激勵(lì)的遲延效應(yīng)及其分析-文庫(kù)吧資料
2025-06-23 20:06本頁(yè)面
【正文】 4 激勵(lì)的遲延效應(yīng)產(chǎn)生的原因從上面的分析可以看出，適時(shí)激勵(lì)不僅表現(xiàn)為對(duì)員工的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，更多的是對(duì)員工的地位、成就和貢獻(xiàn)等的一種衡量，可以大大激發(fā)員工的工作熱情。當(dāng)t=t0時(shí)，即管理者適時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，1/（t0t）趨于無(wú)窮，f[1/(t0t)]最大，因而激勵(lì)效果最大，這也是員工希望的目標(biāo)；當(dāng)tt0時(shí)，即管理者提前給予激勵(lì)時(shí)，1/（t0t）0，f[1/(t0t)]遞增，表明員工未完成任務(wù)反而獲得獎(jiǎng)勵(lì)，員工可能會(huì)繼續(xù)努力工作，也可能會(huì)減少工作的努力程度，從而減少激勵(lì)的效果，可以看出，t越趨近于t0，1/（t0t）越大，f[1/(t0t)]越接近最大，激勵(lì)效果越好；當(dāng)tt0時(shí)，即管理人員遲延給予激勵(lì)時(shí)，1/（t0t）0，f[1/(t0t)]遞減，表明隨著管理人員的一次次遲延，激勵(lì)效果越來(lái)越差，若遲延超過(guò)一定次數(shù)，不僅不能帶來(lái)激勵(lì)的效果，反而因管理人員的食言，導(dǎo)致失信于員工，從而帶來(lái)負(fù)的效應(yīng)。即管理人員開(kāi)始答應(yīng)給予激勵(lì)時(shí)，受到無(wú)比的尊敬和愛(ài)戴，信譽(yù)極高；當(dāng)管理人員第一次遲延激勵(lì)時(shí)，其信譽(yù)已受到損害，受尊敬的程度已開(kāi)始下降；第二次遲延激勵(lì)時(shí)，管理人員的信譽(yù)已趨近最低，基本不受什么尊敬；第三次遲延激勵(lì)時(shí)，管理人員已無(wú)信譽(yù)可言，員工也不再尊敬他（員工可能表面上仍尊敬管理人員，但內(nèi)心卻無(wú)尊敬之意了）。這與強(qiáng)化理論所闡述的觀點(diǎn)相吻合：如果某行為是令人不愉快的或人們所不希望的，這種行為卻反復(fù)出現(xiàn)，就會(huì)出現(xiàn)不同的甚至是與原來(lái)相反的結(jié)果[6]。圖2和圖3分別列出了員工的總得益和邊際得益。以上述的博弈模型為基礎(chǔ)來(lái)考察這種遞減規(guī)律，被之為邊際得益遞減規(guī)律，如表1所示。如果該博弈重復(fù)進(jìn)行，則必然每次都得出“管理人員不適時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，員工不努力工作”的均衡解，這最終只能導(dǎo)致員工消極怠工、管理人員威信喪失、組織效率低下、發(fā)展速度減慢的嚴(yán)重后果。很顯然，這個(gè)結(jié)果是低效率的，管理人員和員工的總體得益（4個(gè)效用單位）低于其他任一組合的總體得益（最低為7個(gè)效用單位），因而，由于管理人員的遲延激勵(lì)，使員工積極為組織工作的熱情喪失，導(dǎo)致了組織的總體效益達(dá)到最低。表1得益矩陣中每個(gè)元素都由兩個(gè)數(shù)字組成，前一個(gè)數(shù)字代表管理人員的得益，后一個(gè)數(shù)字代表員工的得益。 管理人員 適時(shí) 遲延 員工努力 5，56，1不努力1，62，2圖1 遲延激勵(lì)博弈模型在該模型中，管理人員有兩種激勵(lì)方式即適時(shí)激勵(lì)和遲延激勵(lì)，員工有兩種工作態(tài)度即努力工作和不努力工作。2 遲延激勵(lì)的博弈模型現(xiàn)代心理學(xué)研究表明，及時(shí)激勵(lì)有效率為80%，遲延激勵(lì)的有效率僅為7%[4]，若最后根本不給予激勵(lì)，還會(huì)產(chǎn)生負(fù)作用。遲延激勵(lì)在現(xiàn)實(shí)生活中很普遍，后果也比較嚴(yán)重，但筆者查閱了許多資料，并未發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)外對(duì)于遲延激勵(lì)的深入研究特別是深入的經(jīng)濟(jì)學(xué)研究。然而，激勵(lì)應(yīng)當(dāng)適時(shí)，這不僅有利于讓員工重復(fù)所希望的行為，也說(shuō)明了制度和管理人員是值得信賴的。由此，各類旨在挖掘工人勞動(dòng)潛能的激勵(lì)措施受到企業(yè)家們的青睞。一個(gè)有趣的事實(shí)是有些工人在每天工作12小時(shí)后，還有精力跑回家在他們的閣樓上工作。資料表明，正常人在未受到任何激勵(lì)的情況下，能力僅能發(fā)揮出20%—30%，而在激勵(lì)之下能發(fā)揮出60%—80%，這還未包括潛力的激勵(lì)，這一事實(shí)說(shuō)明了激勵(lì)的重要性[2]。而管理人員調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性的一個(gè)強(qiáng)有力的手段就是激勵(lì)。本文通過(guò)構(gòu)建遲延激勵(lì)的博弈模型和運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)中的邊際分析方法，闡述了遲延激勵(lì)的危害，揭示了激勵(lì)的遲延效應(yīng)產(chǎn)生的原因，并在此基礎(chǔ)上，提出了遲延效應(yīng)的防范措施。主要研究方向：國(guó)際技術(shù)貿(mào)易、知識(shí)產(chǎn)權(quán)法、企業(yè)法律制度。激勵(lì)的遲延效應(yīng)及其分析* 國(guó)家自然科學(xué)基金（70072024）和西安交大在職博士基金資助項(xiàng)目（
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