談哈佛經理的用人能力-展示頁
2025-06-06 00:44本頁面
【正文】 人的功勞，當初那個出面支撐的財務副總裁，現在的總裁，布魯克林學院培養(yǎng)出的會計師，歐文反正事情也不可能更糟糕了，而且他是搞財務的，也許能在公司倒閉時使清償工作進行得順利一點。但幾年前，該公司差一點破產。高級經理專用停車場對于沒有這種特權的其他人也是一種輕蔑。在實業(yè)界里最普遍的不正現象就是對人的尊重的輕忽、漠視。”聽罷，湯姆很不以為然，他認為：一般說來，妨礙你獲得成功的死敵只有一個，那就是“蔑視別人”。副總裁們正襟危坐在頭排整齊的座位上。 □ “動員”形式顯神通 一次，著名管理學家湯姆 特別是前兩項能力，一是哈佛經理決策的“遠景目標”要被他人“接受”，二是還要使之“轉化為行為和成果”——即“動員支持”。這就是為什么雖然卡特比里根更了解情況，更有知識，更能深思熟慮，但一般人卻認為里根要比卡特成功的緣故。 注意力管理，就是提出一個被別人接受的遠景目標，“哈佛經理組建組織從現在跨到未來的大橋?！? 丹尼斯特別指出：“領導應具有創(chuàng)造令人殷殷企盼的遠景，將之轉化為行動，并貫徹達成的能力。1960年，他把Y理論的領導哲學應用到一所管理不善的大學中，雖然這一償試不很成功，但其領導科學實踐與理論的結合上得到了重大收獲。丹尼斯，世界領導學界公認的“領導科學大師”，曾以其引人注目的成就先后擔任過四位總統的政府顧問。塔克在《政治領導論》中首先提出的概念?！皠訂T支持”是一切領域，任何時代的領導活動的普遍原則。否則，只能以強制的手段迫使其完成。動員是領導人贏得下屬的普遍過程，無論什么樣的領導人，他們都在謀求支持，以動員謀求支持。 二、“動員支持”——普遍適用的原則 既然領導的行為與目標是間接的聯系，目標是由手下人的行為直接達到的。”“每個職工每年必須至少在摩托羅拉自己的大學里花上40小時，以提高他們分析、解決問題的能力”。哈佛大學商學院教授肖納菲希爾，1994年辭職去了柯達公司，引起了極大的震動，大家都為摩托羅拉擔心。我們不能否定一個動則沖進車間檢裝馬達的經理，但也絕不能肯定他。卻恰恰也說明了領導行為與目標是間接的。法約爾在他的《一般管理原理》中提出了“控制幅度”的概念，認為從上到下形成的是個金字塔狀的結構。這似乎有些夸張，但不能否認的是領導與下屬間是個很復雜的關系?！闭f得再明白不過了。他所領導的東方飯店多次榮獲世界最佳飯店的稱號。瓦赫特只有保證了前兩項，手下人動起來，工作得以運行，目標的實現才能成為可行。他說：“哈佛經理的職能，主要的首先是提供上下的聯系，其次是保證主要工作的進行，最后是制定目標”。 切斯特他說：“戰(zhàn)爭可能是靠武器來打的，但是贏得戰(zhàn)爭勝利則靠的是人。S”更清晰的表達就是，科學家、藝術家、發(fā)明家等一切非領導人，他們的目標靠自己的行為來實現，而哈佛經理的目標則要靠他人來實現。作家、畫家、音樂家不領導別人，同樣能搞藝術。因此，領導行為與目標之間聯系的間接性是領導行為模式的本質特征，也是西方領導學十分重視用人的理論依據和客觀基礎。西蒙說，“長官”是決策者，而真正“開槍打仗”的則是士兵。由此引申出用人在領導活動中的重要地位。哈佛經理的用人能力 一、哈佛經理目標靠別人來實現 領導活動有什么特點?它和藝術家、科學家、工程師的行為模式有何區(qū)別?前者的答案是哈佛經理的個人行為不能直接實現決策目標，即領導行為與決策目標之間聯系的間接性。而后者的答案則是行為與目標之間聯系的直接性和間接性的區(qū)別。 □ “哈佛經理不同于科學家、藝術家”——領導行為與目標聯系的間接性 A就是說，沒有士兵，“長官”的決策是無法實現的，“士兵”的行為即哈佛經理的下屬的行為成為實現領導目標的中間環(huán)節(jié)，或叫中介。 對領導行為模式的特征，尼克松在《領導人》一書表達得較為清晰：“在單一領域內干得好就可以人才出眾，不需要領導別人。發(fā)明家、化學家、數學家可以獨自發(fā)揮他們的天才，但政界領導人必須鼓舞擁護者。 □ “戰(zhàn)爭靠武器來打，但贏得戰(zhàn)爭則靠人” 喬治巴頓是二戰(zhàn)時的風云人物?！彼@里所說的人當然指的是統帥手下的人。巴納德，學者、著名的貝爾公司前董事長。“上下的聯系”就意味著“上令下行”。 庫特法伊特爾，泰國籍德國人、曼谷東方飯店總經理。在談到其成功的秘密時，他說：“就在于大家辦飯店，服務水平的高低要靠人來體現。 □ 摩托羅拉總裁辭職之后 法國著名社會學家格蘭丘納斯曾提出一個計算復雜人際關系的數學公式：(n表示下屬的人數) n(2n/2+(n1)) 據此，如直接下屬是6人，那么哈佛經理需要協調的關系就是222種。哈佛經理不可能面面俱到。雖然他說的是上下級之間的越級問題，越級不利。 從后面的章節(jié)中我們會看到，拿破侖成也在其手下人，敗也在其手下人，當然這里講的只是其行為與結果的直接、間接關系。因為他是經理、是哈佛經理，而不是技師，更不是機修工! 摩托羅拉公司非凡的總裁喬治然而，事實上人們所擔心的波動在摩托羅拉并沒有發(fā)生，它仍是那樣的出色。佐伯夫解釋說：“這家公司是職權分散的公司，由幾個相對獨立自主的單位組成，公司并不要大家等候喬治總裁，大家都盡量做他認為是正確的工作。70年代被日本同行擠得氣喘吁吁的摩托羅拉，現在已使日本人都自嘆不如了。那么，哈佛經理首先要得到下屬的支持，使下屬以行動為其工作，否則目標無法實現。動員成功之后，便可使下屬以其自覺行為完成領導的既定目標。這既包括下屬群體的動員支持，也包括對個體的動員支持。它是羅伯特 □ 丹尼斯：“使人接受遠景目標” 美國人華倫 在麻省理工學院的斯隆管理學院供職時，丹尼斯就對后來大家熟知的X理論、Y理論進行了深入研究。 在《潛意識的陰謀：為什么哈佛經理不能領導》一書中，他提出成功的哈佛經理應具有正面的激勵能力：“在一個對學校的教師的研究中發(fā)現：只要教師對學生持有高度期望，便能使學生的智商平均提高25分?！? 在1985年對90位美國杰出領導人的研究之后，丹尼斯提出了哈佛經理的四種重要能力：注意力的管理、信息的管理(即溝通)、信任的管理和自我管理?！? 信息管理，就是哈佛經理將遠景清晰地傳達給組織成員，并使之轉化為行動與成果的能力過程。 另外兩項能力也是很重要的，信任是鞏固哈佛經理與
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