【正文】 途徑。2004年，我向鳳凰財團的成員提交了該模型的初始版本，由他們進行廣泛測試和修改。2006年，我確定了模型框架的最終版本，并稱之為“流程和企業(yè)成熟度模型” (Process and Enterprise Maturity Model，PEMM) 。下文將詳細討論這五個流程能動因素和四種企業(yè)能力，揭開流程變革的神秘面紗，說明企業(yè)如何擺脫對直覺的依幀，而利用PEMM順利推行流程變革，并對流程進行衡量，評估、改進和推廣。你的流程是否能取得高績效20年的業(yè)務流程經(jīng)驗告訴我，形式影響功能．也就是說，流程設計決定了績效高低。我說的“設計”，是指確定由什么人執(zhí)行什么任務，按什么順序、在哪里、在什么情況下執(zhí)行，執(zhí)行這些任務需要哪些信息，具體細節(jié)又要精確到什么程度。當然，企業(yè)也可以運用六西格瑪(Six Sigma)和全面質(zhì)量管理(TQM)等方法，確保員工正確執(zhí)行流程。但是要大幅提高績效，唯一途徑往往還是流程再造。這樣做可以精簡掉許多非增值活動，而這些活動正是導致成本增加，錯誤頻出，持續(xù)延誤的根源。另外，它還有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)流程創(chuàng)新(參見《運營創(chuàng)新改變你的公司》，本刊2004年7月號)。雖然流程再造已不再是一個未知領域，但有一個問題卻始終盤桓不去。那就是，多數(shù)企業(yè)往往把新流程直接套到現(xiàn)有的職能型組織結構上。然而，傳統(tǒng)組織中的一些制度，如工作界定、績效評估系統(tǒng)，管理層級等，并不都能支持高績效流程。例如，高管們可能鼓勵經(jīng)理建立跨部門的流程，但又不允許他們對企業(yè)的績效評估系統(tǒng)進行相應的調(diào)整。這是一種短視的做法．改造后的業(yè)務流程要求員工關注更廣泛的、基于共同利益的結果，但如果企業(yè)還是沿用原來的績效評估系統(tǒng)，那就等于是鼓勵員工繼續(xù)關注狹隘的部門目標．這么一來，新流程又如何充分發(fā)揮其潛力呢？又比如，企業(yè)會投資對員工重新進行培訓，以勝任新流程中的工作，卻不愿意多花點錢，讓員工了解流程的整體運行狀況。如果員工不清楚自己的工作環(huán)境，那么他們的決策往往就不符合整個流程的最大利益。同樣，有些領導者在建立新流程時，并沒有對管理者的職責做出相應調(diào)整，這也會導致問題的產(chǎn)生。高績效流程往往需要跨部門運行，因此必須要指定一個高管對整個流程進行監(jiān)管，否則，新流程就無法在組織內(nèi)順利推進。在研究實施新流程的企業(yè)時，我跟蹤記錄了它們所疏忽的因素，也分析了確保業(yè)務流程持續(xù)運行的各種因素。幾年來，我對上述兩類因素進行了測試，最后篩選出五個在我看來是任何高績效流程所不可或缺的因素。首先，一個流程必須有具體明確的“設計”(design)，否則執(zhí)行流程的人就不知道要做些什么，或者應該什么時候做。其次，執(zhí)行流程的人，即“執(zhí)行者”(performer)，必須具備適當?shù)募寄芎椭R，否則就無法實施流程設計。再次，流程必須有一個“負責人”(owner)，一位有責任，有權力的高管，確保流程出成效，也避免項目中途而廢。還有，企業(yè)必須協(xié)調(diào)信息技術和人力資源系統(tǒng)等“基礎設施”(infrastructure)，以支持流程，為實現(xiàn)流程績效掃除障礙。最后，企業(yè)必須制定和使用正確的“指標”(metrics)，以評估流程的長期績效，否則就不能取得我們所希望的結果。一個流程如果具備了這些能動因素，就有可能取得高績效。這些能動因素相互依存，一旦其中一個因素缺失，其他因素也會失效。流程負責人太弱勢，流程設計再好也無力推行；執(zhí)行者缺乏培訓，就沒有能力執(zhí)行流程設計；而如果流程設計不完善，那么不管流程指標有多周全，也無法優(yōu)化流程績效。業(yè)務流程的實施中如若缺少一個能動因素，也許通過員工的超常努力或高層的干預，在短期內(nèi)也能取得績效，但這種情況不會持久。當然，就算所有能動因素都齊備了，也不能保證流程一定運行良好。比如說，雖然有了流程設計，但如果設計不善那就毫無用處。我不止一次地看到由于能動因素缺失而導致流程失敗的情況。例如，在一家知名的大型電子企業(yè)，一支團隊設計了一個新的訂單履行流程(order—fulfillment process)，試運行也很成功。但是，流程負責人并沒有權力要求各部門主管執(zhí)行該流程，結果整個計劃付諸東流。再舉一例，一家大型消費品制造商建立了一個新的流程，并培訓了員工以執(zhí)行新的工作。但是，企業(yè)卻沒有讓他們了解整個流程的運行。結果，有些員工的決策無意中卻給其他同事帶來了麻煩，影響了流程績效和員工士氣，最后企業(yè)不得不放棄了該項目。還有一個例子是關于一家制藥企業(yè)的，該企業(yè)對銷售和營銷流程進行了改革，但是沒有相應調(diào)整衡量指標和獎勵制度，由于傳遞的信號相互矛盾，導致員工行為前后不一，最終該項目中途夭折。令流程再造尤為棘手的一點是，企業(yè)內(nèi)的每個能動因素在強度上都有差異，對流程的支持力度也就大不相同。例如，很多企業(yè)遇到的問題往往不是有沒有指派流程負責人這樣簡單，而是在指派負責人后，卻沒有授予他們應有的權力，今后者無法實施所有必要的變革，流程也就無法發(fā)揮作用。我把流程能動因素的強度分為P1，PP3和P4四個級別，逐級遞增(參見副欄“評估流程成熟度”)。拿執(zhí)行者來說，P1級別的員工僅僅是知道有這么一個流程及其衡量指標。P2級別的員工必須能夠描述整個流程，以及他們目前處于流程的哪個環(huán)節(jié)。P3級別的員工能夠說明他們的工作會如何影響企業(yè)的績效。最后在P4級別，執(zhí)行者必須知道他們的工作會如何影響客戶及供應商。能動因素強度越高，流程的可持續(xù)性績效就越高。業(yè)務流程的實施中如若缺少一個能動因素，也許通過員工的超常努力或高層的干預，在短期內(nèi)也能取得績效，但這種情況不會持久。能動因素的強度決定了流程的成熟度，即流程持續(xù)創(chuàng)造高績效的能力。如果五個能動因素都處于P1級別，那么流程本身就處于P1級別：如果五個能動因素都處于P2級別，那么流程就處于P—2級別，依此類推。但如果五個能動因素中只有四個達到某一級別，就不能說該流程也達到了該級別，而是應該屬于下一級。尤其是，如果有一個能動因素十分薄弱，連P1級別都達不到，那么該流程就默認處于P0級別，也就是企業(yè)尚未致力于發(fā)展業(yè)務流程時的自然狀態(tài)。在P0級別，流程的運行無法保持穩(wěn)定狀態(tài)。在P1級別，流程較為可靠。容易預測，也就是說，運行穩(wěn)定。P2級別的流程能夠?qū)崿F(xiàn)卓越績效，因為企業(yè)已經(jīng)可以從頭至尾設計和實施流經(jīng)整個企業(yè)的流程．P3級別的流程能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)績效，因為高管們懂得在必要的地方將