【正文】 核等級決定。月度考核結果直接決定使用該考核體系的員工當月工資數額：銷售崗位績效工資發(fā)放比例為考核分數/100，其余崗位部門內考核成績排序分布為4個等級，考核等級與當月績效工資發(fā)放比例對應。當考核分數高于100分時，發(fā)放績效年薪。各部門平均得分，得到部門調整系數；最后，用崗位初始得分部門調整系數，得到各崗位調整后得分，也就是最終可以用來與天脈公司全體員工進行比較的得分。部門人數，得到部門平均得分；∑部門平均得分247。為了保證不同考評人評分標準的一致性，需要對各崗位的考評得分進行調整，就是要針對不同部門測定該部門的調整系數。對于態(tài)度指標而言，根據不同職級的員工，態(tài)度指標要求亦有區(qū)別。表61 企業(yè)在不同階段對KPI評估內容的不同側重說明：上述百分比是經驗數值，是指在不同評估目的實現過程中，各項評估內容的貢獻比例態(tài)度考評擔負著業(yè)績考評與能力考評的橋梁作用，是指對某項工作的認知程度及為此付出的努力程度。比如創(chuàng)業(yè)期和衰退期的企業(yè)，工作能力和工作態(tài)度幾乎同等重要，而成長期、成熟期和更生期的企業(yè)中，工作能力遠勝于工作態(tài)度。應注意的是，KPI指標分為業(yè)績指標、能力指標和態(tài)度指標三大內容，其中工作業(yè)績始終是考評的重點。通常具有下列表現：偶有小的疏漏，有時在時間、數量、質量上達不到規(guī)定的工作標準；偶有客戶的投訴，但并未給公司造成較大的不良影響。以描述類軟指標為例，將員工所得分值分為優(yōu)、良、中、差四等。對于可以量化的KPI指標，顧問團隊建議以“目標完成率100”計算，其中：目標完成率＝實際值/目標值（目標要求不低于某數的，如收入）或目標完成率＝目標值/實際值（目標要求不高于某數的，如費用）。圖61 天脈公司員工考核框架根據天脈公司不同崗位的特點，顧問團隊將關鍵業(yè)績指標（Key Performance Indication,簡稱KPI）的評分標準分為硬指標和軟指標兩類，前者多是量化指標，后者以非量化指標為主。因此，顧問團隊在設計考評體系之前，首要的任務是開展一系列各種形式的培訓，即使那些“頑固不化”的員工，也能夠感覺到這一次公司是要動真格的了。天脈公司的績效考評體系推行不力，根本的原因是基層員工對此沒有明確的認識，多年來考評工作流于形式，與員工實際薪酬的增減始終掛不上鉤。只有找準具體的“障礙點”，對癥下藥，才能保證調整后的績效考核體系在企業(yè)內推行。一般情形下,企業(yè)可能會存在“績效障礙”。不以獎懲為考核目的，而是使管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有針對性地提出改進措施，提高本部門的工作效率。體系的設計要能體現公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經營目標與核心價值理念，通過績效考核以提高組織整體的工作效能，最終實現組織戰(zhàn)略目標。對于年終獎金的計算與分配，以某生產車間為例：該車間的年終獎總額＝（該車間上年度計量制工人工資獎金總額－本年度工資總額）調節(jié)系數；該車間的個人年終獎金總額=所在車間年終獎金總額。若突然推行兩種薪酬結構，很可能在該公司內產生不穩(wěn)定因素。比如增加年功工資、資歷工資兩個部分，突出對技術骨干人才的重視和尊重；規(guī)范年終獎金總額的分配方法，保證公司對薪酬總額的有效控制。第三種，計量工資制。根據顧問團隊的分析，天脈公司人力資源部最終選擇了方案三。根據以上三種方案進行薪資測算，工資部分總增加幅度分別為25%、15%、18%。在對關鍵崗位保持一定激勵力度的同時，減小低職級崗位間的薪酬差別，降低方案實施時可能遇到的阻力。例如保留方案一中，對中層管理崗位和研發(fā)、營銷崗位的職級評價，客觀反映崗位價值和崗位差別。方案二與方案一相比，較容易在天脈公司低職級員工中推行，但對中層管理人員的激勵作用較小。這種方式與現行薪酬體系的銜接性較好，改革阻力小。由于低職級員工的薪酬絕對值較低，因此即便是小幅差距，也容易在低職級員工間產生矛盾，并對薪酬改革形成較大阻力。但在實施過程中，可能會對基層員工產生較大沖擊，并遇到較大的改革阻力。方案一：通過海氏計點評分法，以崗位評價為基礎，較充分地體現了崗位貢獻價值和崗位差異。從大專畢業(yè)生到正教授級職稱，資歷工資待遇相差10倍有余。顧問團隊將天脈公司員工的年功分為5年期、10年期兩檔三段，采取不同的計算方式。對新員工，新人新辦法，以當地政府發(fā)布的企業(yè)最低工資標準計算；對老員工，老人老辦法，原檔案工資加上一定比例的補貼。年度優(yōu)秀獎金由各部門和下屬公司員工評選獎金獲得者，并報總裁審批。研發(fā)獎金根據《研發(fā)中心項目考核辦法》進行考核和發(fā)放。獎勵薪酬是對員工超額貢獻的獎勵，包括年終效益獎金、研發(fā)獎金、年度優(yōu)秀獎及其他單項獎金。浮動比例因崗位性質不同分為三類。第二種，以崗位評價為基礎的崗位工資制。根據天脈公司的狀況，顧問團隊將績效年薪占標準年薪的比例定為28%；基本年薪是高管層與下屬公司經營者的基本收入，占標準年薪的72%，按月發(fā)放。一是為了充分調動經營者的經營積極性；二是為了建立一種對等的激勵、約束機制，引導經營者以公司長期利益為奮斗目標；三是體現管理要素的價值。這是國內多數公司對高管層普遍采取的薪酬模式。下面具體闡述：第一種，年薪制。4. 對于那種“專、特、精”的稀缺人才，則應采用協(xié)議工資制，根據人才對公司的貢獻大小、珍貴程度，薪酬多少由雙方商量著決定。2. 針對職能部門的各類崗位，諸如管理、營銷、研發(fā)等，采用“崗位工資（固定＋浮動）＋基本工資＋年終獎金”，其中“基本工資=基礎工資+年功工資+資歷工資”。根據天脈公司人員背景較廣、來源較多、差異性大的特點，顧問團隊為天脈設計了四種薪酬模式：1. 針對總部高層、分公司負責人或其他適合的人員，采用年薪制，由“基本年薪＋績效年薪＋超額獎勵”構成。薪酬激勵體系的設計要充分與行業(yè)特色和目前天脈公司的現狀相結合，同時，公司產業(yè)所處生命周期、所面臨的風險程度以及企業(yè)文化是薪酬組合的核心要素。天脈公司正處于穩(wěn)步向上發(fā)展、由重營銷向重管理過渡的關鍵時期，顧問團隊認為，穩(wěn)定重于一切！工資逐步調整，堅決避免地震方式。顧問團隊的主要工作就集中在這三大體系的構建和改造上。對于一般企業(yè)的人力資源部而言，人員招聘工作是第一步，也是相對最容易的一步，真正的難題在于如何為每個崗位的員工設計令其滿意的薪酬待遇、績效考核和職業(yè)規(guī)劃。從管理流程上看，人力資源管理分為招聘、培訓、考核、薪酬四個階段。6. 多數崗位沒有明確的職業(yè)發(fā)展道路?？v向溝通越級嚴重，而橫向溝通不充分。5. 信息封閉，溝通渠道不暢，基層員工不能夠準確把握上層公司的想法，或掌握錯誤信息。內部缺乏競爭機制和淘汰機制，人才結構無法實現良性的新陳代謝。員工目前的薪酬缺乏外部吸引力，企業(yè)人才流失嚴重。總部的職能部門之間的職責劃分過于粗放，既有盲區(qū)又有重疊。制度更新速度慢，甚至80%的制度是從企業(yè)成立之初至今一成未變。提出問題具體而言，天脈公司的人力資源管理工作主要存在如下問題：1. 人力資源總體戰(zhàn)略目標明確，但具體戰(zhàn)略表述模糊，缺乏戰(zhàn)略實施方案。比如，天脈公司旗下共有六家分公司，負責不同區(qū)域市場的營銷工作。達到這個高度的前提是：雙方完全信任、順利磨合。所謂過程咨詢，就是在項目進行中，客戶方能夠以第一速度采納咨詢小組的建議，并在顧問團隊的協(xié)助下，在企業(yè)內推行。天脈公司方的代表是其人力資源部經理，一位有著碩士學歷的女職業(yè)經理人。近年來，由于天脈公司已進入穩(wěn)步發(fā)展的成熟期階段，早年的創(chuàng)業(yè)精神已喪失大半，就像是工廠門口石墻上書寫的廠訓“開拓、創(chuàng)新、進取”（當初之所以在這窮鄉(xiāng)僻壤里能夠成功，全是仰仗著這六個字），多年來風吹雨打，早就不如當年鮮亮、搶眼了。憑借著這個好“出身”，加上一支優(yōu)秀的銷售隊伍，這只充滿了異域風情的好酒在白酒市場上已牢牢占據一席之位。它的酒原料不采自千尺地下，而是引自萬丈高山，雪域高原下的一段天脈傳奇，成就了一瓶好酒的前世今生?！狈路鹞覀兒鹊牟皇瞧恐芯疲悄前倌甑牡叵颅倽{，是438年的歷史。55 / 55第六章 人力資源管理第一節(jié) 酒香人更香——天脈公司績效管理體系咨詢案例背景陳述在所謂的老少邊窮地區(qū)，總是有些千百年來埋藏于地下的秘密寶藏，突然有一天被商人發(fā)現了，轉眼間就能變成一個“古香古色”的商業(yè)故事。比如某白酒企業(yè)紅透了半個中國的那句廣告詞：“你能品味的歷史，438年。本文要細說的也是這樣一個制酒企業(yè)。我們干脆就叫它天脈公司吧。不過，這都是上個世紀的事了。天脈公司對咨詢的需求是很明確的：針對企業(yè)的績效管理現狀，制定出天脈公司完整的績效管理體系，并幫助他們實施。正是出于她的專業(yè)性，知道什么事她能做、什么事要借助外界的力量能做得更好，使得咨詢團隊后來的實際工作開展得非常順利，真正實現了過程咨詢。這是管理咨詢公司和客戶都非常向往的境界。在項目診斷階段，咨詢小組認為，天脈公司的人力資源管理工作還處于傳統(tǒng)的“進、出、管、獎、罰”人事管理階段，相應的制度既不規(guī)范也不明確。公司總部只負責任命這六家分公司的一把手，其他權力則一概下放，結果各個分公司的薪酬體系、績效考評制度都不一樣，天脈總公司對分公司采取的只能是一種松散的財務管理方式。員工不清楚自己跟戰(zhàn)略有什么關系。2. 總部與職能部門、職能部門與分公司、分公司與營業(yè)部之間的權力劃分關系不明確。3. 薪酬標準模糊，反映不出任職不同技能崗位間人員的差別。4. 績效考核形式化，缺乏完善和統(tǒng)一的考核體系，賞罰不明，多賞少罰。員工沒有危機意識，口頭強調競爭而內心害怕競爭。缺少溝通流程，員工憑習慣和個人理解處理跨部門工作。一方面溝通不足，另一方面溝通協(xié)調冗余。培訓體系不完整，只有針對最基層員工的基本技能培訓、入職培訓和高層員工的獎勵式培訓（諸如每年選出一名高管由公司送去讀EMBA）,中間層培訓出現斷層。企業(yè)需要提供一套完善而適用的績效管理體系，也就是涉及后三個流程。這三大部分也就構成了企業(yè)的績效管理體系。薪酬管理體系薪酬調整這一敏感問題反映了如何處理個人利益和組織利益的關系問題。通過小步調、頻調整，使公司骨干員工的薪酬水平在全國行業(yè)內具備較強競爭力，而不是僅僅和老少邊窮地區(qū)的薪酬水平對比。根據各崗位對公司的相對貢獻，制定薪酬激勵中固定部分與浮動部分的比例，結合績效評估確定如何根據績效考核的結果運用到浮動工資中，以體現對員工的激勵?；灸晷桨丛掳l(fā)放，績效年薪和超額獎勵則根據績效考核情況計發(fā)。3. 針對車間生產人員、行政后勤人員等崗位，采用以“工時定額”為核心的計量工資制，由“計量工資＋基本工資＋年終獎金”構成。具體薪酬結構由“基本工資＋崗位工資＋年終工資”構成。年薪制是指以年度為單位,根據經營者的經營成果確定其年度收入的薪酬制度。設立年薪制的目的有三。年薪制的標準年薪部分由績效年薪和基本年薪構成，績效年薪是指根據績效考核情況來計發(fā)的標準年薪的機動部分。年薪制的超額獎勵部分，是高管層超額完成責任目標時獲得的超額物質獎勵，總額為“（年終考核得分/100 – 100%）個人標準年薪”。反映崗位對公司業(yè)績的價值貢獻，其中一定比例實行浮動，與績效考核結果掛鉤。具體而言，科室干部及以上級別崗位工資的固定部分與浮動部分的比例為5:5；普通員工（不包括銷售人員）崗位工資的固定部分與浮動部分的比例為7:3；銷售及銷售管理人員的崗位工資固定部分與浮動部分的比例為4:6。年終獎是指公司在超額完成年度經濟指標的前提下，對員工超額貢獻的獎勵。獎金總額由薪酬委員會討論決定?；A工資部分強調基本薪酬的穩(wěn)定性和延續(xù)性。年功工資突出對老員工的重視和尊重，加強員工對天脈公司的忠誠度。資歷工資突出對知識和人才的重視和尊重，增強對優(yōu)秀人才的吸引力。對于崗位工資制的確定，顧問團隊提出了三套方案，畢竟適合這種薪酬模式的員工是天脈公司的支柱力量，必須找到能夠廣泛適應中間層的方法，才能保證有力推行。這樣，較容易被總公司職能部門正副職、下屬公司副職以及研發(fā)、營銷等關鍵崗位員工所接受。因為根據天脈公司現狀，目前的基層員工獎金系數集中在一個狹窄薪級范圍內，而方案建議的基層員工的薪酬將分布在近二十個職級范圍內，原薪酬水平一致的員工間可能會產生50元至200元的差距。方案二：以現行獎金系數為基礎，對獎金級數和適用崗位進行適當調整，強調下屬公司正職經理和研發(fā)、銷售人員的崗位貢獻。但是它未能很好反映不同部門間所需知識技能的區(qū)別，同等管理職級均被賦予同樣的崗位系數，使得崗位價值和崗位差異較小體現。方案三：結合以上兩個方案的長處，對替代性強的崗位進行適當的職級歸并，對關鍵核心崗位體現出政策傾斜和較細致的崗位價值差異。又如，以方案二為基礎，對替代性強的低職級崗位實行較大范圍的歸并。為維持低職級崗位的薪酬水平，關鍵崗位的薪酬水平可能較方案一低，以避免在相鄰職級間出現大的薪點“落差”?？梢姡桨溉Y合方案一、二的優(yōu)點，激勵力度也介于兩者之間。事實證明，隨后的推行非常順利?；颈３忠浴肮r定額”為核心的現行計量工資體系，但做一定調整。另外，鑒于天脈公司下屬某公司目前未實行計量制工資，且管理人員與工人采用同一套工資體系。建議暫時保持其薪酬體系的獨立性，在新的薪酬體制在天脈公司其他部門推行成功后，再予以改革。績效考核體系績效考核體系從戰(zhàn)略目標出發(fā)，以績效提升為目的，將天脈的戰(zhàn)略實施方案轉變成可操作、可衡量的績效考核框架，是一種面向客戶、股東及員工的綜合管理體系。強調考核體系的實效和可操作性，不過于追求精細化，以“易于執(zhí)行”為基本設計思路，通過對員工進行合理評定，進一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率和員工基本素質。顧問團隊協(xié)助天脈公司成立了績效考核小組，由總裁擔任組長，負責提出績效考核總體要求；分管副總裁為副組長，負責監(jiān)督考核過程并負責處理考核中出現的突發(fā)事件；人力資源部部長任執(zhí)行組長，負責組織各級管理者為各個崗位做績效考核。當公司部門和各分支機構的組織架構尚未整合，部門職責不明確的時候，整個公司范圍內缺乏全面有效的預算體系，導致績效評估缺少參照標準的時候，各部門、分支機構和員工對績效管理的概念、內容和措施無法認同的時候。針對上面產生績效障礙的三種情況，企業(yè)可采取三種不同舉措克服，理順業(yè)務流程，建立可供參照的全面預算體系，加強對不同層級的績效管理培訓，建立各種正式、非正式的溝通渠道等。此次天脈公司主動求助于外界咨詢力量，可見公司高層的決心。根據天