【正文】 ，任何企業(yè)如果不能從戰(zhàn)略的高度，以投資的眼光看待人力資源的問題，其發(fā)展遲早會(huì)遇到瓶頸。 對(duì)多方面人才的引進(jìn)、開發(fā)、激勵(lì)是大規(guī)模發(fā)展的必要條件 的人才結(jié)構(gòu)是從未進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)沿襲下來的現(xiàn)實(shí)結(jié)構(gòu)，并沒有從新的戰(zhàn)略條件下重新進(jìn)行新的規(guī)劃與調(diào)整，隊(duì)伍的建設(shè)應(yīng)是多層次的，新的人才引進(jìn)、培訓(xùn)與開發(fā)、監(jiān)控與激勵(lì)等，都必須是在文化沉淀后的良好機(jī)制下逐步發(fā)展的。把這些傳統(tǒng)事務(wù)分離出去，由其他部門或成立員工事務(wù)部之類的機(jī)構(gòu)去管理，而人力資源部專注于系統(tǒng)性全局性的戰(zhàn)略事務(wù)。而戰(zhàn)略性項(xiàng)目包括人力資源政策的制定、執(zhí)行，幫助中高層主管的甄選，員工的教育、培訓(xùn)、生涯規(guī)劃，組織發(fā)展規(guī)劃和為業(yè)務(wù)發(fā)展開發(fā)、留住人才等等，具有相當(dāng)?shù)那罢靶?。人力資源管理工作大致可分為兩方面，一種是作業(yè)性的，另一種是戰(zhàn)略性的。SOWANHR2000的基本數(shù)據(jù)能與基于標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換，在招聘流程中，也可通過網(wǎng)站提供的結(jié)口直接從網(wǎng)上轉(zhuǎn)入人才資料，按照用戶定義的基本任職資格要求進(jìn)行初步選擇，最后轉(zhuǎn)入人才資料庫中。HRM不只是人力資源管理人員的平臺(tái)，而首先應(yīng)是全體員工的平臺(tái)。傳統(tǒng)的電子郵件、企業(yè)公告欄、電子刊物、企業(yè)文化建設(shè)專版等模塊均已集成，的經(jīng)營管理者只需要進(jìn)行非常簡(jiǎn)單的計(jì)算機(jī)操作，便可實(shí)現(xiàn)人力資源管理無紙化辦公。 SOWANHR2000的操作平臺(tái)是流行的DominonotesR5和DELPHI，后臺(tái)數(shù)據(jù)庫為SQL或ORACLE，數(shù)據(jù)流向之間與通用的考勤機(jī)、刷卡機(jī)等設(shè)備的數(shù)據(jù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無縫連接，適時(shí)交換，能使經(jīng)營決策者既輕松又準(zhǔn)確地掌握各種事務(wù)。但的的經(jīng)營管理者往往不能從日常事務(wù)中解脫出來，是因?yàn)槭跈?quán)不全面、流程不清晰、成果不規(guī)范造成的，重復(fù)性的勞動(dòng)過多過于瑣碎，影響了經(jīng)營管理者對(duì)核心工作的處理。的人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移體現(xiàn)在面對(duì)不同的產(chǎn)品、不同的行業(yè)、不同的客戶和不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，利用現(xiàn)有的文化沉淀，建立適合于未來企業(yè)發(fā)展的有效機(jī)制，并利用不同類型的人才，抓住核心環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果。企業(yè)業(yè)績的持續(xù)提升和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)須依賴于企業(yè)形成一套系統(tǒng)的人力資源管理策略和體系，這里面，包括從形成求才、選才、用才、育才、激才、留才的機(jī)制，到建立暢通、快捷的溝通平臺(tái)，并融入到企業(yè)的文化、價(jià)值與使命中。在建設(shè)人力資源管理體系中，不能將其理解成了設(shè)計(jì)一個(gè)考核體系，或者一個(gè)薪酬體系以及長期激勵(lì)制度等這樣簡(jiǎn)單，且不說國內(nèi)喜歡復(fù)制那些大同小異的模式不一定和企業(yè)的業(yè)務(wù)和風(fēng)格相適應(yīng)，而且人力資源管理中每一個(gè)項(xiàng)目的成功運(yùn)作必須建立在一個(gè)高效率運(yùn)作的人力資源工作平臺(tái)上，否則，其作用將大打折扣。從根本上尊重、信任員工，使企業(yè)變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，以此達(dá)到對(duì)員工內(nèi)在驅(qū)動(dòng)和持續(xù)激活的目的。從物質(zhì)、精神兩個(gè)方面入手，對(duì)員工形成牽引力。 　　再激動(dòng)。海爾總裁張瑞敏提出著名的休克魚理論，就是要施加巨大的外在壓力，把休克的人才打醒，促成大多數(shù)壓迫極少數(shù)的組織氛圍，實(shí)在不醒的，則堅(jiān)決淘汰。先激活?？缭绞桨l(fā)展和人力資源的文化整合是實(shí)施人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要因素之一的跨越式發(fā)展，整合和不同企業(yè)的各種人才，這些人才是在不同的環(huán)境中成長起來的，具有不同的工作方式和不同的行為模式，現(xiàn)在需要有一個(gè)統(tǒng)一的，相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作平臺(tái)來使這些人才取得在價(jià)值觀、目標(biāo)等方面的統(tǒng)一。的核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)由技術(shù)逐步轉(zhuǎn)移為產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式，這種產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式是需要不斷加以改進(jìn)和完善的，管理創(chuàng)新則是領(lǐng)先對(duì)手獲得在第而階段高速發(fā)展的途徑?！　】傊?，企業(yè)的員工核心能力體系的建立與發(fā)展是為了獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、完成企業(yè)使命。兩種情況要求企業(yè)對(duì)員工核心能力體系作出調(diào)整：第一，隨著環(huán)境的變化，的戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑也會(huì)有所變化，員工核心能力體系必須做出相應(yīng)的變化。建立具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的考評(píng)機(jī)制　　第五，企業(yè)在制定薪酬制度時(shí)，把員工核心能力作為影響薪酬的重要因素，將它直接與員工薪酬掛鉤，通過薪酬制度激勵(lì)員工獲得核心能力。第四，員工在進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)時(shí)，必須考慮到不同職位對(duì)員工所要求的核心能力不同，核心能力體系讓員工在涉及職業(yè)發(fā)展道路時(shí)有了清晰的目標(biāo)和發(fā)展方向，也使得員工自我學(xué)習(xí)與發(fā)展有了努力的方向。第三，企業(yè)員工培訓(xùn)需要的評(píng)估，培訓(xùn)內(nèi)容的確定，培訓(xùn)效果的評(píng)估都應(yīng)該與員工核心能力體系相聯(lián)系。其次，員工的調(diào)配應(yīng)以是否具有核心能力為基礎(chǔ)而進(jìn)行的。獲得有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源，前提條件是的人力資源管理從更新、開發(fā)、激勵(lì)、監(jiān)控等方面是否具備對(duì)人才吸引和發(fā)展的優(yōu)勢(shì)：首先，在企業(yè)員工招聘過程中，應(yīng)把具備企業(yè)員工核心能力作為一項(xiàng)條件，將具有這一條件的人員招聘進(jìn)來，而不具備這一條件的人員即使他其他能力再強(qiáng)也不應(yīng)錄取。那么企業(yè)如何才能讓員工核心能力這樣一個(gè)目標(biāo)體系得以實(shí)現(xiàn)及發(fā)展呢？人力資源是企業(yè)第一資產(chǎn)，所謂人力資源競(jìng)爭(zhēng)力指的是基于人力資源的開發(fā)、利用與管理而形成的特有競(jìng)爭(zhēng)能力，向顧客提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更大的利益，并拉開差距的經(jīng)營方式。以下分析手段可以用來分析人力資源管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)不斷發(fā)展的生命源泉，而這種競(jìng)爭(zhēng)力形成的必要條件是企業(yè)所能形成這種競(jìng)爭(zhēng)力的土壤。二次創(chuàng)業(yè)時(shí)期的核心競(jìng)爭(zhēng)力更多取決于創(chuàng)新的管理模式的多年來的發(fā)展積累已經(jīng)在產(chǎn)品、營銷、技術(shù)等方面積累了較為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，作為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的集團(tuán)性企業(yè)，必須人事到良好的管理機(jī)制是二次創(chuàng)業(yè)成功的基礎(chǔ)，而管理的創(chuàng)新是從人力資源管理創(chuàng)新開始的。有的企業(yè)對(duì)職務(wù)分析沒有從根本上解決作為員工發(fā)展、激勵(lì)、考核與調(diào)整的基礎(chǔ)性工作，在新的組織變革的前提條件下，許多崗位的主要性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，已經(jīng)不適合二次創(chuàng)業(yè)的崗位要求，如果不進(jìn)行大的人力資源管理模式調(diào)整，將會(huì)出現(xiàn)給企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移帶來較大的阻力。薪酬機(jī)制不合理，沒有抓住關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人物，沒有體現(xiàn)核心人物在企業(yè)中的巨大作用。許多企業(yè)的員工滿意度不理想，反映出各種方面的問題，并不是勞動(dòng)報(bào)酬、人際管理、勞動(dòng)條件等直接因素，而是人力資源管理中的方法問題。在現(xiàn)階段，要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的成功轉(zhuǎn)移與持續(xù)發(fā)展，必須重點(diǎn)解決人才問題，并建立起一套行之有效的人力資源管理機(jī)制。6. 不同層次、不同環(huán)境中成長起來的員工的培養(yǎng)。4. 三個(gè)層面（經(jīng)營決策層、經(jīng)理層、員工）的科學(xué)考評(píng)機(jī)制。2. 建立二次創(chuàng)業(yè)的職業(yè)經(jīng)理的長期激勵(lì)機(jī)制。在走向新經(jīng)濟(jì)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在激烈變動(dòng)的環(huán)境中，人力資源競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)將更顯著，即使企業(yè)之間的差異不大，也比較難以追趕。人力資源競(jìng)爭(zhēng)力成為企業(yè)持續(xù)成長發(fā)展的決定性因素。面對(duì)規(guī)范化的市場(chǎng)，必須調(diào)整原來的人才結(jié)構(gòu)，調(diào)整的方向主要表現(xiàn)在兩方面：一方面是新人才的引進(jìn)，另一方面是對(duì)原有員工的培養(yǎng)。以研究成果技術(shù)為核心的企業(yè)發(fā)展只能是單一的經(jīng)營模式，而以管理的創(chuàng)新作為核心時(shí)，向多元化才真正具備了良好的基礎(chǔ)。增加產(chǎn)品生產(chǎn)與服務(wù)的復(fù)合型人才，原有的技術(shù)人才必須不斷創(chuàng)新，從產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量方面加大力度。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)新的對(duì)手進(jìn)行分析，了解對(duì)手的技術(shù)、產(chǎn)品、人才等各方面的情況，從多個(gè)角度進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型，這種管理轉(zhuǎn)型的主要表現(xiàn)是管理機(jī)制的重新調(diào)整與優(yōu)化，從單一技術(shù)路線的人才管理走向多層面的人才開發(fā)與激勵(lì)。在這新一輪的企業(yè)競(jìng)賽中，不從構(gòu)筑人力資源競(jìng)爭(zhēng)力入手，已經(jīng)很難取得獨(dú)創(chuàng)、歧異與速度的優(yōu)勢(shì)了。只有快速構(gòu)筑自身的人力資源競(jìng)爭(zhēng)力，才是其維持生存，并促進(jìn)持續(xù)發(fā)展的保證。 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 面臨競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類科研單位同行企業(yè)主要產(chǎn)品氯堿行業(yè)精細(xì)化工和新合成材料及加工核心技術(shù)引進(jìn)技術(shù)自我開發(fā)、管理創(chuàng)新營銷渠道直銷、單一式、行政式市場(chǎng)規(guī)范化運(yùn)作經(jīng)營模式生產(chǎn)經(jīng)營生產(chǎn)經(jīng)營與資產(chǎn)經(jīng)營人才結(jié)構(gòu)核心人員以技術(shù)型人才為主核心人員向市場(chǎng)經(jīng)營型轉(zhuǎn)型合作伙伴科研單位研、產(chǎn)、供、銷經(jīng)濟(jì)實(shí)體競(jìng)爭(zhēng)范圍區(qū)域經(jīng)營跨地區(qū)、跨國經(jīng)營競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生的變化將面臨非連貫性的新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，包括銳不可擋的經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)，飛速發(fā)展的技術(shù)變革和創(chuàng)新，以及迅速變化的差異化顧客需求等。由引進(jìn)技術(shù)為主向擴(kuò)大合作、自我開發(fā)拓展。由氯堿行業(yè)向精細(xì)化工和新合成材料及加工行業(yè)拓展。也難怪全球性的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)越演越烈，都將人力資源視為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，也都將對(duì)人才的吸引、開發(fā)、激勵(lì)、保留作為企業(yè)最重要的任務(wù)。一個(gè)企業(yè)人力資源管理是和一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)體系與文化價(jià)值觀緊密聯(lián)系的，具有獨(dú)特的個(gè)性。隨著現(xiàn)代信息革命的深入這種特征將變得越來越真切。國內(nèi)市場(chǎng)將成為國際市場(chǎng)，國際市場(chǎng)也是國內(nèi)市場(chǎng)。簡(jiǎn)言之，無論是理論上的探討，或?qū)崉?wù)上的應(yīng)用，從近百年來企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展歷程中，我們不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在歷經(jīng)下列的演進(jìn)過程：即生產(chǎn)導(dǎo)向 → 市場(chǎng)導(dǎo)向 → 人力資源導(dǎo)向。我們也發(fā)現(xiàn)，一度曾享有掌握市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的公司，不知不覺卻發(fā)現(xiàn)深陷于激烈的市場(chǎng)戰(zhàn)斗中，企業(yè)在拼命設(shè)法重新建立其優(yōu)勢(shì)，重獲市場(chǎng)占有率，有時(shí)甚至是在設(shè)法確保實(shí)現(xiàn)其生存。人力資源管理全面解決方案SOWANHR2000項(xiàng)目建議書目 錄 人力資源管理問題的提出………………………………………03 碩旺可以成為人力資源管理伙伴的理由………………………13 解決人力資源管理問題所利用的資源與工具…………………20 解決人力資源管理問題的方法…………………………………20 解決人力資源管理問題的時(shí)間與步驟…………………………37 戰(zhàn)略人力資源管理中股票期權(quán)設(shè)計(jì)思路…………….…..……37 解決人力資源管理問題的成本及投資價(jià)值……………………40第一部分人力資源管理形式分析想必我們都知道，在福特時(shí)代，就是大量標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)?！澳阈枰渌伾钠噯幔课覀冎簧a(chǎn)黑色”。而我們也發(fā)覺，一些企業(yè)通過人力的開發(fā)與技術(shù)的不斷創(chuàng)新成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)者卻能獨(dú)占鰲頭?？梢哉f，21世紀(jì)將是企業(yè)的人力資源導(dǎo)向時(shí)代。我們所處的商業(yè)環(huán)境將發(fā)生根本的變化，國內(nèi)企業(yè)不僅將面臨更大的3C（Customer、Competition、Change）挑戰(zhàn)，同時(shí)國內(nèi)企業(yè)將更真切地感受到商業(yè)環(huán)境的瞬息萬變與捉摸不定：沒有邊界的經(jīng)濟(jì)體系和全球化的商業(yè)，全球范圍的勞動(dòng)力市場(chǎng)，即時(shí)信息和通訊，反應(yīng)靈活的公司。 在這種激烈變化的商業(yè)環(huán)境中，如何獲得與保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就成為一個(gè)企業(yè)求得生存與發(fā)展的關(guān)鍵問題，從西方最新的企業(yè)研究資料表明，越來越多的西方企業(yè)將組織與管理作為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源而實(shí)踐，尤其是人力資源管理。卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)最難以復(fù)制、模仿的管理，因此，通過人力資源管理來創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的一個(gè)重要部分。主營業(yè)務(wù)由技術(shù)開發(fā)、技術(shù)經(jīng)營為主轉(zhuǎn)向重點(diǎn)行業(yè)突出、規(guī)模投入的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本運(yùn)營為主的方向，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了根本性的變化：由生產(chǎn)經(jīng)營向生產(chǎn)經(jīng)營與資產(chǎn)經(jīng)營并舉拓展。由區(qū)域經(jīng)營向跨地區(qū)、跨國經(jīng)營拓展。由經(jīng)營化工向多種經(jīng)營拓展。在這種非連貫性新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，原來所具備的任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，例如，資金優(yōu)勢(shì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、地方政府壟斷等都只能是一時(shí)的、短暫的。國家的擴(kuò)大內(nèi)需的積極財(cái)政政策、加入WTO的迫近、國際商業(yè)巨頭的搶灘中國行動(dòng)、各種新興商業(yè)業(yè)態(tài)的涌現(xiàn)、商業(yè)企業(yè)的重組、電子商務(wù)與網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的沖擊，對(duì)于而言，無疑在迎來新一輪的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。應(yīng)對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，的人力資源管理管理模式必須作出以下調(diào)整：加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵崗位核心人才的長期激勵(lì)，使完成第一次創(chuàng)業(yè)的核心人才繼續(xù)為公司的二次創(chuàng)業(yè)作出貢獻(xiàn)。對(duì)管理者的職業(yè)發(fā)展應(yīng)由自我培養(yǎng)的科技型人才為主，轉(zhuǎn)向采用以自我培養(yǎng)和引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人相結(jié)合的機(jī)制。真正的核心技術(shù)隨時(shí)間的推移回逐漸失去明顯的優(yōu)勢(shì)，而好的管理機(jī)制已經(jīng)成為向規(guī)?；瘮U(kuò)張的核心技術(shù)。前者是解決成本問題，后者是解決效益成倍增長的問題。的人力資源競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在：組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)能力；組織的再造與技術(shù)的創(chuàng)新能力；把握顧客潛在需求的能力；快速應(yīng)變能力；活用公司以外資源的能力；信息處理能力；策劃、決策領(lǐng)導(dǎo)能力。建立在傳統(tǒng)導(dǎo)向下的核心能力，諸如成為管理、質(zhì)量管理、品牌管理等，在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代比較有效，但企業(yè)之間比較容易追趕，差異不是很大。隨著為實(shí)現(xiàn)以上人力資源管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移，其根本性的工作應(yīng)首先解決以下問題：1. 建立二次創(chuàng)業(yè)時(shí)期核心人才的長期激勵(lì)機(jī)制及價(jià)值評(píng)估機(jī)制。3. 員工層面員工的薪酬機(jī)制。5. 核心人才的目標(biāo)管理。的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型首先應(yīng)以專業(yè)化的人力資源管理作為推動(dòng)力的成功與發(fā)展，首先是企業(yè)核心技術(shù)人才與管理人才在一次創(chuàng)業(yè)時(shí)期利用自身優(yōu)勢(shì)努力奮斗的結(jié)果，同時(shí)也有賴于每個(gè)從業(yè)人員的努力工作與不斷創(chuàng)新。人力資源的管理是整個(gè)管理的核心工作，經(jīng)營的好壞與企業(yè)所擁有及任用的人才密切相關(guān)，但是，將會(huì)面臨快速發(fā)展與人才需求供需失調(diào)的問題，將會(huì)表現(xiàn)為走完第一階段創(chuàng)業(yè)之路后進(jìn)入第二次創(chuàng)業(yè)階段人才價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變問題，這種價(jià)值觀的變化，是整體員工在外部環(huán)境變化和內(nèi)部業(yè)務(wù)重組所帶來的，同時(shí)又決定了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的成敗。主要表現(xiàn)在：考評(píng)機(jī)制沿襲傳統(tǒng)的理論和經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，方式不科學(xué)，導(dǎo)致考評(píng)流于形式，不公平、 不公正等結(jié)果，不但沒有起到較好的監(jiān)控、協(xié)調(diào)、激勵(lì)和開發(fā)的作用，反而使員工產(chǎn)生不滿情緒，阻礙了戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)移的速度。很多企業(yè)以前的薪酬體系大部分內(nèi)容是從企業(yè)中自己摸索出來的一套機(jī)制，主要是考慮內(nèi)部環(huán)境的平衡和整體激勵(lì)，對(duì)于行業(yè)的分析、中國大環(huán)境的參考數(shù)據(jù)收集等基礎(chǔ)性的關(guān)鍵指標(biāo)沒有利用，不能很好地體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源管理的變化是隨戰(zhàn)略的變化而產(chǎn)生變化的，這種變化的目的是帶動(dòng)其他管理方式的變革，如職務(wù)職能體系是根據(jù)新的戰(zhàn)略目標(biāo)作相應(yīng)調(diào)整的，職等分析、人才素質(zhì)測(cè)評(píng)、企業(yè)核心運(yùn)作路線的分析、核心工作的分解等都是在現(xiàn)階段必須完成的工作，因?yàn)楸仨毻ㄟ^引進(jìn)新的方式、新的工具、采用新的思路去完成第一層面的變化，才會(huì)使能夠掌握的人才資源去完成研究、生產(chǎn)、銷售、資本運(yùn)營等工作。流程性的管理變