【正文】 ：PEMM框架 作者： 邁克爾哈默 翻譯： 陳桂華 為什么流程再造屢屢失敗，主要原因就在于企業(yè)能力與流程不匹配。本文介紹的新工具能幫助企業(yè)解決這個問題。PEMM簡介業(yè)務(wù)流程再造將流經(jīng)企業(yè)的整條運營鏈從頭到尾整飭一番，這必然會促進績效的大幅改進。然而，該過程的管理卻異常困難。作者經(jīng)過廣泛研究，并由多家大型企業(yè)配合測試，終于開發(fā)出一個新的理論框架，幫助企業(yè)規(guī)劃流程變革、跟蹤實施進展，并找出阻止變革發(fā)展的障礙。這個框架被稱為“流程和企業(yè)成熟度模型”(PEMM)，它包含了確保流程持續(xù)取得高績效的五個因素，以及有助于流程文化在組織中滲透的四種企業(yè)能力。PEMM并沒有具體規(guī)定特定流程的細節(jié)，因此我們可以視其為適用于整個企業(yè)的標準評估方法，有利于企業(yè)對各評估結(jié)果進行有意義的比較。該模型可以應(yīng)用于任何一種行業(yè)：先行者們已經(jīng)在流程變革的不同階段，以不同的方法將PEMM投入了實際應(yīng)用。“流程管理”早已成為企業(yè)日常運作的一部分。17年前，我在《哈佛商業(yè)評論》 (參見Reengineering Work：Don39。t Automate，Obliterate，1990年7／8月號) 上首次提出這一全新概念，引發(fā)了頗多爭議。而如今，世界各地的企業(yè)都在通過業(yè)務(wù)流程再造來推行企業(yè)變革。所謂業(yè)務(wù)流程是指從原材料進入企業(yè)到產(chǎn)品流出企業(yè)這一運營鏈條上的所有工作。企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程再造，不僅能夠大幅提高績效，還能為客戶提供更大的價值，為股東創(chuàng)造更多的利潤。很少有企業(yè)高管會質(zhì)疑這一點。事實上，各行各業(yè)的企業(yè)，無論其規(guī)模大小，幾乎都因為關(guān)注、衡量和重新設(shè)計了面向內(nèi)部和外部客戶的流程，而在成本、質(zhì)量、速度和贏利能力等關(guān)鍵指標上取得了顯著改善。不過遺憾的是，失敗的例子也比比皆是。2000年以來，我親歷了數(shù)百家企業(yè)為了重獲生機而建立或再造業(yè)務(wù)流程的過程。盡管有良好的意愿和必要的投資，但許多企業(yè)不是進展緩慢，就是成效甚微。即使是那些成功變革的企業(yè)，也是歷經(jīng)千辛萬苦才“守得云開見月明”。不可否認，所有的變革項目推行起來都困難重重，然而流程變革則更為艱難。一般人都以為，設(shè)計新的業(yè)務(wù)流程就是重新安排工作流程，只需要確定誰來做什么事，在哪里做，按照什么順序來做就行了。然而情況并沒有這么簡單。要讓新流程發(fā)揮作用，企業(yè)必須從更廣層面上重新界定工作，提供更多培訓(xùn)以支持這些工作，并培養(yǎng)一線員工的決策能力：還要調(diào)整獎勵制度，不僅關(guān)注結(jié)果，也要考慮過程。除此之外，企業(yè)必須重塑組織文化，強調(diào)團隊合作、個人責任感以及客戶重要性，重新界定管理者的職責，鼓勵他們監(jiān)管流程，而不是監(jiān)督具體活動，培養(yǎng)員工而不是監(jiān)督員工，最后，企業(yè)需要協(xié)調(diào)信息系統(tǒng)，以確?？绮块T流程的運行順暢，而不只是支持單個部門。作者簡介：邁克爾哈默（michael_harnrner@)， 哈默管理咨詢和教育公司(Hammer and Company)創(chuàng)始人．該公司位于美國；薩諸塞州劍橋市。在我研究的多數(shù)企業(yè)中，高管們常常為了流程重組而絞盡腦汁。他們知道，要發(fā)揮流程的作用，就得改變很多東西．但究竟需要改變什么，改變多少、何時改變，他們又不清楚。他們的迷茫引發(fā)了種種混亂：決策猶豫不決、計劃雜亂不清，爭辯無休無止、討論無果而終，無端的自滿和絕望，再三失誤和重復(fù)勞動，一再延期和半途而廢。他們不停地相互詢問：我們是否一開頭就做錯了?我們怎么才能知道事情有沒有進展?完成變革后，企業(yè)會呈現(xiàn)什么樣的面貌?另外，對于哪些因素有助于推動基于流程的變革，高管們往往意見不一，尤其是當他們負責不同的部門時，分歧會更大。每個人的專長不同，就會有自己偏好的想法。這就像盲人摸象，有人專注于技術(shù)，有人關(guān)注人力資源問題，有人著眼于組織結(jié)構(gòu)，結(jié)果勢必引發(fā)混亂和沖突。管理者的心境往往也像坐過山車一樣，有時極度樂觀，認為建立新流程只是舉手之勞，有時又悲觀不已，覺得完成任務(wù)簡直毫無希望。因為不能確定重點，也無法把握時機，所以高管們始終未能真正掌握改造業(yè)務(wù)流程的精髓。 流程和企業(yè)成熟度模型企業(yè)需要確保其業(yè)務(wù)流程日趨成熟——換句話說．它們需要持續(xù)提升流程績效。為此，企業(yè)必須實現(xiàn)兩類指標：與單個流程有關(guān)的“流程能動因素”，以及適用于整個組織的“企業(yè)能力”。五個流程能動因素：設(shè)計：詳盡地規(guī)定流程的執(zhí)行過程。執(zhí)行者：執(zhí)行流程的人，尤其是指他們的技能和知識。負責人：對流程及其結(jié)果負責的高管?；A(chǔ)設(shè)施；支持流程的信息和管理系統(tǒng)。衡量指標：企業(yè)用來跟蹤流程績效的指標。四種企業(yè)能力：領(lǐng)導(dǎo)力：支持流程建立的高管。文化：客戶至上。團隊合作。個人責任感及變革意愿等價值觀。專業(yè)技能：流程再造的技能和方法。治理：管理復(fù)雜項目和變革計劃的機制。企業(yè)可以對能動因素和企業(yè)能力同時做出評估。然后根據(jù)評估結(jié)果規(guī)劃基于流程的企業(yè)變革，并評估變革進展。5年前，我與鳳凰財團 (Phoenix Consortium) 合作開展一個研究項目，開發(fā)一套流程實施指南。該財團由多家領(lǐng)先企業(yè)組成，我常與它們密切合作。我的目的是建立一個框架，幫助高管們理解，規(guī)劃和評估基于流程的企業(yè)變革。不久我發(fā)現(xiàn)，運行良好的業(yè)務(wù)流程和穩(wěn)定卓越的績效水平，有賴于兩組指標的實現(xiàn)(參見副欄“流程和企業(yè)成熟度模型”)。其中一組指標適用于單個流程。我們稱這組指標為“流程能動因素”(process enabler)，它們決定了一個流程的長期運行效果。這些因素包括：流程設(shè)計的詳盡性；流程執(zhí)行人員的能力；是否任命高管為流程負責人；監(jiān)督流程的實施和績效；企業(yè)信息和管理系統(tǒng)與流程需求之間的匹配度：流程績效衡量標準的質(zhì)量。我的研究表明，并非所有企業(yè)都在上述能動因素上做好了準備．即使做好了準備，企業(yè)還需具備重要的“企業(yè)能力”(enterprisewide capabilities)，即企業(yè)高管支持和關(guān)注流程；員工十分重視客戶，團隊合作和個人責任；企業(yè)優(yōu)先招募流程再造能手；企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)完善，有利于實施各種復(fù)雜的項目。能動因素和企業(yè)能力結(jié)合起來，就為企業(yè)提供了規(guī)劃和評估流程變革的有效