激勵的遲延效應(yīng)及其分析-展示頁
2025-06-26 20:06本頁面
【正文】 ）江 旭 高山行** 江 旭，1979年出生，安徽明光人，西安交通大學(xué)管理學(xué)院碩士研究生。 高山行，1963年出生，博士，副教授。（西安交通大學(xué)管理學(xué)院，710049）摘要 激勵是管理人員調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性的一個強有力的手段，進行激勵應(yīng)當(dāng)適時，遲延激勵會帶來負的效應(yīng)。關(guān)鍵詞 遲延激勵 遲延效應(yīng) 博弈模型 邊際分析1 引言 一個組織要在激烈的市場競爭環(huán)境中立于不敗之地，就應(yīng)充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，促進組織活力，提高組織的效率與效益。激勵，是指人們朝向某一特定目標(biāo)行動的傾向，它將影響員工們怎樣適應(yīng)一個組織，員工們在特定地點和崗位上懷有的特定動機，會影響生產(chǎn)率[1]。獎金的使用（支付給產(chǎn)量超過預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的員工的現(xiàn)金報酬）（Frederick Taylor）在19世紀(jì)晚期推廣使用的[3]。這使得泰勒認(rèn)為，應(yīng)找到一種辦法在工作中利用工人的這種潛在的精力，必能大大提高生產(chǎn)率。我國各級組織的管理人員也注意到運用各種激勵手段如物質(zhì)激勵與精神激勵、長期激勵與短期激勵、外在激勵與內(nèi)在激勵等來激發(fā)員工更為有效地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作，這在大多數(shù)情況下起到了積極的激勵效果。但是，現(xiàn)實生活中經(jīng)常發(fā)生遲延激勵的情況，即管理人員答應(yīng)員工在其做完某件工作后給其一定量的獎勵，可是員工圓滿完成任務(wù)后，管理人員卻借口其他原因推遲對員工的獎勵，有的甚至一拖再拖，最終不了了之，根本不予獎勵，極大地挫傷了員工的積極性和創(chuàng)造性，同時也損害了管理人員的威嚴(yán)，這就會產(chǎn)生激勵的遲延效應(yīng)問題。本文就試圖運用經(jīng)濟學(xué)的分析方法，通過建立一種遲延激勵博弈模型和運用邊際分析來闡述遲延激勵的危害，并分析遲延激勵產(chǎn)生的原因，最后針對原因給出對策。我們以此構(gòu)造如圖1所示的博弈模型。如果管理人員答應(yīng)員工在其完成某一工作后給予獎勵（適時激勵），員工努力工作，則雙方得益各為5，即員工因努力工作而獲得適時獎勵，收益為5個效用單位，員工的工作給組織帶來收益可以看成管理人員的得益也為5個效用單位；如果管理人員說話不算數(shù)，員工努力工作了但卻沒有及時得到獎勵甚至根本就沒得到獎勵，員工感到不公平，此時得益為1個效用單位，而管理人員卻獲得了6個單位的得益；若員工沒有努力工作反而被適時獎勵，則員工得益為6個單位，管理人員得益為1個單位；若管理人員遲延激勵，員工不努力工作，則這種情況與不進行激勵的情況相似，雙方得益均為2。運用劃線法或箭頭法可求得此博弈模型的均衡的解為（遲延，不努力），即管理人員遲延激勵，員工不努力工作為一個穩(wěn)定的納什均衡。若管理人員的行為反復(fù)則更是如此，這有時比不進行激勵的結(jié)果更糟：不進行激勵，員工有可能積極、主動地為組織工作，但管理人員一再踐約，經(jīng)常說話不算數(shù)，卻會使員工向消極、被動的態(tài)度轉(zhuǎn)化，我們稱這種情況下博弈雙方都陷入了“囚徒的困境”[5]。3 遲延效應(yīng)的邊際分析 員工的邊際收益分析運用經(jīng)濟學(xué)的邊際效用或邊際收益遞減規(guī)律，也可得出遲延激勵最終是無效的甚至可能有反作用的結(jié)論。 表1 員工的總得益與邊際得益 激勵 員工總得益員工邊際得益 無激勵 適時激勵第一次遲延第二次遲延第三次遲延 2 5 7 7 63201在一開始沒有激勵的時候，員工總得益可能就是單純的工資或薪金收入，我們把其數(shù)量化為2個效用單位；現(xiàn)在管理人員答應(yīng)員工給其獎勵并按時履約，員工總得益增為5，這其中可能不僅包括物質(zhì)獎勵，還可能表示一種管理人員對員工的精神贊許，這種贊許有時比物質(zhì)獎勵更有激勵作用，因而員工的總得益從2快速增到5，邊際得益為3；若管理人員不按其承諾辦事，有了第一次遲延激勵，可能員工的總效用仍繼續(xù)增加（因為這是第一次遲延，員工認(rèn)為得到領(lǐng)導(dǎo)下次獎勵的可能性很大），我們假定該得益為7，但其邊際效用卻從原來的3減為2，說明員工的積極性已受傷害；若管理人員第二次遲延激勵，這時員工的總得益已不再增加，我們假定仍為7，邊際效用從
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