臺(tái)，皮埃爾杜邦出任總經(jīng)理，并任命小阿爾弗雷德斯隆為業(yè)務(wù)副總經(jīng)理。 斯隆是一位頗具管理才能的企業(yè)家，在杜蘭特掌管公司期間，他便認(rèn)識(shí)到ＧＭ連遭失敗的根本原因在于沒(méi)有把這個(gè)因合并而成的大企業(yè)真正組織成為一個(gè)整體，對(duì)公司所屬的各單位缺乏集中的管理和政策上的指導(dǎo)，公司各部門的總經(jīng)理實(shí)際上是一些“強(qiáng)有力的酋長(zhǎng)”，可以任意決定產(chǎn)品價(jià)格、處理存貨和收入，可以隨心所欲地同銀行發(fā)生信貸關(guān)系。針對(duì)這種情況，斯隆寫(xiě)出題為“企業(yè)組織研究”的改進(jìn)方案，但未被杜蘭特采納。皮埃爾杜邦控制了ＧＭ后，賞識(shí)并支持斯隆的改革方案。1922年，斯隆接任公司總裁，開(kāi)始全面貫徹他的組織變革思想。 斯隆改革方案的重點(diǎn)在于尋求公司經(jīng)營(yíng)權(quán)力集中與分散的最佳結(jié)合點(diǎn)。他認(rèn)為，一個(gè)大型企業(yè)需要有一個(gè)統(tǒng)一方向和一個(gè)管理中心，需要有實(shí)權(quán)的高層管理，同時(shí)也需要有積極進(jìn)取和干練的經(jīng)營(yíng)階層。經(jīng)營(yíng)階層的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該有選擇經(jīng)營(yíng)方法的自由，有確切的責(zé)任以及相應(yīng)的權(quán)力，有可以發(fā)揮其所長(zhǎng)的領(lǐng)域，還應(yīng)使他們的成就得到應(yīng)有的鼓勵(lì)。為此，他把公司的任務(wù)分成決策和執(zhí)行兩類，決策任務(wù)由董事會(huì)及所屬機(jī)構(gòu)承擔(dān)，具體負(fù)責(zé)處理公司與股東間的矛盾，任免公司主要管理人員，審議決定公司的重大方針政策及管理原則，全面而連續(xù)地考察公司活動(dòng)，指導(dǎo)公司的公共關(guān)系活動(dòng)及社會(huì)責(zé)任的履行情況。執(zhí)行任務(wù)由總公司、事業(yè)部及工廠三級(jí)管理部門承擔(dān)，具體負(fù)責(zé)指揮公