激勵的遲延效應及其分析(參考版)
2025-06-20 20:06本頁面
【正文】 只有這樣，才能促進組織效率，提高組織經(jīng)濟效益，使組織在知識經(jīng)濟時代經(jīng)受考驗，奮勇向前。（2）遲延激勵的產(chǎn)生有其一定的原因，主要有客觀事實的變遷、管理人員的主觀善意和主觀惡意三種情況，管理人員應針對這三種情況，給出不同的防范措施來避免遲延激勵。實際工作中，我們還可以依靠組織制度和文化的建設來達到有效激勵的作用，這主要包括以下幾個方面的建設：上下級間是否能以誠相待？管理人員與員工是否相互信任？組織是否具有嚴守承諾的優(yōu)良傳統(tǒng)？是否具有明文規(guī)定的能催人奮進的激勵機制？只要能肯定回答這些問題，相信遲延激勵的問題就可以解決。因此，第二個對策就是與管理人員簽訂完善的契約，讓管理人員嚴格按承諾辦事，這樣，就能避免管理人員的“敗德行為”，對其產(chǎn)生良好的約束作用，同時也能激發(fā)員工的工作熱情。當契約不完善時，其達到約束人們承諾的力量就很有限，即使管理人員不履行諾言，員工也別無他法。如果不能得到這方面的信息，我們還可以求助下一個對策。那么員工對此是否就束手無策了呢？其實不然?？梢韵胂?，如果管理人員的意圖員工能清楚地洞悉，那么就不會存在遲延激勵的問題，其結果就是我們在前面的博弈模型中得出的如果管理人員遲延激勵，員工就消極怠工的惡劣局面。從員工方面來說，員工應放棄這種錯誤的行為，積極努力地為組織工作，只有這樣，才能在組織發(fā)展的基礎上增加自己的報酬。如果是標準太高，對于管理人員而言，一方面應適時降低標準，另一方面也要看到雖然員工的工作沒有達到要求，但他的努力還是有一定的成就，可以運用其他激勵方式如精神贊許、適當減少獎勵的金額等來激勵員工，盡量避免遲延激勵的產(chǎn)生；從員工方面來說，員工還應加倍努力，并證明自己以前的努力是有成就的，使管理人員認識到自己存在的價值，而不應抱怨管理人員所訂的標準太高，給管理人員以壞印象。 及時溝通，相互諒解若是客觀情況發(fā)生了變化，組織確實遇到了困難，管理人員應及時與員工溝通，讓員工了解組織面臨的困境，使員工認識到是組織暫時無力進行獎勵，而不是管理人員故意所致，并向員工保證一旦組織度過了難關就立即給予獎勵，以此取得員工的諒解；從員工方面來說，員工不應產(chǎn)生逆反心理，應主動了解組織的困境，以組織的前途和發(fā)展為重，更加努力地工作，與管理人員同心協(xié)力共同使組織渡過難關，然后再考慮自身的報酬問題。因而，我們應盡量避免這種情況的發(fā)生，使管理人員嚴守承諾，員工努力工作，達到雙方共同受益的局面。采取這種只說不做的方式“激勵”員工的領導其實是極其短視的。具體地說，就是管理人員在最初承諾時堅稱自己將履行諾言，但他內(nèi)心里壓根兒就沒想要給予任何獎勵，而是以此為借口“激勵”員工為完成組織任務而努力工作，但員工卻根本不知道領導的想法，所以，即使員工圓滿完成任務，該管理人員也會找各種冠冕堂皇的理由一再推遲給予獎勵，直至最終不了了之。 管理人員的主觀惡意這是由于管理人員與員工之間利益的沖突引起的。在實際工作中，管理人員通常都是根據(jù)可觀測的結果來評判員工的行為，結果不符合要求就意味著員工的努力程度不夠，這就使管理人員很難及時給予獎勵，只能遲延到員工圓滿完成任務后再予激勵。管理人員同樣受有限理性的約束，雖然他承諾在員工完成任務后即給予獎勵，但后來組織卻不可預料地陷入了困境或資金暫時周轉(zhuǎn)不開，這樣，即使管理人員想及時給予獎勵，也苦于沒有現(xiàn)金而無法實現(xiàn)諾言，從而導致了遲延激勵的產(chǎn)生。 客觀原因現(xiàn)實生活中的人并不是無所不知或具有完全理性，相反，人們都只具有有限理性[9]。但如果員工認為自己在團隊中的努力沒有得到應有的報酬和重視，員工就會對組織的目標“視而不見”，工作不再努力，導致組織效益降低。t0激勵效果 t 圖4 激勵效果隨時間的變化
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