【文章內(nèi)容簡介】 內(nèi)部各流程整合起來，最大限度地實(shí)現(xiàn)其對企業(yè)績效的貢獻(xiàn)。最后，P4級別的流程是最佳流程，它已經(jīng)能超越企業(yè)界限，延伸到上游供應(yīng)商和下游客戶。副欄“評估流程成熟度”展示了流程成熟度的四個級別，行中列示的是能動因素，列中顯示的是強(qiáng)度級別。(表格共有13行，因?yàn)槲野盐鍌€能動因素做了進(jìn)一步細(xì)分)企業(yè)在使用這張表格來評估流程成熟度時，不要把有關(guān)能動因素的級別說明(方格內(nèi)的描述)簡單視為“正確”或“錯誤”，而應(yīng)該作出“大致正確”，“勉強(qiáng)正確”，或“不太正確”的評估。如果可以采用量化評估，“大致正確”表示陳述的情況至少80％相符：“勉強(qiáng)正確”表示情況的相符程度介于20％至80%之間：“不太正確’表示陳述的情況最多20％相符。高管們常常會根據(jù)自己的評估，將那些方格分別用綠色、黃色和紅色來表示。綠色方格表示這些情況不會阻礙流程的進(jìn)展，因此無需太多關(guān)注，黃色方格表示企業(yè)在這些方面還有很大的改進(jìn)余地，紅色方格則表示這些是阻礙流程創(chuàng)造更高績效的障礙。企業(yè)如果對問題置之不理，或處理不當(dāng)，通常就會面臨紅色方格中描述的情況，當(dāng)然也就應(yīng)該馬上著手處理。我們可以來看一下，了解企業(yè)流程能動因素所處的狀態(tài)會給管理者帶來多大的幫助。2004年，全球輪胎制造商米其林公司 (Michelin) 啟動了一項流程再造計劃，以強(qiáng)化客戶至上的理念并降低成本。當(dāng)時，米其林的訂單履行流程十分復(fù)雜，客戶得和它的多個部門打交道，并經(jīng)過好幾個回合的溝通后才能完成交易。為了解決這個問題，米其林決定建立一個新的高績效流程，并稱之為“需求—收款”(Demand to Cash，D2C)流程．一年后，公司設(shè)計出了一個精簡、高效的流程，為大客戶提供一站式服務(wù)窗口，由熟悉客戶的員工為它們服務(wù)，并提供準(zhǔn)確的信息。在項目試行過程中，高管們發(fā)現(xiàn)，在某些情況下，新流程能將訂單履行時間從4個小時縮短至20分鐘。米其林決定，2006年之前，將新流程推廣到公司在北美地區(qū)30％的運(yùn)營企業(yè)，之后再向整個北美擴(kuò)展。參照我的研究成果，公司的流程再造小組認(rèn)識到，如果新流程要創(chuàng)造出卓越績效，即達(dá)到P2級別，所有能動因素都得達(dá)到P2級別。于是，在流程負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，該小組對流程進(jìn)行了評估，以確認(rèn)是否所有能動因素都達(dá)到了該級別。結(jié)果，他們發(fā)現(xiàn)，支持新流程的人力資源系統(tǒng)低于P2級別。這是因?yàn)槊灼淞謱θ肆Y源經(jīng)理的工作和職責(zé)范圍界定得不夠明確。于是，公司在全面部署新流程之前，先舉辦了一系列研討會，明確人力資源經(jīng)理的新角色和該部門的規(guī)章制度，使它們與D2C流程更好地協(xié)調(diào)一致。通過能動因素分析，米其林還發(fā)現(xiàn)，由于公司的績效改進(jìn)項目日益激增，D2C流程的實(shí)施可能受到影響．于是，公司高管決定，讓D2C流程負(fù)責(zé)人監(jiān)管所有可能影響該流程的項目，以確保該流程的執(zhí)行或全面推廣不至于受到干擾。你的企業(yè)是否為建立高績效流程做好了準(zhǔn)備?要發(fā)展高績效流程，企業(yè)還需要提供配套環(huán)境，具體說來，就是具備或培養(yǎng)四個方面的組織能力：領(lǐng)導(dǎo)力(leadership)、文化(culture)、專業(yè)技能(expertise) 和治理(governance)。首先，企業(yè)高層必須支持基于業(yè)務(wù)流程的變革方法。流程再造需要進(jìn)行大范圍的組織變革，而這往往會引發(fā)上上下下各級員工的抵制。如果沒有企業(yè)高層的支持，流程再造就可能前功盡棄。其二，企業(yè)的組織文化必須重視客戶，團(tuán)隊合作，個人責(zé)任和變革意愿只有這樣才有可能推動基于流程的變革項目。因此，執(zhí)行跨部門業(yè)務(wù)流程的人必須擁有上述價值觀。其三，企業(yè)必須有一些人員具備流程再造的技能和相關(guān)知識，造詣不高或者準(zhǔn)備不周的人是無法勝任這些工作的。最后，企業(yè)必須確保能夠管理各種項目和變革計劃，以免陷入混亂和沖突之中。只有整個企業(yè)都具備所有這些能力，才有可能貫徹流程能動因素的要求，并保持流程的長期績效。如果企業(yè)能力欠缺，那么，即使企業(yè)高管能勉強(qiáng)確保部分能動因素符合要求，但流程的績效不會持久。因此，組織的企業(yè)能力必須達(dá)到基本級別，才能啟動的進(jìn)展，就必須達(dá)到更高的能力級別。同流程能動因素的強(qiáng)度分級一樣，企業(yè)能力級別也分四級：E1，E2．E3和E4。如果一個企業(yè)的能力為E1級別，那么企業(yè)的成熟度就處于第一級級別．每一種能力的E1級別都分別有具體的界定。例如，若組織文化處于E—1級別，就表示它肯定擁有一定的團(tuán)隊合作經(jīng)驗(yàn)。但要想再進(jìn)一步，企業(yè)就必須擁有E2級別的文化，也就是說，它經(jīng)常采用跨職能的項目團(tuán)隊，員工們也熟悉團(tuán)隊合作。要想達(dá)到E3級別，團(tuán)隊合作就必須成為企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)工作方式。而要上升到最高的E4能力級別，企業(yè)還必須習(xí)慣于和供應(yīng)商及客戶的團(tuán)隊合作。由于PEMM模型簡單易懂，人們可以自行應(yīng)用，無須依靠專家或顧問。員工因此也更愿意相信評估結(jié)果，并根據(jù)結(jié)果采取行動。企業(yè)能力越強(qiáng)，流程能動因素就越強(qiáng)，也就能創(chuàng)造出更好的流程績效。因此，當(dāng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，文化、專業(yè)技能和治理水平都處于E1級別時，它的所有流程也準(zhǔn)備好進(jìn)入P1級別：當(dāng)所有四種能力達(dá)到E2級別時，企業(yè)就可以把流程提升到P2級別，依此類推。副欄“評估企業(yè)成熟度”列出了企業(yè)成熟度的四個級別，并將四種企業(yè)能力分解成13個組成要素(組成要素的數(shù)量與流程能動因素的要素數(shù)量相同，這純屬巧合)。高管們評估企業(yè)成熱度的方式，同評估流程能動因素差不多，也是看表述的情況對組織來說是大致正確、勉強(qiáng)正確，還是不太正確。然后用不同的顏色，標(biāo)示出企業(yè)的哪些方面有利于流程實(shí)施(綠色)，哪里仍需要努力(黃色)，以及哪些方面非常不利于流程實(shí)施(紅色)。很多企業(yè)想當(dāng)然地認(rèn)為自己的企業(yè)能力是沒有問題的。例如，加州汽車協(xié)會(CSAA，即北加州，猶他州和內(nèi)華達(dá)州的美國汽車協(xié)會俱樂部)進(jìn)行了一項分析，以了解為什么有些流程的績效比其他流程要好。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，問題出在自己的企業(yè)能力上。在CSAA業(yè)務(wù)變革副總裁格雷格塔克(Greg Tucker)的領(lǐng)導(dǎo)下，一個研究小組調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該組織在治理水平和專業(yè)技能方面存在不足，尤其是在流程負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)上，從而導(dǎo)致其流程無法保持在P2級別。研究小組還發(fā)現(xiàn)，該組織的文化中缺乏跨部門團(tuán)隊合作的意愿。因此，主要隸屬于某個部門的流程，如理賠處理，在績效表現(xiàn)上要優(yōu)于跨部門的流程，如客戶計費(fèi)和付款。根據(jù)這項發(fā)現(xiàn)，該組織采取了多項舉措，包括擴(kuò)大流程負(fù)責(zé)人的職責(zé)范圍、將流程首要任務(wù)納入戰(zhàn)略規(guī)劃，以及建立了一個強(qiáng)調(diào)流