談哈佛經(jīng)理的用人能力-展示頁
2025-06-06 00:44本頁面
【正文】 人的功勞，當初那個出面支撐的財務副總裁，現(xiàn)在的總裁，布魯克林學院培養(yǎng)出的會計師，歐文反正事情也不可能更糟糕了，而且他是搞財務的，也許能在公司倒閉時使清償工作進行得順利一點。但幾年前，該公司差一點破產(chǎn)。高級經(jīng)理專用停車場對于沒有這種特權的其他人也是一種輕蔑。在實業(yè)界里最普遍的不正現(xiàn)象就是對人的尊重的輕忽、漠視?！甭犃T，湯姆很不以為然，他認為：一般說來，妨礙你獲得成功的死敵只有一個，那就是“蔑視別人”。副總裁們正襟危坐在頭排整齊的座位上。 □ “動員”形式顯神通 一次，著名管理學家湯姆 特別是前兩項能力，一是哈佛經(jīng)理決策的“遠景目標”要被他人“接受”，二是還要使之“轉化為行為和成果”——即“動員支持”。這就是為什么雖然卡特比里根更了解情況，更有知識，更能深思熟慮，但一般人卻認為里根要比卡特成功的緣故。 注意力管理，就是提出一個被別人接受的遠景目標，“哈佛經(jīng)理組建組織從現(xiàn)在跨到未來的大橋?！? 丹尼斯特別指出：“領導應具有創(chuàng)造令人殷殷企盼的遠景，將之轉化為行動，并貫徹達成的能力。1960年，他把Y理論的領導哲學應用到一所管理不善的大學中，雖然這一償試不很成功，但其領導科學實踐與理論的結合上得到了重大收獲。丹尼斯，世界領導學界公認的“領導科學大師”，曾以其引人注目的成就先后擔任過四位總統(tǒng)的政府顧問。塔克在《政治領導論》中首先提出的概念?！皠訂T支持”是一切領域，任何時代的領導活動的普遍原則。否則，只能以強制的手段迫使其完成。動員是領導人贏得下屬的普遍過程，無論什么樣的領導人，他們都在謀求支持，以動員謀求支持。 二、“動員支持”——普遍適用的原則 既然領導的行為與目標是間接的聯(lián)系，目標是由手下人的行為直接達到的。”“每個職工每年必須至少在摩托羅拉自己的大學里花上40小時，以提高他們分析、解決問題的能力”。哈佛大學商學院教授肖納菲希爾，1994年辭職去了柯達公司，引起了極大的震動，大家都為摩托羅拉擔心。我們不能否定一個動則沖進車間檢裝馬達的經(jīng)理，但也絕不能肯定他。卻恰恰也說明了領導行為與目標是間接的。法約爾在他的《一般管理原理》中提出了“控制幅度”的概念，認為從上到下形成的是個金字塔狀的結構。這似乎有些夸張，但不能否認的是領導與下屬間是個很復雜的關系。”說得再明白不過了。他所領導的東方飯店多次榮獲世界最佳飯店的稱號。瓦赫特只有保證了前兩項，手下人動起來，工作得以運行，目標的實現(xiàn)才能成為可行。他說：“哈佛經(jīng)理的職能，主要的首先是提供上下的聯(lián)系，其次是保證主要工作的進行，最后是制定目標”。 切斯特他說：“戰(zhàn)爭可能是靠武器來打的，但是贏得戰(zhàn)爭勝利則靠的是人。S”更清晰的表達就是，科學家、藝術家、發(fā)明家等一切非領導人，他們的目標靠自己的行為來實現(xiàn)，而哈佛經(jīng)理的目標則要靠他人來實現(xiàn)。作家、畫家、音樂家不領導別人，同樣能搞藝術。因此，領導行為與目標之間聯(lián)系的間接性是領導行為模式的本質特征，也是西方領導學十分重視用人的理論依據(jù)和客觀基礎。西蒙說，“長官”是決策者，而真正“開槍打仗”的則是士兵。由此引申出用人在領導活動中的重要地位。哈佛經(jīng)理的用人能力 一、哈佛經(jīng)理目標靠別人來實現(xiàn) 領導活動有什么特點?它和藝術家、科學家、工程師的行為模式有何區(qū)別?前者的答案是哈佛經(jīng)理的個人行為不能直接實現(xiàn)決策目標，即領導行為與決策目標之間聯(lián)系的間接性。而后者的答案則是行為與目標之間聯(lián)系的直接性和間接性的區(qū)別。 □ “哈佛經(jīng)理不同于科學家、藝術家”——領導行為與目標聯(lián)系的間接性 A就是說，沒有士兵，“長官”的決策是無法實現(xiàn)的，“士兵”的行為即哈佛經(jīng)理的下屬的行為成為實現(xiàn)領導目標的中間環(huán)節(jié)，或叫中介。 對領導行為模式的特征，尼克松在《領導人》一書表達得較為清晰：“在單一領域內干得好就可以人才出眾，不需要領導別人。發(fā)明家、化學家、數(shù)學家可以獨自發(fā)揮他們的天才，但政界領導人必須鼓舞擁護者。 □ “戰(zhàn)爭靠武器來打，但贏得戰(zhàn)爭則靠人” 喬治巴頓是二戰(zhàn)時的風云人物?！彼@里所說的人當然指的是統(tǒng)帥手下的人。巴納德，學者、著名的貝爾公司前董事長?！吧舷碌穆?lián)系”就意味著“上令下行”。 庫特法伊特爾，泰國籍德國人、曼谷東方飯店總經(jīng)理。在談到其成功的秘密時，他說：“就在于大家辦飯店，服務水平的高低要靠人來體現(xiàn)。 □ 摩托羅拉總裁辭職之后 法國著名社會學家格蘭丘納斯曾提出一個計算復雜人際關系的數(shù)學公式：(n表示下屬的人數(shù)) n(2n/2+(n1)) 據(jù)此，如直接下屬是6人，那么哈佛經(jīng)理需要協(xié)調的關系就是222種。哈佛經(jīng)理不可能面面俱到。雖然他說的是上下級之間的越級問題，越級不利。 從后面的章節(jié)中我們會看到，拿破侖成也在其手下人，敗也在其手下人，當然這里講的只是其行為與結果的直接、間接關系。因為他是經(jīng)理、是哈佛經(jīng)理，而不是技師，更不是機修工! 摩托羅拉公司非凡的總裁喬治然而，事實上人們所擔心的波動在摩托羅拉并沒有發(fā)生，它仍是那樣的出色。佐伯夫解釋說：“這家公司是職權分散的公司，由幾個相對獨立自主的單位組成，公司并不要大家等候喬治總裁，大家都盡量做他認為是正確的工作。70年代被日本同行擠得氣喘吁吁的摩托羅拉，現(xiàn)在已使日本人都自嘆不如了。那么，哈佛經(jīng)理首先要得到下屬的支持，使下屬以行動為其工作，否則目標無法實現(xiàn)。動員成功之后，便可使下屬以其自覺行為完成領導的既定目標。這既包括下屬群體的動員支持，也包括對個體的動員支持。它是羅伯特 □ 丹尼斯：“使人接受遠景目標” 美國人華倫 在麻省理工學院的斯隆管理學院供職時，丹尼斯就對后來大家熟知的X理論、Y理論進行了深入研究。 在《潛意識的陰謀：為什么哈佛經(jīng)理不能領導》一書中，他提出成功的哈佛經(jīng)理應具有正面的激勵能力：“在一個對學校的教師的研究中發(fā)現(xiàn)：只要教師對學生持有高度期望，便能使學生的智商平均提高25分?！? 在1985年對90位美國杰出領導人的研究之后，丹尼斯提出了哈佛經(jīng)理的四種重要能力：注意力的管理、信息的管理(即溝通)、信任的管理和自我管理?！? 信息管理，就是哈佛經(jīng)理將遠景清晰地傳達給組織成員，并使之轉化為行動與成果的能力過程。 另外兩項能力也是很重要的，信任是鞏固哈佛經(jīng)理與
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