華美集團(tuán)公司集團(tuán)化運(yùn)作及組織架構(gòu)調(diào)整方案的說(shuō)明-展示頁(yè)
2025-05-13 12:38本頁(yè)面
【正文】 地位以及組建財(cái)務(wù)管理中心的力，必須系統(tǒng)地考慮財(cái)務(wù)管理規(guī)劃和其自身的建制問(wèn)題，當(dāng)前賦予的職能和要求有以下幾點(diǎn)：一是加快優(yōu)化財(cái)務(wù)專業(yè)隊(duì)伍，必須要組建一支有文化、懂專業(yè)，敢負(fù)責(zé)、會(huì)經(jīng)濟(jì)、有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)人員；二是要培養(yǎng)有企業(yè)忠誠(chéng)度，善于精打細(xì)算的從業(yè)骨干，從資本的角度抓經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，抓效益，抓重點(diǎn)。應(yīng)該承認(rèn)，公司的發(fā)展局面，很大程度上是靠財(cái)務(wù)管理上水平，是靠資金的運(yùn)作來(lái)保速度，是靠完善財(cái)務(wù)制度抗風(fēng)險(xiǎn)。 財(cái)務(wù)管理中心的建立是企業(yè)發(fā)展本身的需要，是現(xiàn)代化企業(yè)制度完善的基本要求，是企業(yè)保障運(yùn)行的重要組織部分，它自身的建制是否完善健康，標(biāo)志著企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的完善與否，因此，對(duì)新組建的財(cái)務(wù)管理中心，必須要在短時(shí)間內(nèi)夯實(shí)基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)變職能，創(chuàng)新思路，適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的需求，盡JI央培養(yǎng)一支有服務(wù)意識(shí)，懂經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，善于管理、勇于制約、會(huì)算賬、敢當(dāng)家的財(cái)務(wù)專業(yè)隊(duì)伍。財(cái)務(wù)管理部，其主要職能是運(yùn)行統(tǒng)計(jì)、分析、核算、考核依據(jù)的提供、核送對(duì)外報(bào)表。 此次調(diào)整將集團(tuán)財(cái)務(wù)部調(diào)整為財(cái)務(wù)管理中心，是為了加快集團(tuán)化運(yùn)作質(zhì)量的提高，保障經(jīng)濟(jì)運(yùn)行實(shí)現(xiàn)指標(biāo)化，數(shù)據(jù)化、資本化、效益化，突出投入產(chǎn)出的基本經(jīng)濟(jì)理念，切實(shí)體現(xiàn)以資本效益為核心的財(cái)務(wù)管理。(見附件)(二)領(lǐng)導(dǎo)分工基本思路此次領(lǐng)導(dǎo)分工以突出領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)，減少管理幅度，明確管理層次，追求工作質(zhì)量、注重企業(yè)效益，充分體現(xiàn)誰(shuí)分管誰(shuí)負(fù)責(zé)，建立分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制；誰(shuí)分管誰(shuí)決策，建立分管領(lǐng)導(dǎo)考核制；誰(shuí)分管誰(shuí)協(xié)調(diào)，建立資源保障制；誰(shuí)分管誰(shuí)落實(shí)，建立任務(wù)執(zhí)行追究制。公司的組織架構(gòu)不斷調(diào)整，它本身就是“四個(gè)結(jié)構(gòu)調(diào)整”中的一部分，發(fā)展需要調(diào)整，調(diào)整必然貫穿在發(fā)展之中，集團(tuán)化運(yùn)作是今天華美公司的必由之路，這個(gè)共識(shí)必須要建立，發(fā)展是華美公司當(dāng)前的最大政治，要保障這個(gè)前提，必須在實(shí)踐中探討和建立一套科學(xué)的、嚴(yán)密的組織保障體系和制度體系，因此為順利實(shí)現(xiàn)05年經(jīng)濟(jì)工作會(huì)暨職工代表大會(huì)確定的目標(biāo)，現(xiàn)將集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)分工負(fù)責(zé)的基本要求及公司集團(tuán)化運(yùn)作的組織架構(gòu)設(shè)置基本思路等方案提交辦公會(huì)討論。 所以通過(guò)上面的分析，問(wèn)題在領(lǐng)導(dǎo)，在班子，一個(gè)班子的素質(zhì)高低，來(lái)源于班子成員個(gè)體的素質(zhì)，它不但決定了班子決策水平，更重要的是它決定了企業(yè)的命運(yùn)。企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)干部不力，源于企業(yè)利益觀念沒(méi)有建立。 ， 五是班子成員忽視了結(jié)合企業(yè)的實(shí)踐體會(huì)，在總結(jié)華美公司緩慢的發(fā)展史中，吸取教訓(xùn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以提升自己帶領(lǐng)企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展，在影響員工的同時(shí)，建立自己的世界觀和實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值觀，造成對(duì)華美公司發(fā)展這個(gè)大事業(yè)上出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)眼界不遠(yuǎn)，胸懷不寬的現(xiàn)象，影響了公司的發(fā)展速度和發(fā)展質(zhì)量； 六是班子成員對(duì)“三個(gè)觀念”的學(xué)習(xí)和推動(dòng)不力，因此04年的“主體抓效益，發(fā)展抓速度”的基本經(jīng)營(yíng)方針落實(shí)不到位。關(guān)于華美集團(tuán)公司集團(tuán)化運(yùn)作及組織架構(gòu)調(diào)整方案的說(shuō)明華美集團(tuán)公司自2004年以“五縱四橫”的集團(tuán)化模式運(yùn)作以來(lái)，其管控模式和組織架構(gòu)正在逐步理順，但期間暴露出了若干問(wèn)題，從總結(jié)分析問(wèn)題來(lái)看，有以下幾個(gè)方面： 一是華美集團(tuán)從單一產(chǎn)業(yè)、單一產(chǎn)品向多元化、多產(chǎn)業(yè)、多產(chǎn)品、規(guī)模化發(fā)展的過(guò)程中，大家思想準(zhǔn)備不足，認(rèn)識(shí)不一致，行動(dòng)不協(xié)調(diào)，執(zhí)行力度嚴(yán)重滯后； 二是班子成員知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理、知識(shí)面太窄，班子成員對(duì)集團(tuán)化管控概念模糊，管理理念基本停留在原單一產(chǎn)業(yè)的概念上，管理不到位； 三是班子成員缺少隨時(shí)提升自身的學(xué)習(xí)能力和轉(zhuǎn)變思維的能力，出現(xiàn)了職不對(duì)位，決策和操作上精力分配不適當(dāng)?shù)戎T多問(wèn)題，制約了自身工作的主動(dòng)性和創(chuàng)新性，影響了操作層的積極性，造成了工作效率滯后，效益指標(biāo)落后。 四是班子成員對(duì)“四個(gè)結(jié)構(gòu)”調(diào)整戰(zhàn)略沒(méi)有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)和把握，將自己的分工在實(shí)際工作中不自覺(jué)地形成一個(gè)封閉性分?jǐn)?，?yán)重違背了團(tuán)隊(duì)概念的基本準(zhǔn)則，忽視了現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的基本職能：如何最大化地發(fā)揮人才作用和充分地利用好所屬資源，缺乏人才的駕馭能力和資源的組織能力?！奥肪€確定以后，干部是決定的因素”。企業(yè)利益是廣大員工的利益，領(lǐng)導(dǎo)有業(yè)績(jī)，職工才能有利益。華美公司的發(fā)展快與慢，取決于“四個(gè)結(jié)構(gòu)”調(diào)整的快與慢。 一、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)分工負(fù)責(zé)方案及要求 (一)領(lǐng)導(dǎo)分工。 二、集團(tuán)公司組織架構(gòu)設(shè)置的基本思路此次組織架構(gòu)的設(shè)置是在“五縱四橫”基礎(chǔ)上進(jìn)行的組織優(yōu)化，隨著集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程的不斷深入，對(duì)管理幅度大的生產(chǎn)性單位，管理基礎(chǔ)尚未完善的單位，采取班子成員兼職掛帥的責(zé)任管理模式。因此，將集團(tuán)財(cái)務(wù)部調(diào)整為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心，并下設(shè)兩個(gè)專業(yè)部門：財(cái)務(wù)管理部和資金管理部。資金管理部，主要職能是資金計(jì)劃、資金籌措，資金使用質(zhì)量的分析，資金風(fēng)險(xiǎn)的控制、資金支付的監(jiān)管、資金的保障。改變過(guò)去死守賬本，算死賬的做法，要從事后算賬轉(zhuǎn)為事前介入，將解決問(wèn)題的能力轉(zhuǎn)化為預(yù)防問(wèn)題的能力，將提供資金擔(dān)心的心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)把關(guān)放心的心態(tài)。最終企業(yè)管理的好壞，發(fā)展得是否健康，是體現(xiàn)在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上，這也是以財(cái)務(wù)管理為中心的意義所在
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