【正文】 ，會極大增加麒麟公司總部的工作量。顧問團隊通過進行消費者市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，未來汽車的銷售模式將以分銷渠道為主。因此，如何有效協(xié)調(diào)二者之間的管理是麒麟公司必須面對的問題。圖73顯示了麒麟公司銷售人員的銷售隨時間而變化的狀況。以“確定某銷售人員第二年任務(wù)額”為例：目前麒麟公司業(yè)務(wù)員的銷售任務(wù)額主要靠本人與上級雙方溝通、協(xié)商確定的。而且，正是由于總部對前端銷售管理能力處于相對弱勢，也導(dǎo)致了麒麟公司對于違反價格政策的行為和竄貨行為的處理措施力度不到位。企業(yè)在建立銷售體系時，培育、保留、吸引優(yōu)秀的銷售人員是未來發(fā)展的關(guān)鍵。圖72 麒麟公司營銷體系的四大問題從麒麟公司營銷現(xiàn)狀來看，問題主要集中在四個方面：與銷售人員管理有關(guān)、與經(jīng)銷商管理有關(guān)、與信息溝通和反饋有關(guān)、與營銷戰(zhàn)略有關(guān)。按單生產(chǎn)使庫存成本降低，現(xiàn)款提貨保證了充足的現(xiàn)金流，同時，這種經(jīng)營模式也最大限度地滿足了客戶個性化的需求，國產(chǎn)“賓利”不是夢。5. 優(yōu)勢品牌對用戶產(chǎn)生了極大拉動力。麒麟公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)平均年齡僅30歲，而立之年的年輕隊伍管理著快速成長的企業(yè)，正是“門當(dāng)戶對”?？偛堪褯Q策權(quán)放到一線員工手中，以盡可能地減少中間層的審批手續(xù)；研發(fā)部對售后反饋回的質(zhì)量問題改進快，產(chǎn)品更新速度快；維修部的服務(wù)速度快。短短幾年時間內(nèi)，麒麟員工人員數(shù)量連翻三番，人均產(chǎn)值從區(qū)區(qū)數(shù)十萬元直逼二百萬元大關(guān)。為了表達對這家汽車生產(chǎn)廠商的敬意和對它未來發(fā)展的美好祝福，我們不妨給它起個很中國、很吉祥的名字——麒麟汽車工業(yè)有限公司。想想吧，一輛跑車從底盤到螺絲釘，全部精制手工，創(chuàng)造奇跡的同時，也創(chuàng)造了天文數(shù)字般的售價。圖630 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的核心內(nèi)容圖631描繪了員工職業(yè)發(fā)展的三個階段。圖626 KPI指標(biāo)體系的類型和緯度劃分圖627描述了KPI體系建立的步驟，及對每個步驟的具體要求。圖622 績效管理指標(biāo)體系分解思路圖623描述了績效管理指標(biāo)體系分解后的流程。圖618 績效管理體系建立的基本原則圖619闡述了企業(yè)在不同階段績效評估的側(cè)重點。圖615 戰(zhàn)略績效管理的概念模型圖616描述了績效管理的實施模型。圖613 人力資源管理流程圖614給出了績效管理體系的整體架構(gòu)。圖611 員工價值生命周期圖612展示了中國企業(yè)的人才危機周期。而且，人力資源對于成為行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)只是一個必要條件，并非充分條件。做過人力資源咨詢的企業(yè)中下游企業(yè)比例明顯減少而上游企業(yè)比例卻沒有明顯改變，原因可能有以下兩個方面：企業(yè)要從相對落后變成不落后，以及從原來不領(lǐng)先變成行業(yè)領(lǐng)先，對企業(yè)自身的要求是不一樣的。從圖69可見，總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務(wù)利潤率三種財務(wù)指標(biāo)分別相差0%、%和0%；咨詢組企業(yè)在2001年時下游企業(yè)的比例明顯比1999年時比例低，從圖610可見，%、%%。從圖67可見，總資產(chǎn)收益率、%、%%；而咨詢組下游企業(yè)比例明顯比參照組下游企業(yè)比例低，從圖68可見，%、%%。這種方法從靜態(tài)和動態(tài)兩個角度，從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務(wù)利潤率三個財務(wù)指標(biāo)分析人力資源咨詢和上市公司業(yè)績之間的相關(guān)關(guān)系。我們將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為“下游企業(yè)”。其中參照組數(shù)據(jù)是401家沒有做過咨詢的上市公司企業(yè)群對應(yīng)的數(shù)據(jù)。管理咨詢市場上關(guān)于人力資源咨詢的需求急速增加。第三節(jié) 人力資源咨詢的效果研究——新華信“管理咨詢與上市公司業(yè)績相關(guān)性研究”系列報告之三人力資源咨詢在咨詢業(yè)剛進入中國時并未受到企業(yè)太多的關(guān)注。為此，人力資源部可以和高層經(jīng)理、各職能部門經(jīng)理一起討論確定各方面的具體目標(biāo)和衡量指標(biāo)，再制定執(zhí)行計劃，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。表65 人力資源部其他職位KPI指標(biāo)職位硬指標(biāo)軟指標(biāo)招聘專員1． 試用期轉(zhuǎn)正通過人數(shù)2． 面試流程組織3． 投遞簡歷檔案庫1．招聘定期總結(jié)報告2．職位說明書修改的及時性3．面試考題的更新與研發(fā)考核專員1． KPI考核的組織2． KPI考核的流程設(shè)計1．KPI模式的修改建議報告2．人員配置的合理性報告培訓(xùn)專員1． 培訓(xùn)計劃書2． 培訓(xùn)實施報告3． 培訓(xùn)檔案的整理1．培訓(xùn)制度制定與完善2．培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立非利潤部門的本職工作就是支持別人，為此，支持崗位員工的工作目標(biāo)制定和考核要注意與企業(yè)內(nèi)部其他部門之間的協(xié)調(diào)與銜接。如總分值達到6070分,。薪酬福利專員KPI具體構(gòu)成見表63。為了激勵該崗位員工，還需要為薪酬福利專員制定軟指標(biāo)。和人力資源經(jīng)理的績效考評制定難度比較起來，人力部其他職務(wù)的KPI都要相對容易些，因為每個專員各挑一攤兒，他們的工作更具體，相對而言也就更好衡量。如總分值達到7085分,年終獎金為月工資的1倍,即普通年底雙薪。因此，可以將人力資源經(jīng)理KPI分數(shù)的70%劃歸入公司總業(yè)績；而對剩余的30%進行考核，重點放在部門業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三項軟指標(biāo)，其權(quán)重比例均為10%，見表62。首先是人力資源經(jīng)理的考核指標(biāo)。人力資源部是比較典型的支持部門。因此，越來越多的人力資源從業(yè)者以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開始高度重視考核利潤部門的業(yè)績，并尋求有效的解決方案。而像業(yè)務(wù)部、銷售部、產(chǎn)品部等利潤部門的員工，用簽單數(shù)目、合同金額、研發(fā)的新產(chǎn)品等硬性指標(biāo)一算，年終紅包數(shù)目一清二楚。經(jīng)過調(diào)整，75%的員工薪資穩(wěn)中有升，25%升幅明顯，僅有5%的極個別員工薪資微幅下調(diào)。特別是四種薪酬管理模式的創(chuàng)新，包括高管層激勵約束機制的設(shè)計，均極貼切地解決了天脈各層級職工的薪酬問題。顧問團隊將天脈公司的員工分為管理、營銷、生產(chǎn)、技術(shù)、通用五大序列，根據(jù)不同序列，確定員工職業(yè)發(fā)展的縱向、橫向路徑，變單通道發(fā)展為多通道發(fā)展，其中縱向發(fā)展主要指職級的晉升，而橫向發(fā)展則包括輪崗、換崗，使員工工作內(nèi)容擴大，保持崗位新鮮度。通過職業(yè)錨將員工的不同能力作量化評估，改變原有對員工能力模糊的定性評價，同時，也可以清晰地了解員工個人能力與發(fā)展目標(biāo)間的差距。對于企業(yè)而言，是如何將員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機結(jié)合的問題。但是，實際情況卻較為復(fù)雜，在這一個簡單的加法方程式后，還有一系列加減法，比如：員工熱情+組織需求員工能力=？員工能力+組織需求員工熱情=?員工能力+員工熱情組織需求=?對于這些問題的回答將直接影響著第一個加法方程式的結(jié)果，也就直接影響著員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。圖63 員工職業(yè)發(fā)展流程圖作為一項有計劃的職業(yè)活動，職業(yè)發(fā)展就是員工個人在工作環(huán)境中不斷認識自己和發(fā)展自己的過程。員工職業(yè)發(fā)展體系顧問團隊在問卷調(diào)查中，向天脈公司基層員工提出了這樣一組問題：“你是誰？”、“你的努力方向是什么？”、“路在何方？”。員工如果對績效評價不滿，應(yīng)以何種方式向上反映？向誰反映？誰來受理？如何解決？這一系列的問題如果不能給員工一個滿意的說法，整個績效體系在企業(yè)內(nèi)是無法運作的，正是前功盡棄，功虧一簣。季度考核結(jié)果的適用于此相似，只是考核等級與下季度每月績效工資發(fā)放比例對應(yīng)，而每年第一季度績效工資發(fā)放由前一年年度考核等級決定。當(dāng)考核分數(shù)高于100分時，發(fā)放績效年薪。部門人數(shù)，得到部門平均得分；∑部門平均得分247。對于態(tài)度指標(biāo)而言，根據(jù)不同職級的員工，態(tài)度指標(biāo)要求亦有區(qū)別。比如創(chuàng)業(yè)期和衰退期的企業(yè)，工作能力和工作態(tài)度幾乎同等重要，而成長期、成熟期和更生期的企業(yè)中，工作能力遠勝于工作態(tài)度。通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)；偶有客戶的投訴，但并未給公司造成較大的不良影響。對于可以量化的KPI指標(biāo)，顧問團隊建議以“目標(biāo)完成率100”計算，其中：目標(biāo)完成率＝實際值/目標(biāo)值（目標(biāo)要求不低于某數(shù)的，如收入）或目標(biāo)完成率＝目標(biāo)值/實際值（目標(biāo)要求不高于某數(shù)的，如費用）。因此，顧問團隊在設(shè)計考評體系之前，首要的任務(wù)是開展一系列各種形式的培訓(xùn)，即使那些“頑固不化”的員工，也能夠感覺到這一次公司是要動真格的了。只有找準(zhǔn)具體的“障礙點”，對癥下藥，才能保證調(diào)整后的績效考核體系在企業(yè)內(nèi)推行。不以獎懲為考核目的，而是使管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有針對性地提出改進措施，提高本部門的工作效率。對于年終獎金的計算與分配，以某生產(chǎn)車間為例：該車間的年終獎總額＝（該車間上年度計量制工人工資獎金總額－本年度工資總額）調(diào)節(jié)系數(shù)；該車間的個人年終獎金總額=所在車間年終獎金總額。比如增加年功工資、資歷工資兩個部分，突出對技術(shù)骨干人才的重視和尊重；規(guī)范年終獎金總額的分配方法，保證公司對薪酬總額的有效控制。根據(jù)顧問團隊的分析，天脈公司人力資源部最終選擇了方案三。在對關(guān)鍵崗位保持一定激勵力度的同時，減小低職級崗位間的薪酬差別，降低方案實施時可能遇到的阻力。方案二與方案一相比，較容易在天脈公司低職級員工中推行，但對中層管理人員的激勵作用較小。由于低職級員工的薪酬絕對值較低，因此即便是小幅差距，也容易在低職級員工間產(chǎn)生矛盾，并對薪酬改革形成較大阻力。方案一：通過海氏計點評分法，以崗位評價為基礎(chǔ)，較充分地體現(xiàn)了崗位貢獻價值和崗位差異。顧問團隊將天脈公司員工的年功分為5年期、10年期兩檔三段，采取不同的計算方式。年度優(yōu)秀獎金由各部門和下屬公司員工評選獎金獲得者，并報總裁審批。獎勵薪酬是對員工超額貢獻的獎勵，包括年終效益獎金、研發(fā)獎金、年度優(yōu)秀獎及其他單項獎金。第二種，以崗位評價為基礎(chǔ)的崗位工資制。一是為了充分調(diào)動經(jīng)營者的經(jīng)營積極性；二是為了建立一種對等的激勵、約束機制，引導(dǎo)經(jīng)營者以公司長期利益為奮斗目標(biāo)；三是體現(xiàn)管理要素的價值。下面具體闡述：第一種，年薪制。2. 針對職能部門的各類崗位，諸如管理、營銷、研發(fā)等，采用“崗位工資（固定＋浮動）＋基本工資＋年終獎金”，其中“基本工資=基礎(chǔ)工資+年功工資+資歷工資”。薪酬激勵體系的設(shè)計要充分與行業(yè)特色和目前天脈公司的現(xiàn)狀相結(jié)合，同時，公司產(chǎn)業(yè)所處生命周期、所面臨的風(fēng)險程度以及企業(yè)文化是薪酬組合的核心要素。顧問團隊的主要工作就集中在這三大體系的構(gòu)建和改造上。從管理流程上看，人力資源管理分為招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬四個階段?？v向溝通越級嚴重，而橫向溝通不充分。內(nèi)部缺乏競爭機制和淘汰機制，人才結(jié)構(gòu)無法實現(xiàn)良性的新陳代謝?？偛康穆毮懿块T之間的職責(zé)劃分過于粗放，既有盲區(qū)又有重疊。提出問題具體而言，天脈公司的人力資源管理工作主要存在如下問題：1. 人力資源總體戰(zhàn)略目標(biāo)明確，但具體戰(zhàn)略表述模糊，缺乏戰(zhàn)略實施方案。達到這個高度的前提是：雙方完全信任、順利磨合。天脈公司方的代表是其人力資源部經(jīng)理，一位有著碩士學(xué)歷的女職業(yè)經(jīng)理人。憑借著這個好“出身”，加上一支優(yōu)秀的銷售隊伍，這只充滿了異域風(fēng)情的好酒在白酒市場上已牢牢占據(jù)一席之位?！狈路鹞覀兒鹊牟皇瞧恐芯疲悄前倌甑牡叵颅倽{，是438年的歷史。比如某白酒企業(yè)紅透了半個中國的那句廣告詞：“你能品味的歷史，438年。我們干脆就叫它天脈公司吧。天脈公司對咨詢的需求是很明確的：針對企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀，制定出天脈公司完整的績效管理體系，并幫助他們實施。這是管理咨詢公司和客戶都非常向往的境界。公司總部只負責(zé)任命這六家分公司的一把手，其他權(quán)力則一概下放，結(jié)果各個分公司的薪酬體系、績效考評制度都不一樣，天脈總公司對分公司采取的只能是一種松散的財務(wù)管理方式。2. 總部與職能部門、職能部門與分公司、分公司與營業(yè)部之間的權(quán)力劃分關(guān)系不明確。4. 績效考核形式化，缺乏完善和統(tǒng)一的考核體系，賞罰不明，多賞少罰。缺少溝通流程，員工憑習(xí)慣和個人理解處理跨部門工作。培訓(xùn)體系不完整，只有針對最基層員工的基本技能培訓(xùn)、入職培訓(xùn)和高層員工的獎勵式培訓(xùn)（諸如每年選出一名高管由公司送去讀EMBA）,中間層培訓(xùn)出現(xiàn)斷層。這三大部分也就構(gòu)成了企業(yè)的績效管理體系。通過小步調(diào)、頻調(diào)整，使公司骨干員工的薪酬水平在全國行業(yè)內(nèi)具備較強競爭力，而不是僅僅和老少邊窮地區(qū)的薪酬水平對比?；灸晷桨丛掳l(fā)放，績效年薪和超額獎勵則根據(jù)績效考核情況計發(fā)。具體薪酬結(jié)構(gòu)由“基本工資＋崗位工資＋年終工資”構(gòu)成。設(shè)立年薪制的目的有三。年薪制的超額獎勵部分，是高管層超額完成責(zé)任目標(biāo)時獲得的超額物質(zhì)獎勵，總額為“（年終考核得分/100 – 100%）個人標(biāo)準(zhǔn)年薪”。具體而言，科室干部及以上級別崗位工資的固定部分與浮動部分的比例為5:5；普通員工（不包括銷售人員）崗位工資的固定部分與浮動部分的比例為7:3；銷售及銷售管理人員的崗位工資固定部分與浮動部分的比例為4:6。獎金總額由薪酬委員會討論決定。年功工資突出對老員工的重視和尊重，加強員工對天脈公司的忠誠度。對于崗位工資制的確定，顧問團隊提出了三套方案，畢竟適合這種薪酬模式的員工是天脈公司的支柱力量，必須找到能夠廣泛適應(yīng)中間層的方法，才能保證有力推行。因為根據(jù)天脈公司現(xiàn)狀，目前的基層員工獎金系數(shù)集中在一個狹窄薪級范圍內(nèi)，而方案建議的基層員工的薪酬將分布在近二十個職級范圍內(nèi)，原薪酬水平一致的員工間可能會產(chǎn)生50元至200元的差距。但是它未能很好反映不同部門間所需知識技能的區(qū)別，同等管理職級均被賦予同樣的崗位系數(shù)，使得崗位價值和崗位差異較小體現(xiàn)。又如，以方案二為基礎(chǔ)，對替代性強的低職級崗位實行較大范圍的歸并。可見，方案三結(jié)合方案一、二的優(yōu)點，激勵力度也介于兩者之間。基本保持以“工時定額”為核心的現(xiàn)行計量工資體系，但做一定調(diào)整。建議暫時保持其薪酬體系的獨立性，在新的薪酬體制在天脈公司其他部門推行成功后，再予以改革。強調(diào)考核體系的實效和可操作性，不過于追求精細化，以“易于執(zhí)行”為基本設(shè)計思路，通過對員工進行合理評定，進一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率和員工基本素質(zhì)。當(dāng)公司部門和各分支機構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合，部門職責(zé)不明確的時候，整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績效評估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)的時候，各部門、分支機構(gòu)和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施無法認同的時候。此次天脈公司主動求助于外界咨詢力量，可見公司高層的決心。在非量化類軟指標(biāo)中，又分為描述類、報告類、扣分類、投訴或滿意度類、完成率類五種。若得