【正文】 ，提出改進(jìn)管理的措施和建議，督促各單位完成預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算管理辦公室在預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組的領(lǐng)導(dǎo)下牽頭負(fù)責(zé)預(yù)算管理日常工作。 預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組組長由總經(jīng)理兼任，副組長由副總經(jīng)理、總工程師、副書記兼任，成員包括各相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人。 第六條 集團(tuán)公司成立預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組，統(tǒng)一組織、管理全公司的全面預(yù)算管理工作。 第二章 預(yù)算管理組織機構(gòu) 第五條 按集團(tuán)公司章程規(guī)定，年度預(yù)算方案由董事會負(fù)責(zé)制訂，股東會審議批準(zhǔn)?！胺旨壺?fù)責(zé)”就是子、分公司 （指所有各二級預(yù)算單位， 包括集團(tuán)公司控股子公司、分公司及其他各附屬單位，下同）按照集團(tuán)公司的安排部署，負(fù)責(zé)本公司預(yù)算工作的組織，指標(biāo)分解落實，執(zhí)行過程監(jiān)控以及執(zhí)行結(jié)果考評，子、分公司負(fù)責(zé)人對本單位預(yù)算指標(biāo)完成和預(yù)算管理工作負(fù)責(zé)。 第四條 集團(tuán)公司實行“統(tǒng)一管理，分級負(fù)責(zé)”的預(yù)算控制 體系。 通過推行全面預(yù)算管理在集團(tuán)公司內(nèi)部建立以預(yù)算為導(dǎo)向的工作機制，既是優(yōu)化資源配置，確保資金有序、高效運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)成本最低化和效益最大化，完成預(yù)算期內(nèi)既定目 標(biāo)的客觀需要，也是集團(tuán)公司建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度、推動母子公司健康協(xié)調(diào)發(fā)展的必然要求。 海信集團(tuán)公司預(yù)算管理制度 第一章 總則 第一條 為了有效控制集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)資產(chǎn)運營效率及經(jīng)濟效益，根據(jù)財政部《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行制度》和《關(guān)于企業(yè)實行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》有關(guān)規(guī)定，制定本制度。 第二條 本制度所稱預(yù)算管理是指 由業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算構(gòu)成的預(yù)算管理體系，是集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的保障和支持系統(tǒng)。 第三條 集團(tuán)公司全面預(yù)算管理按照內(nèi)部經(jīng)濟活動的責(zé)任權(quán)限進(jìn)行，并遵循以下原則： ⒈以集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，圍繞經(jīng)營目標(biāo)實施； ⒉以財務(wù)控制為基本手段，力求積極穩(wěn)健，加強風(fēng)險控制； ⒊全面預(yù)算，全員參與，全方位實施，全過程控制； ⒋統(tǒng)籌安排，科學(xué)合理，效益優(yōu)先，綜合平衡； ⒌量入為出，量力而行，精打細(xì)算，挖潛增效； ⒍細(xì)化考核，有效監(jiān)督，權(quán)責(zé)對等，激勵約束并重。“統(tǒng)一管理”就是集團(tuán)公司對股東會批準(zhǔn)的預(yù)算方案負(fù)責(zé)，在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一預(yù)算政策，統(tǒng)籌核定、統(tǒng)一調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，統(tǒng)一管理分公司投資資金，統(tǒng)一進(jìn)行預(yù)算考核。集團(tuán)公司和子、分公司為基本預(yù)算控制責(zé)任中心，所有發(fā)生經(jīng)濟活動的各公司、分廠、區(qū)隊（車間）、班組等均作為 基層預(yù)算責(zé)任中心。在具體工作中，董事會授權(quán)經(jīng)理層具體實施預(yù)算方案的編制，預(yù)算方案報董事會審議通過后由股東大會審議批準(zhǔn)。預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組對董事會負(fù)責(zé)，主要以預(yù) 算會議的形式審議預(yù)算事項。領(lǐng)導(dǎo)組下設(shè)預(yù)算管理辦公室，由財務(wù)處長 兼任辦公室主任。 預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組主要職責(zé)：制定預(yù)算管理制度和措施，審議、平衡年度預(yù)算方案及預(yù)算調(diào)整方案，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行過程中存在的問題，對預(yù)算管理進(jìn)行監(jiān)督檢查，考核、評價預(yù)算執(zhí)行情況和結(jié)果。 各職能部門主要職責(zé) : 集團(tuán)公司各職能部門作為集團(tuán)公司子、分公司相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算指標(biāo)審核和過程監(jiān)控的實施主體，要積極配合預(yù)算管理辦公室做好集團(tuán)公司總預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、監(jiān)控等工作；職能部門負(fù)責(zé)人對本部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及預(yù)算管理工作承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。要根據(jù)本單位實際情況成立 相應(yīng)的預(yù)算管理機構(gòu)，在集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室的指導(dǎo)下，組織、管理本單位全面預(yù)算管理工作，并接受集團(tuán)公司的監(jiān)督、檢查和考核。 第三章 預(yù)算的形式及內(nèi)容 第八條 全面預(yù)算由業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算構(gòu)成，以現(xiàn)金流控制為核心，以實現(xiàn)目標(biāo)利潤為重點，以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)。 業(yè)務(wù)預(yù)算包括生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)銷 存預(yù)算等。 資本預(yù)算包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和籌資預(yù)算等。資本預(yù)算要按照具體投資項目、投資規(guī)模、資金渠道、經(jīng)濟效益和工期安排等編制。 集團(tuán)公司根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定、結(jié)合企業(yè)實際情況統(tǒng)一制定調(diào)整預(yù)算編制要求和預(yù)算基礎(chǔ)表格，統(tǒng)一預(yù)算指標(biāo)計算口徑和方法。對各控股子公司以實現(xiàn)利潤和凈資產(chǎn)收益率為重點；對分公司及其他附屬單位以實現(xiàn)利潤和成本費用控制為重點，對分公司中的營銷部門以實現(xiàn)銷售量、銷售收入和貨款回收為重點；對投資支出（各類專項資金 、項目建設(shè)資金和企業(yè)對外投資等）以投資決策和資金控制為重點。 凡是直接或間接占用資產(chǎn)和發(fā)生財務(wù)收支的單位、分廠、車間等均需編制預(yù)算。 第十一條 年度預(yù)算一般采用 固定預(yù)算的編制方法。 各預(yù)算單位按照先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算后財務(wù)預(yù)算的流程編制本單位預(yù)算方案，并按照所承擔(dān)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的類型、責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的基礎(chǔ)預(yù)算資料。集團(tuán)公司董事會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，在初步?jīng)Q策的基礎(chǔ)上，一般于每年 10 月份提出下一年度預(yù)算總體目標(biāo)，包括銷 售或營業(yè)目標(biāo)、成本費用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制政策。 。 子、分公司 預(yù)算 草 案中年度工資總額基數(shù)和經(jīng)營者基薪等工資成本應(yīng)有確定的預(yù)算指標(biāo)并附詳細(xì)說明。預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組根據(jù)實際需要組織有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟專家、有關(guān)業(yè)務(wù)部門組成預(yù)算審核小組， 對 各預(yù)算單位 上報的預(yù) 算方案，圍繞提高整體運行效率和實現(xiàn)集團(tuán)公司效益最大化兩個目標(biāo)進(jìn)行審核、評價，總的審核原則是：對收入類項目要拓寬渠道、應(yīng)收盡收；對支出類項目，要嚴(yán)格按照投資規(guī)模、設(shè)計概算、定額、限額、開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)、資金狀況等 進(jìn)行審查，提出綜合平衡的修改意見。各預(yù)算單位 根據(jù)集團(tuán)公司的修改意見重新編制預(yù)算草案并及時上報本單位、部門，預(yù)算管理辦公室集中編制集團(tuán)公司年度總預(yù)算草案，經(jīng) 總經(jīng)理 辦公會研究通過形成預(yù)算方案 ， 提交董事會和股東會審批。預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組將董事會和股東會批準(zhǔn)的年度總預(yù)算分解成一系列指標(biāo)體系，以正式文件下發(fā) 各預(yù)算單位 執(zhí)行。 子、分公司根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，結(jié)合本單位實際情況逐級分解，并將預(yù)算分解情況及時上報集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室。預(yù)計對企業(yè)財務(wù)狀況和