【正文】 歷史輝煌的企業(yè)。他說：“任何大的計劃都存在一定程度的風險。從他的辦公室就能看見圖盧茲機場跑道另一側的正在制造“空客380”的飛機修理棚?？湛凸臼紫瘓?zhí)行官諾埃爾然而，面對“9制造“空客380”是一場籌碼昂貴的賭博。我們?nèi)〉昧瞬簧俪煽?，但還面臨一些挑戰(zhàn)。負責“空客380”計劃的法國工程師查爾斯組裝過程并非一帆風順，最大的難題是飛機重量。在那座銀灰色的飛機修理棚里，制造“空客380的工程正處于關鍵階段?！皡f(xié)和”一向以速度取勝，“空客380”這一次憑的卻是體積。體積最大客機 美國的波音747是現(xiàn)在的“客機之王”。時過境遷，這架被法國航空公司淘汰的飛機如今默默地站在角落里，等待和其它“協(xié)和”飛機一起進博物館。 （資料來源：：云南大學出版社，2001） 問題： 1. 試從心理學角度，分析為什么要給汽車起個好名字？ 2. 從這個案例中你得到了哪些啟示？ 案例分析5空中客車挑戰(zhàn)波音 位于法國圖盧茲的“空中客車”公司安裝大廳后面，一架“協(xié)和”飛機孤獨地矗立在陽光下。 更有趣的是，美國一家救護公司成立30年來，一直把“態(tài)度誠實、可靠服務”作為宗旨，并將這四個詞的英文開頭字母“AIDS”印在救護車上，生意一直很好。后來經(jīng)調查發(fā)現(xiàn)，“諾瓦”這個讀音在西班牙語中是“走不動”的意思。 汽車的名稱也有因疏忽而受到冷遇的，往往使其銷路大減。在山谷中，還經(jīng)常刮起一股強勁的旋風，當?shù)厝朔Q這種旋風為桑塔納。 德國大眾汽車公司的桑塔納高級轎車，是取“旋風”之美喻而得名的。 思考題： 1. 你認為家樂福敗走香港的真正原因何在？ 2. 你如何看待“入世”后世界零售巨頭大舉進入中國，中國本土零售商的競爭環(huán)境？ 3. 家樂福敗走香港對中國大陸零售業(yè)發(fā)展有何啟示？ 4. “入世”后中國本土零售業(yè)應當如何與世界零售業(yè)巨頭的競爭？\案例分析4給汽車起個好聽的名字 汽車制造廠家都想為汽車好聽的名字。 第二，是由于香港本地超市集團百佳、惠康、華潤、蘋果速銷等掀起的減價戰(zhàn)，給家樂福經(jīng)營以重創(chuàng)。在進軍香港期間，它還與供貨商發(fā)生了一些爭執(zhí)，幾乎訴諸法律。除了已開的4間分店外，家樂福還在將軍澳新都城和馬鞍山新港城中心租用了逾30萬平方英尺的樓面，卻一直未能開業(yè)，這也給它帶來沉重的經(jīng)濟負擔。這一點反映了家樂福在適應香港社會環(huán)境方面的不足和欠缺。 家樂福倒閉的責任可從兩方面來分析： 從其自身看 第一，家樂福的“一站式購物”（讓顧客一次購足所需物品）不適合香港地窄人稠的購物環(huán)境。 法資家樂福集團，在全球共有5200多間分店，遍布26個國家及地區(qū)，全球的年銷售額達363億美元，員工逾24萬人。 思考題： 1．分析香格里拉飯店的營銷觀念。如對日本客人提出背對背的服務：客房服務員必須等客人離開客房后在打掃整理客房，避免與客人直接碰面。每個員工時刻提醒自己多為客人著想，不僅在服務的具體功能上，而且在服務的心理效果上滿足顧客。在對待顧客投訴時，絕不說不，全體員工達成共識，即我們不必分清誰對誰錯，只需分清什么是對什么是錯。飯店要在2000年之前建立一個顧客服務中心，這個項目建立后，客人只需打一個電話就可解決所有的問題。香格里拉飯店的回頭客很多。另外，香格里拉還單獨給予顧客一些額外的機會來領取獎金和優(yōu)惠，如：香格里拉擔保的公司選擇價格。入住香格里拉酒店時，客人只要出示頻繁飛行旅行者計劃的會員證和付門市價時，就可得到眾多公司給予的免費公里數(shù)或累計點數(shù)，如：每晚住宿便可得到德國漢莎航空公司提供的500英里的優(yōu)惠，美國西北航空公司、聯(lián)合航空公司500英里的優(yōu)惠。 與航空公司聯(lián)合促銷是香格里拉酒店互惠合作的手段之一。香格里拉始終如一的把顧客滿意當成企業(yè)經(jīng)營思想的核心，并圍繞它把其經(jīng)營哲學濃縮于一句話“由體貼入微的員工提供的亞洲式接待”。思考題 你認為大榮公司采用的什么樣的營銷觀念？ 本案例中，大榮公司通過哪些方面來體現(xiàn)一切以顧客為中心？ 大榮公司成功的啟示是什么？案例分析2香格里拉的營銷之道 香格里拉是國際著名的大型酒店連銷集團，它的經(jīng)營策略很好的體現(xiàn)了酒店關系營銷的內(nèi)容： 香格里拉飯店與度假村是從1971年新加坡豪華香格里拉飯店的開業(yè)開始起步，很快便以其標準化的管理及個性化的服務贏得國際社會的認同，在亞洲的主要城市得以迅速發(fā)展。1995年，日本大榮公司營業(yè)額高達250億美元，占亞洲第一，在國內(nèi)擁有1200家大型超市，6700多家便利店、220多家大型百貨商店和7個大型配送中心。以襯衫為例，其他商店基本上是統(tǒng)一樣式分為大、中、小三種規(guī)格，不同規(guī)格具有不同價格，而大榮公司則不同，他們和生產(chǎn)廠方協(xié)調一致，確定一個消費者滿意、產(chǎn)銷雙方又有利可圖的采購價格，深受消費者的歡迎，銷售量擴大，銷售額巨增。但是由于贏得了廣大消費者的歡迎，商品出售很快，銷售量很大，資金周轉也很快，所以商店的利潤還是相當可觀的。因此，商店確定了“3”原則，即商店經(jīng)營毛利潤率為10％，經(jīng)費率僅為7％，純利潤率為3％。其中，重要的一點是滿足消費者對價格的要求。大榮公司的經(jīng)營決策是：一切以顧客為中心，由此走上了成功的道路。知名培訓師編寫《企業(yè)營銷經(jīng)理實戰(zhàn)能力訓練案例培訓教材》案例分析1以顧客為中心的日本大榮百貨公司 大榮公司是日本最大的百貨公司，其創(chuàng)始人中內(nèi)是個上過大學的退役軍人。在1957年9月，中內(nèi)在日本千林車站前開設了一個面積為53平方米的小商店，職工13人，全部資金僅有8400美元，開始只經(jīng)營藥品，后來擴展到經(jīng)營糖果、餅干等食品和百貨。 大榮公司認為，凡是消費者所需要的商品，只要做到物美價廉、供貨及時，總是可以賣出去的。為了滿足顧客對價格的要求，他們打破通常意義上的進貨價格加上利潤和其他管理費作為零售價格的通常觀念，在深入調查消費者需要哪些商品的基礎上，著重了解消費者認為合適并可以接受的價格，以此為采購和進貨的基礎。從這個原則可以看出，商店的經(jīng)營盈利率是相當?shù)偷摹?與此同時，依據(jù)一切以顧客為中心的決策，大榮公司在經(jīng)營過程中，把所經(jīng)營的商品整理歸類，按合理的計劃和適宜的方法進行批發(fā)和零售。 另外，大榮集團在耗資760億日元興建福岡巨蛋體育館時，全面推行符合ＣＳ（顧客滿意）精神的人性化經(jīng)營戰(zhàn)略，使大榮公司在消費者心目中樹立起美好的形象，生意聲譽日隆。其總部設在香港，是亞洲最大的豪華酒店集團，并被許多權威機構評為世界最好的酒店集團之一，它所擁有的豪華酒店和度假村已成為最受人們歡迎的休閑度假目的地。 香格里拉有8項指導原則： 1．我們將在所有關系中表現(xiàn)真誠與體貼； 2．我們將在每次與顧客接觸中盡可能為其提供更多的服務； 3．我們將保持服務的一致性； 4．我們確保我們的服務過程能使顧客感到友好，員工感到輕松； 5．我們希望每一位高層管理人員都盡可能地多與顧客接觸； 6．我們確保決策點就在與顧客接觸的現(xiàn)場； 7．我們將為我們的員工創(chuàng)造一個能使他們的個人、事業(yè)目標均得以實現(xiàn)的環(huán)境； 8．客人的滿意是我們事業(yè)的動力。香格里拉與眾多的航空公司推出頻繁飛行旅行者計劃。其他航空公司有加拿大航空公司，新加坡航空公司，瑞士航空公司，澳大利亞航空公司，馬來西亞航空公司，泰國航空公司等。 顧客服務與住房承諾方面，則體現(xiàn)了酒店在承諾、信任原則上的堅持。飯店鼓勵員工與客人叫朋友，員工可以自由地同客人進行私人的交流。與原來各件事要查詢不同的部門不同，客人只需打一個電話到顧客服務中心，一切問題均可解決，飯店也因此可更好地掌握顧客信息，協(xié)調部門工作，及時滿足顧客。讓客人在心理上感覺他贏了，而我們在事實上做對了，這是最圓滿的結局。香格里拉飯店重視來自世界不同地區(qū)，不同國家客人的生活習慣和文化傳統(tǒng)的差異，有針對性地提供不同的服務。飯店為客人設立個人檔案長期保存，作為為客人提供個性化服務的依據(jù)。 2．香格里拉飯店在顧客滿意方面采取了那些措施，你有何啟示案例分析3家樂福敗走香港 繼1997年底八佰伴及大丸百貨公司在1998年香港相繼停業(yè)后，2000年9月18日，世界第二大超市集團“家樂?！蔽挥谙愀坌踊ù?、荃灣、屯門及元朗的四所大型超市全部停業(yè)，撤離香港。家樂福在我國的臺灣、深圳、北京、上海的大型連鎖超市，生意均蒸蒸日上，為何獨獨兵敗香港？ 家樂福聲明其停業(yè)原因，是由于香港市場競爭激烈，又難以在覓得合適的地方開辦大型超級市場，短期內(nèi)難以在市場爭取到足夠占有率。家樂福的購物理念建基于地方寬敞，與香港寸土寸金的社會環(huán)境背道而馳，顯然資源運用不當。 第二，香港沒有物業(yè)，而本身需要數(shù)萬至10萬平方英尺的面積經(jīng)營，背負龐大租金的包袱，同時受租約限制，做成聲勢時租約已滿，競爭對手覬覦它的鋪位，會以更高租金奪??；家樂福原先的優(yōu)勢是貨品包羅萬象，但對手迅速模仿，這項優(yōu)勢逐漸失去。 第三，家樂福在臺灣有20多家分店，能夠形成配送規(guī)模，但在香港只有4家分店，直接導致配送的成本相對高昂。 從外部看 第一，是在1996年它進軍香港的時候，正好遇上香港歷史上租金最貴時期，經(jīng)營成本高昂，這對于以低價取勝的家樂福來說，是一個沉重的壓力，并且在這期間又不幸遭遇亞洲金融風暴，香港經(jīng)濟也大受打擊，家樂福受這幾年通貨緊縮影響，一直無盈利。作為國際知名的超市集團，家樂福沒有主動參與這場長達兩年的減價大戰(zhàn)，但幾家本地超市集團的競相削價，終于使家樂福難以承受，在進軍香港的中途鎩羽而歸。美妙的商品名稱能取悅用戶，打開銷路。桑塔納原是美國加利福尼亞州一座高山的名稱，該地因生產(chǎn)名貴的葡萄酒而聞名于世。該公司決定以桑塔納作為新型轎車的名字，希望它能像旋風一樣風靡全球，結果好名字帶來了好銷路。20世紀60年代中期，美國通用汽車公司向墨西哥推出新設計的汽車，名為“雪佛萊諾瓦”，結果銷路極差。又如，福特公司曾有一種命名為“艾特塞爾”的中型客車問世，但銷路不暢，原因是車名與一種當?shù)氐膫L鎮(zhèn)咳藥讀音相似，給人