【正文】 長采購類離職等任前資料信息要標(biāo)準(zhǔn)化，并且操作一段時間還要更新，然后把這些標(biāo)準(zhǔn)化東西在盡快的時間教第二個人第三而第四個人，慢慢的就把工作往下放，基層的工作他就可不做，則他就在更高的管理能力上推一個層級）——結(jié)構(gòu)化、標(biāo)準(zhǔn)化資料建立，再向下教，工作下放 把銷售型人才變?yōu)榻Y(jié)構(gòu)型主管（銷售主管）：領(lǐng)導(dǎo)能力（從自己做變?yōu)閹б粠腿耍⒐芾淼哪芰安呗阅芰Γ◤囊粋€人做或跑單變?yōu)樵鯓庸芾砗脦讉€人且管理系統(tǒng)怎樣建立起來，若升到更高級，對策略性的問題、對營銷的問題、對品牌對渠道的建設(shè)）（培訓(xùn)加輔導(dǎo)并觀察其具不具備這方面的潛力）3. 把技術(shù)型人才變?yōu)榻Y(jié)構(gòu)型主管（技術(shù)主管）（把只懂技術(shù)變?yōu)槁殬I(yè)隊伍）：加強人際溝通協(xié)調(diào)能力，建立標(biāo)準(zhǔn)程序的能力，怎樣從一個只重視技術(shù)變?yōu)橹匾暼藦淖约焊勺優(yōu)樽寛F隊去干從一個人干變?yōu)榧w干即培養(yǎng)人才能力2.健康企業(yè)結(jié)構(gòu)：米總裁+井經(jīng)理+U主管+V員工人力資源主管面對挑戰(zhàn)：1. 能夠依照標(biāo)準(zhǔn)和程序進(jìn)行工作（如海爾的“日事日畢、日清日高管理模式）“井”職業(yè)經(jīng)理人（主要部門主管）：框架建立，高度專精（能夠把產(chǎn)銷人發(fā)財主要的框架搭建起來，一套標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程），此人才即結(jié)構(gòu)性的人才有四項任務(wù)：能夠建設(shè)團隊并能夠領(lǐng)導(dǎo)團隊 表現(xiàn)差，潛力差：手雷——扔怎樣鑒定一個人是否有潛力（人才怎樣鑒定他的等級）工作年齡雖長但在經(jīng)驗上幾乎沒有任何的質(zhì)變即鑒定標(biāo)準(zhǔn)為：此人具備不具備質(zhì)變的成長潛力人才等級界定：質(zhì)變式的人才結(jié)構(gòu)——質(zhì)變的成長潛力 表現(xiàn)好，潛力差：訪談，調(diào)整心理，讓其安身立命 現(xiàn)在表現(xiàn)不好也沒潛力（辭去）上面人才測評提要： 人才測定工具九宮格：Y表現(xiàn)好 X潛力佳現(xiàn)在表現(xiàn)好但潛力不是很好的（這你就要訪談，若其很希望未來有升遷的期望，那你就要輔導(dǎo)其心理，公司感覺不好而自我感覺良好，希望其忠于此職）越靠上方則其現(xiàn)在的表現(xiàn)好，越靠左方則其潛力比較佳有九中人才：現(xiàn)在表現(xiàn)好且潛力又很好（力留的人才） ——此種方法用在不是太急需人才的狀況下人格測評工具 提問者要求：前期準(zhǔn)備，仔細(xì)觀察，以小見大 具體行動方案 Action若對方是獵人頭公司介紹過來的，你可以安排一個非辦公式的活動，如兩三個朋友邀他去吃飯打打球喝喝酒交際應(yīng)酬一番，從中去觀察這個人。（對后者人才怎樣問：一、了解此人是否真有專長 star：s，你在那公司當(dāng)時的情況是如何？我搞營銷是一流的，那你們公司的情況如何環(huán)境背景是如何當(dāng)時的市場火不火？——火可能不是他的功勞）t，你從事的任務(wù)是什么？（要追問，真正操作過的人你追問他一定能夠答得出來，追問的能答得出所以然且能合乎邏輯，那此人就是一個可靠地人反之則不是他的專長，他只是跑腿的）我們當(dāng)時搞了一個非常大的項目很成功，那你在里面干嘛？我只是幫手而已——可能他不是主要的工作，若他說我負(fù)責(zé)策劃，你問，你負(fù)責(zé)策劃那個部分，若說做營銷主管，那你問，那你做過什么，我做過大型的推廣活動的策劃，你策劃的細(xì)節(jié)是什么，你怎么策劃怎么做調(diào)研怎么做定位怎么做產(chǎn)品推廣怎么做廣告 a，在你接受這項任務(wù)后你采取了那些行動？如他做了兩年的車間主任，他做了哪些任務(wù)，這些工作是你開創(chuàng)的還是承襲別人做來的，是否是他推動改造（必須問出他的具體行動是什么）r，結(jié)果如何？你做了以后結(jié)果如何，跟以前比起來如何有什么差異這些差異與你行動有什么關(guān)聯(lián)二、若此人已經(jīng)在其他公司工作了一段時間了，那你問他為什離職，若此人一直抱怨公司的原因，則此人不是很可靠，若他能說出客觀的理由，如為了生兒更好的發(fā)展，如那公司的價值觀與其不配套——只要是比較合理的理由就可考慮。若你問，要學(xué)習(xí)，他回答，我也非常樂意學(xué)習(xí)，那你一般用什么方式學(xué)習(xí)呢？就是看書呀，那你最近看了什么書？看到營銷是書呀，那看的那一本，看的什么內(nèi)容，看的這些與工作有什么關(guān)系?——如果不是真才實學(xué)就會露餡了）價值體系要找那種人呢？要找配合公司價值體系的人（要拼搏就要找拼搏的人，要客服就要找殷勤態(tài)度好的人，要創(chuàng)意就找大膽冒險膽子大的人而不能找謹(jǐn)慎保守的人）——公司要什么樣的人才就必須要界定出來再去招聘看能力與專長。一個的價值體系，一個人對這個世界的看法，對工作的看法，對人際關(guān)系的看法（一個人的價值觀很難改變，有的做事就非常謹(jǐn)慎小心，有的的價值觀就是拿多少錢辦多少事下班就是我自己的時間了，有的人非常斤斤計較，多干一點活少拿一點錢心理就不舒服，有的人人際關(guān)系與別人不好老是與人鬧矛盾）——公司挑選人才時要挑選這個人的價值體系要與公司一致的（如何看出一個人的價值體系呢？價值觀換句話說就是一個人的信念：丟一個問題問問他，就可以聽出他今天的心理狀態(tài)是什么，比如你問，公司在草窗題時要經(jīng)常性的加班你會怎么看呢？如果他回答，加班是應(yīng)該的嘛，但不要太影響家庭生活。如何挑選適當(dāng)?shù)娜瞬攀亲钪匾年P(guān)卡之一表現(xiàn)比較的族群并不會在20幾年的時間里表現(xiàn)的就比較好——一個人不適職或態(tài)度不好能力不夠，即使經(jīng)過很好的培養(yǎng)或給他很好的工作機會到最后表現(xiàn)也不會杰出。 參加人力資源的團體（問題矛盾相互交流、參考人力資源建的比較好的，一兩個月聚聚，聘有有高級專家）買人力資源全面的叢書或光盤，參加團體培訓(xùn)演講，有顧問如何借用人力資源管理來培養(yǎng)職業(yè)化的隊伍構(gòu)建職業(yè)化隊伍的過程是怎樣操作的把人才分為3個梯隊：最靠前的20%，中間的70%，墊后的10%，強制要求墊后的10%不斷的刷掉，而把20%的好好地留住，任何20%的流失算是主管的重大失誤。利用報紙、網(wǎng)站、雜志、招聘會、獵人頭公司（招聘工作）人力資源培訓(xùn)公司（中層高層的培訓(xùn)）——在公司內(nèi)省去養(yǎng)一個專家如何爭取到公司高層的支持對公司橫向各個部門要充分的了解（如銷售部門等）（推行新制度也要他們支持，要與他們溝通），公司的特性文化，做事風(fēng)格，現(xiàn)在資源的貧瘠以及老總正在深慮的事件要充分了解（推動一次培訓(xùn)，不要說這次培訓(xùn)有多重要要，站在老總的角度看這次培訓(xùn)可使公司有多競爭力市場占有率獲利能力客戶滿意度有多幫助）；做參謀，老總要做某種戰(zhàn)略性的工作時要站在老總角度看人力資源管理看是否要提前兩個星期或月去招聘人才；~成為各部門主管的績效管理顧問（如公司有某種好的銷售政策，你可以去提醒他或哪個員工表現(xiàn)好，~可以給他50或100元的獎勵或你可以讓他做培訓(xùn)，或提拔他做什么或績效表現(xiàn)不好進(jìn)行時時提醒或主管在哪里有難纏的事情不好管理你可以給他們提供雜志書籍課程或?qū)I(yè)的技術(shù)）要成為員工忠實的朋友（關(guān)系了解他們，對他們的需求，摸清員工士氣的變化，員工的心理狀態(tài)，員工內(nèi)部人脈如誰聽誰誰影響誰或利用公司的文體活動如游玩踢足球旅游等讓他們更好的交流）借助外部資源。如何做薪資調(diào)查、薪資線、等級劃分、能力測評、薪資福利到位。留才應(yīng)應(yīng)用什么工具：比如持股，分紅，培訓(xùn)，生涯規(guī)劃等，這些體系要怎么操作。崗位升遷如何制定等等。試用期嚴(yán)格的培訓(xùn)，專人輔導(dǎo)。用：任用：考核試用期應(yīng)注意什么，如何撐握這個人。要會編教材，能夠調(diào)查學(xué)員的需求，會教學(xué)員，對學(xué)員培訓(xùn)的評介以不至資源浪費考：如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略制定KPI。（1%的培訓(xùn)師，主管有時也可以當(dāng)）要快速上崗必須經(jīng)過有效的培訓(xùn)。選材部分要精挑細(xì)選，朽木不可雕，如果選了阿斗，怎么培訓(xùn)都不行。二、人力資源管理：1）選：人員的招聘。3）該擴張還是保持或縮小（公司發(fā)展變大了是否要改變現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)，如現(xiàn)在的金字塔型矩陣型）不同類型的企業(yè)不同的企業(yè)文化（科技企業(yè)創(chuàng)新性的文化生產(chǎn)型的企業(yè)軍事化的文化）。省籍結(jié)構(gòu)等，如某些大企業(yè)，公司用的人是地方性人才，待公司發(fā)展到全國性的時候會出現(xiàn)制約現(xiàn)象，其他人會覺得無法融入到企業(yè)核心層。組織結(jié)構(gòu)不同，管理模式不同。如保密、守口如瓶、上司未確定的事件或提拔的人才事先散布出去，讓上司信賴。不能因為某些高級主管等有反對意見而對新政策不了了之，長期，處于混亂之中。六、高度的意志力如要推行某種薪資獎勵方式，可能會得罪某些老員工。六、創(chuàng)新意識： 招聘時怎樣通過心理因素招到人才，薪資一時不能漲，怎樣來激勵員工促施或方案（不用錢就能激勵員工的方法，參加座談會，有上千種）。如公司要技術(shù)公關(guān)，在短時間內(nèi)要把許多不同領(lǐng)域的高手撮合到一起，并且把他們安排好，培訓(xùn)好，薪資福利獎金，崗位等安排好獎金薪資與生產(chǎn)配套，對平時生產(chǎn)的量，物耗能耗，質(zhì)量等的統(tǒng)一報表是否做到位（真實、及時）。人力資源部主管需要具備的特質(zhì)和能力一、高度的整合能力如調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)，薪資結(jié)構(gòu)東一發(fā)動全身，薪資動，成本就動，外部競爭力就有影響，獎勵政策就會有不同，考核方式就會不同；培訓(xùn)，要跟公司的績效考核，跟公司的目標(biāo)，各個人才專長是否配套的好二、策劃能力如培訓(xùn)要策劃，校園活動要策劃，內(nèi)部推動組織改造，企業(yè)文化的建設(shè)，公司留才的策略，留才的篩選，推動深遠(yuǎn)規(guī)劃的體系三、協(xié)調(diào)能力各個部門的主管，受訓(xùn)的學(xué)員,客戶，磨合和協(xié)調(diào)工作要做好。同意高了培訓(xùn)活動，主管抱怨不用他們來培訓(xùn)二請那些“閑會”的人來培訓(xùn)——浪費資源2）績效考核時有些主管有關(guān)考核表格還未提供過來，績效考核時主管不按部就班的去操作。兩星期后，經(jīng)理就微笑的叫他（小陳），進(jìn)行了兩個星期的受訓(xùn)狀況如何，……很好呀……，經(jīng)理問，你都準(zhǔn)時上班了嗎，準(zhǔn)時接受訓(xùn)練了嗎，……有呀……，沒有吧，星期一的早上晚了兩分鐘，星期二下午晚了七分鐘……有次慢了十分鐘……有次……怎么會準(zhǔn)時呢？（電腦系統(tǒng)結(jié)合員工進(jìn)門時的刷卡信號傳達(dá)到主管電腦上——薪資考核升級等的標(biāo)準(zhǔn)）三、人力資源技術(shù)專家（在人力資源各個課題方面成為~）問題：老板問為什么我們招聘不到人才，可能是我們薪資不夠吸引力，那同行的薪資水平是多少呢（如上海的北京內(nèi)地的，同仁的領(lǐng)域，同仁的系統(tǒng)工程師薪資），招聘通過什么渠道更有效呢？眾多的培訓(xùn)方法哪一種更有效呢？什么是360度考核，什么員工評議考級法,什么是績效考核，績效考核要注重什么，什么是系統(tǒng)考核選拔法？什么是KPI（另）人資總監(jiān)必須在這方面成為專家。一步步選出30人。2）并購其他企業(yè)時薪資不同、崗位的評介不同、文化不同、培訓(xùn)體系不同、企業(yè)間斗毆、富余人力怎樣安排、如何轉(zhuǎn)崗、如何輔導(dǎo)他們再就業(yè)、如何處理人員解聘時的勞資關(guān)系）二、行政專家（在內(nèi)部系統(tǒng)上成為~）問題：1）人員檔案是否建的完整（包括個人家庭人員現(xiàn)況學(xué)歷特長愛好有啥關(guān)系）、所有員工的信息收集的是否到位、招聘的過程流程控制的是否得當(dāng)、公司進(jìn)行考核進(jìn)行培訓(xùn)進(jìn)行薪資福利進(jìn)行崗位的各種調(diào)整等的資料的建構(gòu)數(shù)據(jù)的分析信息的傳遞（如個人的聯(lián)系方式，手機家庭地址郵件地址）——電腦建立各檔案，是否到位？2）幾萬名員工，如何挑選30名出國。國際市場打不開，人力資源跟不上。人資總監(jiān)的四個角色：一、公司戰(zhàn)略伙伴：公司的發(fā)展速度想要多快，人力資源跟進(jìn)速度就要多快。 人力資源管理整體解決方案人資總監(jiān)是橋梁，可是往往成為三明治，多面不討好。如何運用專業(yè)知識，成為一個杰出的人資總監(jiān)，是個課題。問題：1）企業(yè)發(fā)展的很快，全國分支機構(gòu)很多，可是發(fā)展不起來。想派出的人是否可以委以重任，技術(shù)能力成熟，培養(yǎng)是否到位，常年派出的薪資怎么算，家人怎么安排?；A(chǔ)人力資源管理上如果做得好，在電腦里輸入篩選條件，問卷，發(fā)郵件，挑選出符合條件的200人。3）員工培訓(xùn)，門口有刷卡，培訓(xùn)狀況、考核，都存進(jìn)系統(tǒng)，員工主管都了解。四、內(nèi)部公關(guān)的高手（資方與勞方的橋梁，協(xié)調(diào)好公司各個部門以及上下各個關(guān)系成為~）問題：1）要推動一個培訓(xùn)活動，銷售主管不認(rèn)同，“現(xiàn)在是銷售旺季，你怎么搞什么培訓(xùn)”。溝通不到位，政策推動不了。四、高度行動力公司要設(shè)立新廠，缺廠長、技術(shù)副總、核心人才，人資總監(jiān)要在短期內(nèi)找到人才。五、規(guī)范化能力：新員工試用，試用期誰管理，誰考核，如何把關(guān)，如何審核？能不能配套完成。工資福利不能升了，留人，人資總監(jiān)能否相處一些創(chuàng)新的方法。與既得利益者可能有沖突。七、職業(yè)道德 人力資源部主管必須具備的技能一、戰(zhàn)略層：配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略來制定人力資源戰(zhàn)略，1）如組織結(jié)構(gòu)是否要調(diào)整，職能式的，事業(yè)部制的，項目制的，矩陣式的。2）人員結(jié)構(gòu)：人員配置上，男女怎樣搭配，公司男女比例，年輕人與中年人比例。有些將多與兵少，生產(chǎn)人員富余與營銷人員過剩或科研薄弱。人資總監(jiān)要具備判斷力。人員資料庫、定期人員資料的盤點、統(tǒng)計公司對人力資源的需求、用有效的管道去招聘人才、招聘過來后有能力做面談、測評、篩選。2）訓(xùn)：崗位上萬種，分到企業(yè)都需要培訓(xùn)。如何建構(gòu)培訓(xùn)體系，如何跟績效考核與年度目標(biāo)有效整合?？己隧椖咳绾胃緫?zhàn)略，跟著公司年度，跟著客戶的滿意度，跟著各部門的需求等配套在一起，這些數(shù)字指標(biāo)要定多少（銷售指標(biāo)要多少，報表要提供到什么程度、信息的反饋、個人的成長客戶的滿意度），KPA包括如何制定360度的考核法，如何制定平衡考績表，考核體系如何運作順暢（包括：考核周期是怎么考核的、數(shù)據(jù)收集是怎樣收集、考核的進(jìn)行方式如何進(jìn)行，考核的成果如何運用、員工與主管對成果加以信賴）。新員工入職前兩周是最重要的。轉(zhuǎn)正后怎么辦，調(diào)職、輪職，離職，退休。留：留才：人才應(yīng)具備什么樣的特質(zhì)，有些人才現(xiàn)在表現(xiàn)不好，未來可能很有潛力，現(xiàn)有人才遇到什么樣的障礙。薪資福利：以上5項要做好，必須配備薪資福理。如何到位要根據(jù)崗位說明書、崗位評鑒，每個崗位值多少錢，稀有度如何，貢獻(xiàn)度如何，可替代性如何，根據(jù)這些架構(gòu)薪資體系。專業(yè)的咨詢公司（建立體系，如招聘體系，考核體系，培訓(xùn)體系，深遠(yuǎn)規(guī)劃的體系，人力資源的戰(zhàn)略體系，薪資福利的體系，崗位評介的體系，人才測評的體系——作為戰(zhàn)略資源）電腦系統(tǒng)的集成（把人力資源管理的各個部分集成到一起） 聘請人力資源方面的專家作為顧問70%的不斷的篩選，提升。如