【正文】 為績(jī)效考核還與公平的環(huán)境有一定的關(guān)系，公司能提供一個(gè)透明的環(huán)境，不是針對(duì)個(gè)例的。還有一個(gè)這個(gè)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)市場(chǎng)情況來(lái)設(shè)置的。B：這與設(shè)置等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)系。最好討論時(shí)能夠給我們一個(gè)文案，不僅與會(huì)者可以參考，沒有參會(huì)的也可以得到這種資料，這才是有現(xiàn)實(shí)意義的。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不是不支持我們的工作，而往往出了問題的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)你怎么不管，這是你的工作？這是體現(xiàn)水平的時(shí)候，體現(xiàn)在哪里？能否有科學(xué)的依據(jù)，有一套管理體系來(lái)，不然會(huì)出現(xiàn)亂管的情況。**公司的模式采用的是一張網(wǎng)狀，八條線，如行政、財(cái)務(wù)、人力資源等等，人力資源管這條線，就40個(gè)子公司的人力資源部都?xì)w總公司的人事行政部來(lái)管，每年人力資源部的到總公司來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)習(xí)相關(guān)的政策，然后回到子公司后，這公司的人力資源部部長(zhǎng)就是這個(gè)公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，然后管理整個(gè)公司的考核，對(duì)他的業(yè)績(jī)呢，沒必要進(jìn)行考核，這根線呢，也沒必要進(jìn)行考核。還有一種就是一個(gè)新進(jìn)的人員，進(jìn)來(lái)的時(shí)候就具備了相關(guān)的能力，調(diào)到另一個(gè)企業(yè)相關(guān)的崗位3個(gè)月的適應(yīng)期，然后，再調(diào)到這個(gè)崗位上來(lái)，這就是另一個(gè)渠道。第一步，首先要讓老總有意識(shí)，第二步，我們也要做一些說服的工作。B：這是由市場(chǎng)決定的，你做這東西，首先得看市場(chǎng)，我們做這，必須形成這樣的一個(gè)看法，做績(jī)效評(píng)估是為了改善，能夠找到企業(yè)哪些地方需要做改善，而做改善，而不是只是做個(gè)結(jié)論，這樣意義不大，那剛才那樣（C所述的情形）。C：也有一些指標(biāo)特別的細(xì)，分到下邊去了，有一些部門經(jīng)理心理上沒有多大的波動(dòng)，以前打分，現(xiàn)在又打分，看你能夠打出多少分來(lái)，得出一個(gè)結(jié)論來(lái)，原來(lái)你那樣打分，我要領(lǐng)3500元錢，現(xiàn)在這樣打分我一樣要領(lǐng)3500元錢，這也是我們老總對(duì)目前的考核體系不感興趣的原因。C：如果給8分界定一具內(nèi)容，9分界定一個(gè)內(nèi)容，就好比A界定一個(gè)內(nèi)容，給B界定一個(gè)內(nèi)容，是一樣的，現(xiàn)在是沒法細(xì)到這一步，不是沒做到這一步，而現(xiàn)在還得要評(píng)。我們這里講的行為改善，通過這次績(jī)效評(píng)估的分?jǐn)?shù)，找出需要行為改善的地方來(lái)，然后我們提供需要改善的表，讓他們找出需要改善的地方。“這么多表格收上來(lái)，你看得完嗎？”“這不一定。B：……就從我的角度來(lái)講，員工給我的東西，感興趣的就看，不感興趣的，你們倆去處理就是了。我們關(guān)鍵講的是改善，我們說打了A、B、C、D之后，我們關(guān)鍵能找出行為上的差值來(lái)，和剛才說的打8分、9分的有什么不同。B：產(chǎn)生這些指標(biāo)體系中，一個(gè)企業(yè)不一樣，還是一個(gè)部門不一樣？C：原本一個(gè)規(guī)范的企業(yè)都是一樣，拿到每一個(gè)表格，拿到你這兒打10分，他那兒9分，人對(duì)了人你也9分，公平！公平！你剛才說的A、B、C、D也是一樣呀！老總也可能得C，甚至可能得D，為什么呢？總部下達(dá)了250萬(wàn)的任務(wù)，他卻只完成了150萬(wàn)，得了D，而掃地的，因沒有偷竊，清潔打掃干凈，卻月月都得A，這怎么解決。 **公司有一個(gè)很好的培訓(xùn)中心，專門從各地聘請(qǐng)一些老師、教授、知名專家巡回培訓(xùn)，這工作做得很扎實(shí)。其二，每一個(gè)我們都經(jīng)論證、分析，以前他壓根不看，該發(fā)工資、加薪怎么，該怎么樣，就怎么樣，你有意見，還得忍著，而過一段時(shí)問，領(lǐng)導(dǎo)卻說：“這么差的人現(xiàn)在還在給加工資？”讓他翻開以往的記錄一看，才知道怎么回事，那么這種自主權(quán)在哪，管理權(quán)在哪，怎么體現(xiàn)它的管理能力，你的參謀作用，是他（領(lǐng)導(dǎo)）認(rèn)為需要的時(shí)候才起作用，不需要的時(shí)候，不起作用。B：從北京、上海的人力資源總監(jiān)來(lái)看流動(dòng)性是很小，我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到人力資源部是企業(yè)必須的，關(guān)鍵是怎樣來(lái)發(fā)揮人力資源部的作是很重要的。這是設(shè)置績(jī)效考核大量的技巧。C：而考勤的績(jī)效考核啟發(fā)了我，就是對(duì)哪些人員的遲到不考核，而哪些人員一定要考核。還有一點(diǎn)就是，這種“遲到”對(duì)工作有多大的影響，比如說，軟件開發(fā)人員，如果遲到不影響工作的進(jìn)度，但是影響到了整個(gè)成員的溝通，這里就有一個(gè)人力資源部與各部門溝通的過程，有些部門必須打考勤，而有些部門就沒有必要。B：這里有一個(gè)企業(yè)理念的問題。C：許多標(biāo)準(zhǔn)是很難確定的。B：著重看怎么應(yīng)用，指標(biāo)的設(shè)置，有一部分指標(biāo)適合行為錨定，能夠細(xì)分，比如說這個(gè)是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)是工作技巧，能夠用等級(jí)把它定下來(lái)；而有些就不好定，這里提倡一個(gè)逐步實(shí)施的過程，分步實(shí)施，先掛指標(biāo)，然后再定工作量。但接下來(lái)的工作就很難做了。B：以EVA為中心，找出能夠給企業(yè)帶來(lái)增值的部分，比如說銷售部，以好的產(chǎn)品滿足市場(chǎng)需求，企業(yè)需要有一個(gè)龐大的機(jī)構(gòu)為他的產(chǎn)品提供服務(wù)，產(chǎn)生增加值；而一個(gè)服裝店，卻不需要有人力資源部為他提供服務(wù)，為什么，因?yàn)?，他看?zhǔn)一個(gè)產(chǎn)品直接叫裁縫店做，然后到市場(chǎng)銷售了，就能夠產(chǎn)生增加值。但外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提供好一些的培訓(xùn)卻只花了2000元錢，那銷售部肯定會(huì)有意見，那么我們可以采用外包的方式，讓培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來(lái)做。**公司績(jī)效考核研討會(huì)紀(jì)要(2004年4月7日 北京)……（自我介紹）A：關(guān)于績(jī)效考核打分的人情分問題，將績(jī)效與薪金掛鉤，最近的績(jī)效考核發(fā)現(xiàn)：沒有上、下關(guān)系，沒有監(jiān)督的，出現(xiàn)很高的分?jǐn)?shù)，但有關(guān)系的主管給打的分?jǐn)?shù)就比較低。B：一是量化崗位，二是市場(chǎng)鏈，還有一個(gè)重要的觀點(diǎn)就是轉(zhuǎn)移價(jià)格，舉個(gè)例子來(lái)說，人力資源部的培訓(xùn)問題，培訓(xùn)都有一個(gè)成本的問題，人力資源部給銷售部做培訓(xùn)花了5000元錢，銷售部認(rèn)可了，那成本就轉(zhuǎn)到銷售部。A：績(jī)效考核與薪金掛鉤以后，人情分很重；而績(jī)效不與薪金掛鉤，反而能真實(shí)顯現(xiàn)出一些優(yōu)秀或工作不太好的員工。C：崗位自己設(shè)置，自己對(duì)工作提出要求，然后歸口到行政部門再確認(rèn)，再較正，然后形成文本，然后能過這些來(lái)考核，這樣，人情分就到不了那個(gè)上面去了，是C，怎么能打A呢，這是她（ ）的問題的回答。比如說，一個(gè)軟件開發(fā)公司，有系統(tǒng)分析人員、有開發(fā)人員、有測(cè)試人員；一個(gè)系統(tǒng)分析員，有很多檔次，一個(gè)測(cè)試人員有很多檔次，面對(duì)不同的項(xiàng)目，面對(duì)不同的客戶，別的不說，拿時(shí)間來(lái)說，怎樣來(lái)界定一個(gè)開發(fā)人員的加班、非加班、正常上班的問題，怎樣給A、B、C、D，這個(gè)就是很難處置的。這里有一個(gè)企業(yè)規(guī)范化的問題，NVQ里，對(duì)每一個(gè)指標(biāo)，細(xì)分得很細(xì)，比如說工作努力，辦什么工作努力，下面有很多1，2，3……而我們往往就是一個(gè)很大的概念。比如說，考勤，這是一個(gè)一目了然的問題，員工遲到了，扣工資、獎(jiǎng)金，而假如說一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)遲到了，甚至一天半天沒有來(lái)，卻不扣，很多員工心理就不是很舒服；但是換一個(gè)角度來(lái)說，作為領(lǐng)導(dǎo)他的工作的特殊性，哪怕是遲到，在他工作中占的權(quán)重是很小的，這是非常難確定的。作為領(lǐng)導(dǎo)的為什么不能遲到，這里有一個(gè)職位特權(quán)的問題，舉個(gè)例子，部門經(jīng)理的職責(zé)是什么，不是坐在辦公室里，假如和一般員工坐在辦公室一樣，考核的標(biāo)準(zhǔn)也一樣，那會(huì)怎么樣，部門經(jīng)理這位置就不會(huì)有大的吸收力，就是要有一定的差距。這是設(shè)置績(jī)效考核的技巧。B：崗位之間的魅力，由于崗位之間的差距形成的。C：企業(yè)比較普遍，大鍋飯的現(xiàn)象，已經(jīng)到了不怕考核的情況，人力資源部屬于“不管部”，有的崗位人員是“雞肋”，留住沒什么用，舍去了又沒有更好的。C：無(wú)論是培訓(xùn)也好，還是招聘也好，尤其是這兩次，我有切身的體會(huì)，企業(yè)以前300元招一次卻不同意，而現(xiàn)在花了3000元招兩次招了5個(gè)人他很高興，他才發(fā)現(xiàn)他的觀念被抑制了，他怎知道我們?cè)缇拖ＭI(lǐng)導(dǎo)）這樣子，這是其一。而現(xiàn)在的人力資源部的崗位的設(shè)置、人員的招聘、員工職業(yè)生涯的規(guī)劃、論證、分析來(lái)講，這是一個(gè)系統(tǒng)工程，而某些人力資源部門只設(shè)一個(gè)人，配些搞培訓(xùn)等其他一些人員，甚至叫一個(gè)司機(jī)把表給領(lǐng)回就行了，這是很多企業(yè)處于什么階段，人力資源是不是到了資源的程度了，人力資源確實(shí)是第一資源，但不能一概而論，這還是一個(gè)階段性的東西?；氐叫袨殄^定這問題上來(lái)，首先從領(lǐng)導(dǎo)要從觀念上作一個(gè)認(rèn)識(shí)，作為一個(gè)系統(tǒng)分析，希望領(lǐng)導(dǎo)、各個(gè)部門的經(jīng)理、甚至員工參與進(jìn)來(lái)，首先我都不知道系統(tǒng)分析員應(yīng)該干些什么，我們能夠分析到某一點(diǎn)應(yīng)該干些什么呢？B：有一個(gè)關(guān)鍵問題，我們的績(jī)效指標(biāo)是怎么產(chǎn)生的？C：一般是從德、勤、能，然后再去細(xì)分它，然后根據(jù)崗位特點(diǎn)再衍生出一些指標(biāo)來(lái)。B：我舉個(gè)例子，找出這差別在什么地方。那你的6分、7分差值體現(xiàn)在什么地方？C：知道我們現(xiàn)在的考核不合理，被**吸引過來(lái)，想解決問題。就有這樣一個(gè)問題如何讓老總們走到前面來(lái)感受興趣？這里我們還是講一個(gè)改善的問題，以前我們看到一個(gè)非常漂亮的表格，我們問：“你們企業(yè)有多少人”？“500人”?！蹦菃T工會(huì)想，我提這么多意見都沒看到，下次我還提這么多意見？績(jī)效考核非常講究信用性，下次我們講的月溝通報(bào)告與階段評(píng)估報(bào)告細(xì)分類，每項(xiàng)（指標(biāo)）到部門主管分類了，有些狀態(tài)你必須做出處理，這樣，第一就確保了不要傷了參與這次（考核的）人的心。如果你不能確定得8分、跟得9分之間的差距來(lái)的話，你得分就是這個(gè)結(jié)論，你無(wú)法對(duì)下一步工作進(jìn)行，很難。D：外資企業(yè)，它就可以細(xì)到這種程度，8分就有8分的標(biāo)準(zhǔn)，做到這一程度，有很大的工作量，而我們?nèi)肆Y源部的力量是不夠的。軟件開發(fā)人員要給3500元錢