【正文】 容、目標(biāo)等級、完成標(biāo)準(zhǔn)和時效，并對每項管理目標(biāo)設(shè)置相應(yīng)的分值。第十八條 公司的季度管理目標(biāo)即公司的季度工作計劃中未列入季度經(jīng)營目標(biāo)考核的部分，公司的年度管理目標(biāo)即公司的年度工作計劃中未列入年度經(jīng)營目標(biāo)考核的部分。第十六條 公司的季度經(jīng)營目標(biāo)包括：（一）銷售收入；（二）累計貨款回收率。 第十四條 目標(biāo)執(zhí)行進度落后或執(zhí)行發(fā)生困難時，應(yīng)視該項問題的嚴(yán)重程度與影響大小，按下列情況酌情處理：（一）該問題僅屬個別問題，不致影響公司目標(biāo)或部門目標(biāo)的完成時，由目標(biāo)執(zhí)行人與直接上級商定解決；（二）該問題將影響公司目標(biāo)或部門目標(biāo)的完成時，由直接上級協(xié)調(diào)有關(guān)單位商定解決或上報公司辦公會議或部門辦公會議協(xié)商解決辦法；（三）由于客觀環(huán)境因素影響而使目標(biāo)執(zhí)行發(fā)生困難，無法解決時，可由目標(biāo)執(zhí)行人提出修訂目標(biāo)申請，經(jīng)上級領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)后，對目標(biāo)計劃進行修改，該項目標(biāo)同時免于考核；（四）目標(biāo)項目免于考核者，目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)報請目標(biāo)監(jiān)督人及時調(diào)整其它目標(biāo)項目分值，以免影響其它項目的評估于考核。第三章 目標(biāo)的執(zhí)行第十二條 公司應(yīng)對目標(biāo)的執(zhí)行過程進行有效地監(jiān)控，以確保目標(biāo)的實現(xiàn)。上級人員應(yīng)及時向下屬人員介紹自己制定的各項目標(biāo)及工作計劃，與下屬人員分別商定次級目標(biāo)。第十條 制定目標(biāo)應(yīng)與本部門或本崗位職責(zé)相稱，應(yīng)避免以下兩種情況的出現(xiàn)：（一）目標(biāo)重復(fù)，即上下級崗位所定目標(biāo)完全相同，或同級部門所定目標(biāo)完全相同；（二）目標(biāo)斷層，即下級所定目標(biāo)脫離上級所定目標(biāo)，形成上級目標(biāo)無人執(zhí)行的情況。 第八條 設(shè)置目標(biāo)應(yīng)注意，公司目標(biāo)、部門目標(biāo)及崗位目標(biāo)應(yīng)保持一致性，下級目標(biāo)要以完成上級目標(biāo)為基準(zhǔn)，其目標(biāo)值不應(yīng)低于上級目標(biāo)，不得與上級目標(biāo)相違背。第二章 目標(biāo)的設(shè)定第六條 公司的目標(biāo)管理分為三個層次：（一）公司目標(biāo)；（二）部門目標(biāo)；（三）崗位目標(biāo)。第四條 公司企管部為目標(biāo)管理及考核的歸口管理部門，負(fù)責(zé)公司目標(biāo)管理制度的制定、修改、解釋、實施和培訓(xùn)。第二條 目標(biāo)管理是公司的基本管理制度，公司及所屬各部門、各崗位的工作都要圍繞目標(biāo)進行。而在北興的這套目標(biāo)管理體系切實實施后，隨著企業(yè)管理者與廣大員工對目標(biāo)管理體系認(rèn)識的深入和接受程度的提高，目標(biāo)管理體系應(yīng)進行不斷的完善，目標(biāo)管理體系的作用也應(yīng)隨之逐步擴大，在考核結(jié)果的運用上，除了現(xiàn)有的為薪酬和獎金決策提供依據(jù)外，還要逐步的為企業(yè)人力資源工作的其他各個方面的決策提供依據(jù)。這就有可能使任何一種目標(biāo)管理體系在實施的初期都會遇到前所未有的阻力，而除了體系本身的適用性外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的勇氣與決心往往是克服阻力的決定性力量。因此，應(yīng)該將目標(biāo)管理體系的先進性與適用性緊緊的結(jié)合起來。這是認(rèn)識北興所有問題的前提，要求我們在設(shè)計時，應(yīng)該從現(xiàn)代企業(yè)制度對企業(yè)目標(biāo)管理的要求出發(fā)。北興目標(biāo)管理體系設(shè)計的基本原則是：一、把握目標(biāo)管理的基本原理目標(biāo)管理的及基本原理是前人在上百年的實踐中不斷摸索和總結(jié)出來的，并經(jīng)歷過無數(shù)個企業(yè)的具體情況的考驗，對我們設(shè)計目標(biāo)管理體系具有指導(dǎo)意義。再次，在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。公平理論對我們有著重要的啟示：首先，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。但如何評定績效？是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作中的努力程度和付出的勞動量？是按工作的復(fù)雜、困難程度，還是按工作能力、技能、資歷和學(xué)歷？不同的評定辦法會得到不同的結(jié)果。公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題，這主要是由于它與績效的評定有關(guān)。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。激勵水平高低（M）=期望值（E）效價（V）激勵是激勵水平的高低，期望值是人們對自己的行為能否導(dǎo)致所想得到的工作績效和目標(biāo)獎酬的主觀概率，效價是人們對某一目標(biāo)獎酬的重視程度與評價高低。在激勵過程中，還要適當(dāng)控制期望概率和實際概率，加強期望心理的疏導(dǎo)。然而由于人們在年齡、性別、資歷、社會地位和經(jīng)濟條件等方面都存在著差異，他們對各種需要要求得到滿足的程度就不同。第三，獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，當(dāng)然這個獎勵也是綜合的，既包括物質(zhì)上的，也包括精神上的。第一，努力與績效的關(guān)系。期望理論的基礎(chǔ)是：人之所以能夠從事某項工作并達成組織目標(biāo)，是因為這些工作和組織目標(biāo)會幫助他們達成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。三、期望理論期望理論是著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托所以，在強化手段的運用上，應(yīng)以正強化為主；同時，必要時也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結(jié)合。因而，強化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵和人的行為的改造上。所以，必須利用及時反饋作為一種強化手段。要取得最好的激勵效果，就應(yīng)該在行為發(fā)生以后盡快采取適當(dāng)?shù)膹娀椒ā?．及時反饋。同時，還要將目標(biāo)進行分解，分成許多小目標(biāo)，完成每個小目標(biāo)都及時給予強化，這樣不僅有利于目標(biāo)的實現(xiàn)，而且通過不斷的激勵可以增強信心。3．小步子前進，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強化方式也應(yīng)不一樣。例如，當(dāng)某種行為的后果是受人稱贊時，就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。強化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下：1．經(jīng)過強化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。正強化的方法包括獎金、對成績的認(rèn)可、表揚、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機會等。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的可把強化分為正強化和負(fù)強化。再次，麥克利蘭認(rèn)為動機是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就動機，以提高生產(chǎn)率。首先，在人員的選拔和安置上，通過測量和評價一個人動機體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義。如果某項工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通過直接選拔的方式找到一名高成就需要者，或者通過培訓(xùn)的方式培養(yǎng)自己原有的下屬。再次，親和需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。他們會從這種環(huán)境中獲得高度的激勵。 在大量的研究基礎(chǔ)上，麥克利蘭對成就需要與工作績效的關(guān)系進行了十分有說服力的推斷。2．權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。他提出了著名的“三種需要理論”，并得出了一系列重要的研究結(jié)論。三、麥克利蘭需要動機理論美國哈佛大學(xué)教授戴維僅注重“ 保健因素” 的提高，對員工并不能產(chǎn)生有效的激勵，“ 激勵因素” 才能真正起到激勵的作用；然而，有了“ 保健因素” ，員工不會產(chǎn)生滿意感，而缺少了“ 保健因素” ，員工肯定會產(chǎn)生不滿意感。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。二、赫茨伯格的需要雙因素理論雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。滿足需求的愿望對人產(chǎn)生激勵作用。 馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵因素等。4．尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。2．安全需要，包括心理上與物質(zhì)上的安全保障，如不受盜竊和威協(xié)，預(yù)防危險事故，職業(yè)有保障，有社會保險和退休基金等。一、馬斯洛的需要層次理論馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為人的需求有五種層次：1．生理需要，是個人生存的基本需要。齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司目標(biāo)管理體系設(shè)計方案北京深藍世紀(jì)管理咨詢有限公司2002年8月87 / 92目 錄目標(biāo)管理體系設(shè)計的理論依據(jù) 1一、需要理論 1一、馬斯洛的需要層次理論 1二、赫茨伯格的需要雙因素理論 2三、麥克利蘭需要動機理論 2二、強化理論 3三、期望理論 4四、公平理論 5北興目標(biāo)管理體系設(shè)計的基本原則 7一、把握目標(biāo)管理的基本原理 7二、結(jié)合北興的具體情況 7三、明確目標(biāo)管理的目的 7齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司 目標(biāo)管理制度 9第一章 總則 9第二章 目標(biāo)的設(shè)定 9第三章 目標(biāo)的執(zhí)行 10第四章 公司的目標(biāo)管理 11第五章 部門的目標(biāo)管理 13第六章 崗位的目標(biāo)管理 15附表一 累計貨款回收率調(diào)整系數(shù)對照表 18附表二 工資總額調(diào)整系數(shù)對照表 19附表三 部門考核總表 20部門考核總表——銷售部 20部門考核總表——企管部 23部門考核總表——財務(wù)部 25部門考核總表——辦公室 27部門考核總表——機電裝備部 29部門考核總表——生產(chǎn)技術(shù)部 32部門考核總表——采購部 34部門考核總表——保供部 36部門考核總表——質(zhì)保部 38部門考核總表——煉鋼車間 40部門考核總表——軋鋼車間 42部門考核總表——公輔車間 44附表四 部門縱向考核表 46縱向考核表——銷售部 46縱向考核表——企管部 48縱向考核表——財務(wù)部 50縱向考核表——辦公室 51縱向考核表——機電裝備部 53縱向考核表——生產(chǎn)技術(shù)部 54縱向考核表——采購部 55縱向考核表——保供部 56縱向考核表——質(zhì)保部 57附表五 部門客觀考核表 58部門客觀考核表——企管部 58部門客觀考核表——財務(wù)部 59部門客觀考核表——機電裝備部 62部門客觀考核表——生產(chǎn)技術(shù)部 63部門客觀考核表——質(zhì)保部 64部門客觀考核表——煉鋼車間 65部門客觀考核表——軋鋼車間 66部門客觀考核表——公輔車間 67附表六 部門橫向考核表 68部門橫向考核表——銷售部 68部門橫向考核表——企管部 69部門橫向考核表——財務(wù)部 71部門橫向考核表——辦公室 72部門橫向考核表——機電裝備部 73部門橫向考核表——采購部 74部門橫向考核表——生產(chǎn)技術(shù)部 75部門橫向考核表——質(zhì)保部 76部門橫向考核表——煉鋼車間 77部門橫向考核表——軋鋼車間 79部門橫向考核表——公輔車間 81附表七 員工考核用表 83員工工作任務(wù)表 83員工工作完成情況表 85員工職責(zé)履行情況表 86員工考核表 87員工投訴表 88員工面談記錄表 89目標(biāo)管理體系設(shè)計的理論依據(jù)目標(biāo)管理體系設(shè)計所涉及到的理論依據(jù)包括需要理論、強化理論、期望理論和公平理論。一、需要理論需要理論主要包括三個，即馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的需要雙因素理論和麥克利蘭需要動機理論。如吃、喝、住處。3．社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和贊許。5．自我實現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。僅當(dāng)較低層次的需求滿足后，人們才會追求高一層次需求的滿足。馬斯洛理論是一些激勵理論和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論的基礎(chǔ)。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。雙因素理論提出對員工的激勵效果與“ 保健因素” 和“ 激勵因素” 相關(guān)。 赫茨伯格的需要雙因素理論認(rèn)為，保健因素包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件、安全以及人際關(guān)系等，而激勵因素則包括工作本身、認(rèn)可、提升、成就、責(zé)任等。麥克利蘭是當(dāng)代研究動機的權(quán)威心理學(xué)家。麥克利蘭認(rèn)為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：1．成就需要：爭取成功希望做得最好的需要。3．親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。首先，高成就需要者喜歡能獨立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境。其次，在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對自己的工作績效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。最后，可以對員工進行訓(xùn)練來激發(fā)他們的成就需要。 麥克利蘭的動機理論在企業(yè)管理中很有應(yīng)用價值。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機有利于合理建立激勵機制。二、強化理論強化理論是美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納等人提出的一種理論。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負(fù)強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。負(fù)強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負(fù)強化。所謂強化因素就是會使某種行為在將來重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。2．要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。如有的人更重視物質(zhì)獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應(yīng)區(qū)分情況，采用不同的強化措施。對于人的激勵，首先要設(shè)立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而具體時，才能進行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹娀胧?。如果目?biāo)一次定得太高，會使人感到不易達到或者說能夠達到的希望很小，這就很難充分調(diào)動人們?yōu)檫_到目標(biāo)而做出努力的積極性。所謂及時反饋就是通過某種形式和途徑，及時將工作結(jié)果告訴行動者。一個人在實施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也能起到正強化的作用，如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種行為不予注意，這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會減小以至消失。強化理論并不是對職工進行操縱，而是使職工有一個最好的機會在各種明確規(guī)定的備擇方案中進行選擇。5．正強化比負(fù)強化更有效。強化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵和人的行為的改造上。弗魯姆對管理思想的重要貢獻。弗魯姆的期望理論辨證地提出了在進行激勵時要處理好三方面的關(guān)系，這些也是調(diào)動人們工作積極性的三個條件。人們總是希望通過一定的努力達到預(yù)期的目標(biāo)，如果個人主觀認(rèn)為達到目標(biāo)的概率很高，就會有信心，并激發(fā)出很強的工作力量，反之如果他認(rèn)為目標(biāo)太高，通過努力也不會有很好績效時，就失去了內(nèi)在的動力，導(dǎo)致工