流程成熟度模型pemm-展示頁
2025-06-09 18:14本頁面
【正文】 為建立新流程只是舉手之勞，有時(shí)又悲觀不已，覺得完成任務(wù)簡(jiǎn)直毫無希望。每個(gè)人的專長(zhǎng)不同，就會(huì)有自己偏好的想法。他們的迷茫引發(fā)了種種混亂：決策猶豫不決、計(jì)劃雜亂不清，爭(zhēng)辯無休無止、討論無果而終，無端的自滿和絕望，再三失誤和重復(fù)勞動(dòng)，一再延期和半途而廢。在我研究的多數(shù)企業(yè)中，高管們常常為了流程重組而絞盡腦汁。作者簡(jiǎn)介：邁克爾要讓新流程發(fā)揮作用，企業(yè)必須從更廣層面上重新界定工作，提供更多培訓(xùn)以支持這些工作，并培養(yǎng)一線員工的決策能力：還要調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)制度，不僅關(guān)注結(jié)果，也要考慮過程。一般人都以為，設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程就是重新安排工作流程，只需要確定誰來做什么事，在哪里做，按照什么順序來做就行了。即使是那些成功變革的企業(yè)，也是歷經(jīng)千辛萬苦才“守得云開見月明”。2000年以來，我親歷了數(shù)百家企業(yè)為了重獲生機(jī)而建立或再造業(yè)務(wù)流程的過程。事實(shí)上，各行各業(yè)的企業(yè)，無論其規(guī)模大小，幾乎都因?yàn)殛P(guān)注、衡量和重新設(shè)計(jì)了面向內(nèi)部和外部客戶的流程，而在成本、質(zhì)量、速度和贏利能力等關(guān)鍵指標(biāo)上取得了顯著改善。企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，不僅能夠大幅提高績(jī)效，還能為客戶提供更大的價(jià)值，為股東創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。而如今，世界各地的企業(yè)都在通過業(yè)務(wù)流程再造來推行企業(yè)變革。17年前，我在《哈佛商業(yè)評(píng)論》 (參見Reengineering Work：Don39。該模型可以應(yīng)用于任何一種行業(yè)：先行者們已經(jīng)在流程變革的不同階段，以不同的方法將PEMM投入了實(shí)際應(yīng)用。這個(gè)框架被稱為“流程和企業(yè)成熟度模型”(PEMM)，它包含了確保流程持續(xù)取得高績(jī)效的五個(gè)因素，以及有助于流程文化在組織中滲透的四種企業(yè)能力。然而，該過程的管理卻異常困難。本文介紹的新工具能幫助企業(yè)解決這個(gè)問題。：PEMM框架 作者： 邁克爾哈默 翻譯： 陳桂華 為什么流程再造屢屢失敗，主要原因就在于企業(yè)能力與流程不匹配。PEMM簡(jiǎn)介業(yè)務(wù)流程再造將流經(jīng)企業(yè)的整條運(yùn)營鏈從頭到尾整飭一番，這必然會(huì)促進(jìn)績(jī)效的大幅改進(jìn)。作者經(jīng)過廣泛研究，并由多家大型企業(yè)配合測(cè)試，終于開發(fā)出一個(gè)新的理論框架，幫助企業(yè)規(guī)劃流程變革、跟蹤實(shí)施進(jìn)展，并找出阻止變革發(fā)展的障礙。PEMM并沒有具體規(guī)定特定流程的細(xì)節(jié)，因此我們可以視其為適用于整個(gè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估方法，有利于企業(yè)對(duì)各評(píng)估結(jié)果進(jìn)行有意義的比較?！傲鞒坦芾怼痹缫殉蔀槠髽I(yè)日常運(yùn)作的一部分。t Automate，Obliterate，1990年7／8月號(hào)) 上首次提出這一全新概念，引發(fā)了頗多爭(zhēng)議。所謂業(yè)務(wù)流程是指從原材料進(jìn)入企業(yè)到產(chǎn)品流出企業(yè)這一運(yùn)營鏈條上的所有工作。很少有企業(yè)高管會(huì)質(zhì)疑這一點(diǎn)。不過遺憾的是，失敗的例子也比比皆是。盡管有良好的意愿和必要的投資，但許多企業(yè)不是進(jìn)展緩慢，就是成效甚微。不可否認(rèn)，所有的變革項(xiàng)目推行起來都困難重重，然而流程變革則更為艱難。然而情況并沒有這么簡(jiǎn)單。除此之外，企業(yè)必須重塑組織文化，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作、個(gè)人責(zé)任感以及客戶重要性，重新界定管理者的職責(zé)，鼓勵(lì)他們監(jiān)管流程，而不是監(jiān)督具體活動(dòng)，培養(yǎng)員工而不是監(jiān)督員工，最后，企業(yè)需要協(xié)調(diào)信息系統(tǒng)，以確?？绮块T流程的運(yùn)行順暢，而不只是支持單個(gè)部門。哈默（michael_harnrner)， 哈默管理咨詢和教育公司(Hammer and Company)創(chuàng)始人．該公司位于美國；薩諸塞州劍橋市。他們知道，要發(fā)揮流程的作用，就得改變很多東西．但究竟需要改變什么，改變多少、何時(shí)改變，他們又不清楚。他們不停地相互詢問：我們是否一開頭就做錯(cuò)了?我們?cè)趺床拍苤朗虑橛袥]有進(jìn)展?完成變革后，企業(yè)會(huì)呈現(xiàn)什么樣的面貌?另外，對(duì)于哪些因素有助于推動(dòng)基于流程的變革，高管們往往意見不一，尤其是當(dāng)他們負(fù)責(zé)不同的部門時(shí)，分歧會(huì)更大。這就像盲人摸象，有人專注于技術(shù)，有人關(guān)注人力資源問題，有人著眼于組織結(jié)構(gòu)，結(jié)果勢(shì)必引發(fā)混亂和沖突。因?yàn)椴荒艽_定重點(diǎn)，也無法把握時(shí)機(jī)，所以高管們始終未能真正掌握改造業(yè)務(wù)流程的精髓。為此，企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)兩類指標(biāo)：與單個(gè)流程有關(guān)的“流程能動(dòng)因素”，以及適用于整個(gè)組織的“企業(yè)能力”。執(zhí)行者：執(zhí)行流程的人，尤其是指他們的技能和知識(shí)。基礎(chǔ)設(shè)施；支持流程的信息和管理系統(tǒng)。四種企業(yè)能力：領(lǐng)導(dǎo)力：支持流程建立的高管。團(tuán)隊(duì)合作。專業(yè)技能：流程再造的技能和方法。企業(yè)可以對(duì)能動(dòng)因素和企業(yè)能力同時(shí)做出評(píng)估。5年前，我與鳳凰財(cái)團(tuán) (Phoenix Consortium) 合作開展一個(gè)研究項(xiàng)目，開發(fā)一套流程實(shí)施指南。我的目的是建立一個(gè)框架，幫助高管們理解，規(guī)劃和評(píng)估基于流程的企業(yè)變革。其中一組指標(biāo)適用于單個(gè)流程。這些因素包括：流程設(shè)計(jì)的詳盡性；流程執(zhí)行人員的能力；是否任命高管為流程負(fù)責(zé)人；監(jiān)督流程的實(shí)施和績(jī)效；企業(yè)信息和管理系統(tǒng)與流程需求之間的匹配度：流程績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量。能動(dòng)因素和企業(yè)能力結(jié)合起來，就為企業(yè)提供了規(guī)劃和評(píng)估流程變革的有效途徑。2006年，我確定了模型框架的最終版本，并稱之為“流程和企業(yè)成熟度模型” (Process and Enterprise Maturity Model，PEMM) 。你的流程是否能取得高績(jī)效20年的業(yè)務(wù)流程經(jīng)驗(yàn)告訴我，形式影響功能．也就是說，流程設(shè)計(jì)決定了績(jī)效高低。當(dāng)然，企業(yè)也可以運(yùn)用六西格瑪(Six Sigma)和全面質(zhì)量管理(TQM)等方法，確保員工正確執(zhí)行流程。這樣做可以精簡(jiǎn)掉許多非增值活動(dòng)，而這些活動(dòng)正是導(dǎo)致成本增加，錯(cuò)誤頻出，持續(xù)延誤的根源。雖然流程再造已不再是一個(gè)未知領(lǐng)域，但有一個(gè)問題卻始終盤桓不去。然而，傳統(tǒng)組織中的一些制度，如工作界定、績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，管理層級(jí)等，并不都能支持高績(jī)效流程。這是一種短視的做法．改造后的業(yè)務(wù)流程要求員工關(guān)注更廣泛的、基于共同利益的結(jié)果，但如果企業(yè)還是沿用原來的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，那就等于是鼓勵(lì)員工繼續(xù)關(guān)注狹隘的部門目標(biāo)．這么一來，新流程又如何充分發(fā)揮其潛力呢？又比如，企業(yè)會(huì)投資對(duì)員工重新進(jìn)行培訓(xùn)，以勝任新流程中的工作，卻不愿意多花點(diǎn)錢，讓員工了解流程的整體運(yùn)行狀況。同樣，有些領(lǐng)導(dǎo)者在建立新流程時(shí)，并沒有對(duì)管理者的職責(zé)做出相應(yīng)調(diào)整，這也會(huì)導(dǎo)致問題的產(chǎn)生。在研究
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