【正文】 餓死途中。為什么他要餓死途中?就是由于它不善于決斷所造成管理的失誤，也不知道如何去執(zhí)行。來(lái)到滴著露珠散發(fā)著芳香的嫩草旁邊剛想吃，這嫩草確實(shí)很好吃，可太少了，吃嫩草的時(shí)候那邊大堆的干草被別的驢子吃掉那豈不是要挨餓嗎?那我還是先去吃干草。 布理丹有一個(gè)聰明的小驢子，有一天它去覓食突然發(fā)現(xiàn)兩堆相距十英尺的柴草，左邊是一大堆干草，右邊是散發(fā)著芳香滴著露珠的嫩草。我們應(yīng)該在管理中盡量避免失誤， 究竟應(yīng)該避免出現(xiàn)哪些失誤? 第一個(gè)要注意防止布理丹效應(yīng)。決斷和執(zhí)行是組織目標(biāo)協(xié)調(diào)的最重要的兩個(gè)職能，需要協(xié)調(diào)的兩個(gè)職能。 第二個(gè)就是執(zhí)行，為了使目標(biāo)落到實(shí)處，要協(xié)調(diào)目標(biāo)對(duì)組織目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)的第二關(guān)，怎么樣執(zhí)行，所操作執(zhí)行是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。 目標(biāo)的決斷是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)綜合素質(zhì)的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)，為什么?因?yàn)閷?duì)目標(biāo)的決斷是對(duì)整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者他的膽識(shí)，他的經(jīng)驗(yàn)、能力、素質(zhì)、心理、智慧的一種綜合挑戰(zhàn)，因?yàn)楝F(xiàn)在決策目標(biāo)的模糊性、還有決策主體認(rèn)識(shí)問(wèn)題的局限性、決策結(jié)果的多樣性，都會(huì)給決策帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)。中層領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和本部門的實(shí)際制定2到3年的發(fā)展計(jì)劃?，F(xiàn)代扁平化管理的時(shí)代就是減少官僚層級(jí)的時(shí)代，對(duì)目標(biāo)的決斷至少還有3個(gè)層級(jí)，應(yīng)該是由3級(jí)目標(biāo)的管理，如果上一個(gè)世紀(jì)按照馬克思?韋伯的是一個(gè)官僚層級(jí)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，21世紀(jì)面臨的是一種扁平化管理的趨勢(shì)，即使再扁平化至少還有3個(gè)層級(jí)目標(biāo)的決斷管理，第一個(gè)層級(jí)是戰(zhàn)略目標(biāo)，作為一個(gè)系統(tǒng)、一個(gè)組織、一個(gè)企業(yè)、一個(gè)單位要制定3到5年的目標(biāo)規(guī)劃，這叫戰(zhàn)略目標(biāo)的層級(jí)。在現(xiàn)代管理當(dāng)中，從組織角度就是決策，從領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的角度就是決斷正確的目標(biāo)。尼克松在《領(lǐng)袖》里也說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是干什么的呀？領(lǐng)導(dǎo)的第一要職，就是決斷明確、正確的目標(biāo)。剛才我講了哈羅德?孔茨，主管人員的中心任務(wù)就是把大家分散的目標(biāo)協(xié)調(diào)到組織目標(biāo)上來(lái)，究竟應(yīng)該怎么樣進(jìn)行組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)這是首要管理的職能。究竟應(yīng)該從哪方面進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通管理呢？重點(diǎn)談這樣三點(diǎn)。 還有他把一切優(yōu)秀的思想都為他所用。治理國(guó)家像煮小魚(yú)一樣，不能老是來(lái)回變換政策，不能老是折騰，否則小魚(yú)就容易弄碎、弄爛。老子有一句話：治大國(guó)若烹小魚(yú)，被里根引入了他的《國(guó)情咨文》。美國(guó)后來(lái)很多的高等院校培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，也去學(xué)習(xí)儒家思想。 我們知道，美國(guó)是一個(gè)移民國(guó)家，歷史并不長(zhǎng)，250年到300年的歷史，但發(fā)展得很快。那么，到底日本的成功是什么原因呢？發(fā)現(xiàn)一個(gè)秘密，日本的成功是基于一種深層次文化背景的成功，就是把儒家思想的內(nèi)協(xié)調(diào)理念成功的運(yùn)用到管理中，創(chuàng)造了一個(gè)內(nèi)協(xié)外爭(zhēng)，就是對(duì)內(nèi)協(xié)調(diào)、對(duì)外抗?fàn)庍@個(gè)效應(yīng)，而且他們特別推崇儒家思想的“和為貴”，把“和為貴”思想作為他們的主體價(jià)值理念。40年代，這些科學(xué)家率先從事科學(xué)技術(shù)領(lǐng)域的尖端研究，為美國(guó)確實(shí)做出了巨大的貢獻(xiàn)，可到了50年代，美國(guó)的人才戰(zhàn)略變了，不讓這些科學(xué)家在高科技尖端領(lǐng)域去從事研究，而讓他們到大學(xué)里當(dāng)教授，為的是讓這些科學(xué)家把他們的思維方式、他們的知識(shí)、他們的素質(zhì)，他們的一切優(yōu)良品質(zhì)教給美國(guó)的后代，培養(yǎng)美國(guó)的后生，所以美國(guó)的人才不斷地涌出。美國(guó)人還發(fā)現(xiàn)了日本的成功也不僅僅基于人才和戰(zhàn)略的成功，美國(guó)的人才戰(zhàn)略比日本還要高上一籌。上個(gè)世紀(jì)80年代到90年代亞洲出現(xiàn)了四小龍，日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展異常迅猛，美國(guó)已經(jīng)感到了一種危機(jī)，為什么東方人可以把人類的管理提高到一個(gè)嶄新的層次，于是就派了很多管理專家、有關(guān)人士去日本考察社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、文化，想發(fā)現(xiàn)日本成功的秘密在哪，探究日本成功的根源是什么。為什么要把協(xié)調(diào)看作管理的本質(zhì)？他們是這么強(qiáng)調(diào)的：很多權(quán)威人士把協(xié)調(diào)看作主管人員的一項(xiàng)獨(dú)立的職能，然而我們認(rèn)為，把協(xié)調(diào)看作管理的本質(zhì)、管理的目的更為確切，為什么呢？因?yàn)橹鞴苋藛T他的中心工作就是要協(xié)調(diào)在組織內(nèi)部在利益上、力量上、時(shí)間上、方法上等分歧，把大家分散的目標(biāo)協(xié)調(diào)到組織目標(biāo)上來(lái)，所以從這個(gè)意義上講，認(rèn)為把協(xié)調(diào)看作是管理的本質(zhì)、管理的目的，更為確切。有一本書很有名，在世界上再版了十次，《管理學(xué)》是由哈羅德?孔茨等人寫的。第二個(gè)在管理中的70%凡是在管理中出現(xiàn)障礙，70%是由于溝通不暢所引起的問(wèn)題，矛盾，不協(xié)調(diào)。 協(xié)調(diào)溝通在現(xiàn)代管理當(dāng)中都占有非常重要的地位和作用。一個(gè)人通過(guò)溝通來(lái)獲得他人思想、感情、見(jiàn)解、價(jià)值觀，人們通過(guò)思想的橋梁，可以彼此分享感情和知識(shí)，達(dá)到增進(jìn)了解、消除誤會(huì)的目的。 溝通跟協(xié)調(diào)是一個(gè)什么關(guān)系？首先，溝通是達(dá)到協(xié)調(diào)管理的一個(gè)工具、橋梁、方法。他說(shuō)：對(duì)于一個(gè)優(yōu)秀的管理者來(lái)說(shuō)，協(xié)調(diào)才能就是一切。于是有一次艾柯卡在勞資核心人物參加的會(huì)議上當(dāng)場(chǎng)作了一個(gè)決定，他宣布本人下一年度只拿一美元工資，這個(gè)宣言奏效了，工會(huì)方面立刻轉(zhuǎn)向支持他，共同去說(shuō)服員工，在面臨困境的時(shí)候，在面臨瀕臨破產(chǎn)的時(shí)候，大家攜起手來(lái)，為了渡過(guò)難關(guān)，減點(diǎn)兒工資，那么很快又說(shuō)服了員工，所以他在五年之內(nèi)就獲得了成功。 同時(shí)他還要對(duì)內(nèi)協(xié)調(diào)，要說(shuō)服員工，他想說(shuō)在困難時(shí)期大家能不能稍減點(diǎn)工資，好渡過(guò)難關(guān)。他首先要說(shuō)服國(guó)會(huì)，同意給這個(gè)瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)貸款作擔(dān)保，他成功了。艾柯卡受命于危難之際，到了瀕臨破產(chǎn)的格萊斯勒，經(jīng)過(guò)他五年精心協(xié)調(diào)，使一個(gè)快破落的、快衰敗的企業(yè)起死回生，又回到了強(qiáng)大的企業(yè)陣營(yíng)中，回到了世界五百?gòu)?qiáng)，所以人稱為創(chuàng)造管理史上奇跡。 艾柯卡原來(lái)是給福特公司作行政總裁，30年把福特公司搞得蒸蒸日上。 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者善于管理，可能會(huì)使同樣的權(quán)力產(chǎn)生不同的權(quán)力效應(yīng)。后來(lái)有一天，公司快垮掉的時(shí)候，蘋果委員會(huì)作了一個(gè)決定，解雇喬布斯，炒了老板的魷魚(yú)。從公司成立那天開(kāi)始，技術(shù)專業(yè)上的天才喬布斯就藐視管理層，藐視銷售人員的存在。蘋果公司的核心文化是什么呢？叛逆。這種封閉、內(nèi)向就使他藐視IBM的存在，一心一意只生產(chǎn)自己的品牌機(jī)，結(jié)果他的機(jī)器不能和其他的機(jī)器相兼容，失去顧客，失去市場(chǎng)，也可以說(shuō)他失去了上帝。 分析蘋果公司為什么衰敗了，成為枯萎的蘋果？關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者既不善于內(nèi)協(xié)調(diào)，也不善于外協(xié)調(diào)。外協(xié)調(diào)是指本組織和外部社會(huì)環(huán)境的資源整合。為什么？就是有的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者不善于協(xié)調(diào)管理，把一個(gè)稀世珍寶給毀了。還有蘋果公司有300名員工每個(gè)人都成了百萬(wàn)富翁，人們當(dāng)時(shí)稱蘋果公司為日不落公司、佼佼者。 上個(gè)世紀(jì)八十年代到九十年代，IT業(yè)當(dāng)中被稱為日不落的公司、成為佼佼者的是蘋果公司，蘋果公司當(dāng)時(shí)創(chuàng)造了很多的輝煌。 從某種意義上來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)者善于還是不善于協(xié)調(diào)，會(huì)使同樣的組織權(quán)力產(chǎn)生不同的權(quán)力效益，或者協(xié)調(diào)溝通已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者維系組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要的紐帶，所以從意義上講組織就是一種有益社會(huì)協(xié)調(diào)發(fā)展的重要單元。 到底什么是協(xié)調(diào)溝通？協(xié)調(diào)，是指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用自己的權(quán)力、威信以及各種方法、技巧，使領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的各種資源各種關(guān)系、各種層次、各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)因素整合起來(lái)，行動(dòng)一致，形成組織活力、社會(huì)合力，達(dá)到組織目標(biāo)，取得組織績(jī)效。咱們國(guó)家行政學(xué)院經(jīng)常對(duì)市局級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培訓(xùn)過(guò)程中曾經(jīng)也做過(guò)類似的問(wèn)卷調(diào)查，列出十種能力（包括決策、用人、協(xié)調(diào)、溝通、對(duì)下屬的談話等等），請(qǐng)回答十種能力當(dāng)中最需要培訓(xùn)的是哪種能力。 ㈠ 協(xié)調(diào)和溝通能力的認(rèn)知 現(xiàn)代管理當(dāng)中曾經(jīng)做過(guò)調(diào)查。第一方面是怎么把握人的差異，進(jìn)行組織協(xié)調(diào)；第二個(gè)方面，是怎么認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)角色，善于進(jìn)行自我協(xié)調(diào)，怎么認(rèn)知每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者自己的能力素質(zhì)，把資源整合以后對(duì)自己能力素質(zhì)整體的協(xié)調(diào)管理？ 一、把握人的差異，進(jìn)行組織協(xié)調(diào) 第一個(gè)問(wèn)題，管理者要把握人的差異，善于進(jìn)行組織協(xié)調(diào)。它會(huì)進(jìn)一步提高大家的工作效率和管理技效。 大家下午好，非常高興有機(jī)會(huì)和在座各個(gè)管理層的諸位領(lǐng)導(dǎo)共同切磋領(lǐng)導(dǎo)理論當(dāng)中一個(gè)重要的方面，就是領(lǐng)導(dǎo)的溝通與協(xié)調(diào)能力。溝通協(xié)調(diào)能力胡冶巖 國(guó)家行政學(xué)院公共管理教研部教授 【課程簡(jiǎn)介】《溝通協(xié)調(diào)能力》課程由中國(guó)國(guó)家行政學(xué)院公共管理教研部副主任胡冶巖教授講授，重點(diǎn)分析了以下幾個(gè)問(wèn)題：協(xié)調(diào)和溝通能力的認(rèn)知；組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)；工作關(guān)系的協(xié)調(diào)；人際資源的協(xié)調(diào)；儲(chǔ)備能力，把握機(jī)遇；木桶原理及延伸。 【教師簡(jiǎn)介】主講教師：胡冶巖國(guó)家行政學(xué)院公共管理教研部教授，享受國(guó)務(wù)院特殊津貼專家，清華大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院課程教授，中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)會(huì)常務(wù)理事，在國(guó)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的研究和教學(xué)領(lǐng)域具有深厚的造詣，多年來(lái)給國(guó)家多位領(lǐng)導(dǎo)者授課，主講領(lǐng)導(dǎo)學(xué)、組織行為學(xué)、公共管理課程，受到學(xué)員們普遍歡迎。在座的實(shí)際工作中的每一位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該都有非常豐富的管理經(jīng)驗(yàn)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理的才能，恰恰可以通過(guò)一個(gè)培訓(xùn)的平臺(tái)把大家深藏于內(nèi)心的豐富經(jīng)驗(yàn)、領(lǐng)導(dǎo)才華和能力加以整合，把它從理性上、理念上和理論上加以升華，變成管理的規(guī)律性的東西。所以我想分兩個(gè)方面跟大家探討。從第一大的方面進(jìn)行組織協(xié)調(diào)的，我想談四個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)就是什么是協(xié)調(diào)和溝通的問(wèn)題，就是協(xié)調(diào)與溝通能力的認(rèn)知，第二個(gè)方面就是組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)，第三個(gè)方面就是工作關(guān)系的協(xié)調(diào)，第四個(gè)方面就是人際資源的協(xié)調(diào)。世界有名的《財(cái)富》雜志曾經(jīng)對(duì)世界500強(qiáng)的部分高層主管，比如美國(guó)通用電器，還有波音、北美銀行、美孚石油、可口可樂(lè)、沃爾瑪，對(duì)他們提了一個(gè)問(wèn)題：在管理中感到自己失敗的原因是什么？造成管理失誤最主要的原因應(yīng)該是哪些方面？幾乎高層主管大多數(shù)是這么回答的，在管理中失敗的最主要的原因是缺乏協(xié)調(diào)人的技能，不善于管理人。問(wèn)卷回來(lái)之后，%，認(rèn)為最需要協(xié)調(diào)的安排，排序第一位的是協(xié)調(diào)溝通能力，這說(shuō)明在管理當(dāng)中協(xié)調(diào)溝通已經(jīng)變得非常重要。這樣一種管理過(guò)程稱其為協(xié)調(diào)。善于協(xié)調(diào)還是不善于協(xié)調(diào)往往會(huì)使同樣的權(quán)力產(chǎn)生不同的權(quán)力效益，例子有成功者有失敗者。他們的創(chuàng)始人叫喬布斯，在這個(gè)年輕人的領(lǐng)導(dǎo)下，蘋果公司創(chuàng)造了很多的奇跡，首先比如電腦的發(fā)明，以及他們所研發(fā)的蘋果一型、蘋果二型，就是現(xiàn)在用的DOS系統(tǒng)的核心技術(shù)，是蘋果公司研發(fā)的?？墒侨缃袢藗兎Q蘋果公司什么呢？枯萎的蘋果、衰敗的蘋果。 作為領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)，有兩個(gè)方面：一個(gè)有效的協(xié)調(diào)管理過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)者既要善于內(nèi)協(xié)調(diào)，又要善于外協(xié)調(diào)。內(nèi)協(xié)調(diào)是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織內(nèi)部員工的協(xié)調(diào)，對(duì)組織內(nèi)部資源的整合。首先說(shuō)他不善于外協(xié)調(diào)，蘋果公司的文化是一種封閉、內(nèi)向的管理文化。 同時(shí)蘋果公司也不善于內(nèi)協(xié)調(diào)。恰恰這種叛逆精神為公司的滅亡埋了種子。有一個(gè)銷售大王叫斯卡利，是個(gè)管理天才，喬布斯如果和斯卡利聯(lián)手應(yīng)該說(shuō)會(huì)無(wú)敵于天下，可喬布斯就是不能容忍他，和管理層兩類人是水火不相容。一個(gè)被人稱為日不落的公司，最后成為枯萎的蘋果，非常令人惋惜，這就是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者若不善于協(xié)調(diào)管理，可能就會(huì)使組織沒(méi)有效應(yīng)。比如，人稱為創(chuàng)造管理史上奇跡的艾柯卡，艾柯卡這個(gè)人很了不起，人的一生如果能做成一件事，就已經(jīng)是非常的不容易，艾柯卡一生應(yīng)該說(shuō)創(chuàng)造了兩個(gè)世界五百?gòu)?qiáng)。后來(lái)可能他跟老福特沒(méi)協(xié)調(diào)好，離開(kāi)了福特公司，去了風(fēng)雨飄搖的格萊斯勒。 艾柯卡到了克萊斯勒之后，既要對(duì)組織進(jìn)行外協(xié)