【正文】 種短視的做法．改造后的業(yè)務流程要求員工關注更廣泛的、基于共同利益的結果，但如果企業(yè)還是沿用原來的績效評估系統，那就等于是鼓勵員工繼續(xù)關注狹隘的部門目標．這么一來，新流程又如何充分發(fā)揮其潛力呢？又比如，企業(yè)會投資對員工重新進行培訓，以勝任新流程中的工作，卻不愿意多花點錢，讓員工了解流程的整體運行狀況。雖然流程再造已不再是一個未知領域，但有一個問題卻始終盤桓不去。當然，企業(yè)也可以運用六西格瑪(Six Sigma)和全面質量管理(TQM)等方法，確保員工正確執(zhí)行流程。2006年，我確定了模型框架的最終版本，并稱之為“流程和企業(yè)成熟度模型” (Process and Enterprise Maturity Model，PEMM) 。這些因素包括：流程設計的詳盡性；流程執(zhí)行人員的能力；是否任命高管為流程負責人；監(jiān)督流程的實施和績效；企業(yè)信息和管理系統與流程需求之間的匹配度：流程績效衡量標準的質量。我的目的是建立一個框架，幫助高管們理解，規(guī)劃和評估基于流程的企業(yè)變革。企業(yè)可以對能動因素和企業(yè)能力同時做出評估。團隊合作?；A設施；支持流程的信息和管理系統。為此，企業(yè)必須實現兩類指標：與單個流程有關的“流程能動因素”，以及適用于整個組織的“企業(yè)能力”。這就像盲人摸象，有人專注于技術，有人關注人力資源問題，有人著眼于組織結構，結果勢必引發(fā)混亂和沖突。他們知道，要發(fā)揮流程的作用，就得改變很多東西．但究竟需要改變什么，改變多少、何時改變，他們又不清楚。除此之外，企業(yè)必須重塑組織文化，強調團隊合作、個人責任感以及客戶重要性，重新界定管理者的職責，鼓勵他們監(jiān)管流程，而不是監(jiān)督具體活動，培養(yǎng)員工而不是監(jiān)督員工，最后，企業(yè)需要協調信息系統，以確保跨部門流程的運行順暢，而不只是支持單個部門。不可否認，所有的變革項目推行起來都困難重重，然而流程變革則更為艱難。不過遺憾的是，失敗的例子也比比皆是。所謂業(yè)務流程是指從原材料進入企業(yè)到產品流出企業(yè)這一運營鏈條上的所有工作?！傲鞒坦芾怼痹缫殉蔀槠髽I(yè)日常運作的一部分。作者經過廣泛研究，并由多家大型企業(yè)配合測試，終于開發(fā)出一個新的理論框架，幫助企業(yè)規(guī)劃流程變革、跟蹤實施進展，并找出阻止變革發(fā)展的障礙。哈默 翻譯： 陳桂華 為什么流程再造屢屢失敗，主要原因就在于企業(yè)能力與流程不匹配。本文介紹的新工具能幫助企業(yè)解決這個問題。這個框架被稱為“流程和企業(yè)成熟度模型”(PEMM)，它包含了確保流程持續(xù)取得高績效的五個因素，以及有助于流程文化在組織中滲透的四種企業(yè)能力。17年前，我在《哈佛商業(yè)評論》 (參見Reengineering Work：Don39。企業(yè)進行業(yè)務流程再造，不僅能夠大幅提高績效，還能為客戶提供更大的價值，為股東創(chuàng)造更多的利潤。2000年以來，我親歷了數百家企業(yè)為了重獲生機而建立或再造業(yè)務流程的過程。一般人都以為，設計新的業(yè)務流程就是重新安排工作流程，只需要確定誰來做什么事，在哪里做，按照什么順序來做就行了。作者簡介：邁克爾他們的迷茫引發(fā)了種種混亂：決策猶豫不決、計劃雜亂不清，爭辯無休無止、討論無果而終，無端的自滿和絕望，再三失誤和重復勞動，一再延期和半途而廢。管理者的心境往往也像坐過山車一樣，有時極度樂觀，認為建立新流程只是舉手之勞，有時又悲觀不已，覺得完成任務簡直毫無希望。五個流程能動因素：設計：詳盡地規(guī)定流程的執(zhí)行過程。衡量指標：企業(yè)用來跟蹤流程績效的指標。個人責任感及變革意愿等價值觀。然后根據評估結果規(guī)劃基于流程的企業(yè)變革，并評估變革進展。不久我發(fā)現，運行良好的業(yè)務流程和穩(wěn)定卓越的績效水平，有賴于兩組指標的實現(參見副欄“流程和企業(yè)成熟度模型”)。我的研究表明，并非所有企業(yè)都在上述能動因素上做好了準備．即使做好了準備，企業(yè)還需具備重要的“企業(yè)能力”(enterprisewide capabilities)，即企業(yè)高管支持和關注流程；員工十分重視客戶，團隊合作和個人責任；企業(yè)優(yōu)先招募流程再造能手；企業(yè)的組織結構完善，有利于實施各種復雜的項目。下文將詳細討論這五個流程能動因素和四種企業(yè)能力，揭開流程變革的神秘面紗，說明企業(yè)如何擺脫對直覺的依幀，而利用PEMM順利推行流程變革，并對流程進行衡量，評估、改進和推廣。但是要大幅提高績效，唯一途徑往往還是流程再造。那就是，多數企業(yè)往往把新流程直接套到現有的職能型組織結構上。如果員工不清楚自己的工作環(huán)境，那么他們的決策往往就不符合整個流程的最大利益。幾年來，我對上述兩類因素進行了測試，最后篩選出五個在我看來是任何高績效流程所不可或缺的因素。還有，企業(yè)必須協調信息技術和人力資源系統等“基礎設施”(infrastructure)，以支持流程，為實現流程績效掃除障礙。流程負責人太弱勢，流程設計再好也無力推行；執(zhí)行者缺乏培訓，就沒有能力執(zhí)行流程設計；而如果流程設計不完善，那么不管流程指標有多周全，也無法優(yōu)化流程績效。我不止一次地看到由于能動因素缺失而導致流程失敗的情況。但是，企業(yè)卻沒有讓他們了解整個流程的運行。例如，很多企業(yè)遇到的問題往往不是有沒有指派流程負責人這樣簡單，而是在指派負責人后，卻沒有授予他們應有的權力，今后者無法實施所有必要的變革，流程也就無法發(fā)揮作用。P3級別的員工能夠說明他們的工作會如何影響企業(yè)的績效。能動因素的強度決定了流程的成熟度，即流程持續(xù)創(chuàng)造高績效的能力。在P0級別，流程的運行無法保持穩(wěn)定狀態(tài)。最后，P4級別的流程是最佳流程，它已經能超越企業(yè)界限，延伸到上游供應商和下游客戶。高管們常常會根據自己的評估，將那些方格分別用綠色、黃色和紅色來表示。2004年，全球輪胎制造商米其林公司 (Michelin) 啟動了一項流程再造計劃，以強化客戶至上的理念并降低成本。米其林決定，2006年之前，將新流程推廣到公司在北美地區(qū)30％的運營企業(yè)，之后再向整個北美擴展。這是因為米其林對人力資源經理的工作和職責范圍界定得不夠明確。首先，企業(yè)高層必須支持基于業(yè)務流程的變革方法。因此，執(zhí)行跨部門業(yè)務流程的人必須擁有上述價值觀。如果企業(yè)能力欠缺，那么，即使企業(yè)高管能勉強確保部分能動因素符合要求，但流程的績效不會持久。例如，若組織文化處于E—1級別，就表示它肯定擁有一定的團隊合作經驗。由于PEMM模型簡單易懂，人們可以自行應